企业财会信息化建设中的问题及完善措施

■郭小艳

（山西京能吕临发电有限公司）

财会信息化是充分利用计算机和互联网技术为企业建立集团化、网络化、一体化的财务管理信息系统，以实现跨模块、跨部门甚至跨企业整合实时信息，把企业的人力、财力、物力、产出及相对应的信息流、资金流、管理流等紧密地集成和综合，各部门业务环节直连财务，实现资源优化和信息共享。财务管理是企业管理中最重要的组成部分之一，加强财务管理应从财会信息化建设入手，以大力推广运用计算机网络技术和统一的财务管理软件为着入点，加大力度普及财会信息化作为改进财务管理的突破口，充分利用计算机和互联网的技术优势，全面提高企业财务管理水平，辅助企业管理人员经营决策。

1 企业财会信息化建设的重要性

1.1 财会信息化可以提高管理水平

财会信息化实施后可以大幅减少原有手工逐笔入账和核算的工作量，将传统财务工作流进行流程固化转型，由业务部门根据业务性质通过信息化系统既定规则发起业务流程，业务逐级推送至财务，将原来财务直接的手工处理更改为通过系统中固化的统计口径自动生成相关业务凭证和财务报表，把依赖个人手工处理转化为依靠信息化系统自动驱动，实现各部门数据的统一和集成，通过信息化系统将往返环节进行优化，改变各部门执行方式，节约了人为被动推动业务流转的时间成本，提高财务部门工作效率，保证了数据一门，共同放心使用，各级管理者可以实时的、动态的获取所需信息用以支持决策。

1.2 财会信息化可以加强成本控制

成本控制是财务管理的重点，通过财会信息化系统，各项成本业务的立项、审批流、内部订单形成，合同签订、费用入账等的每一项成本形成过程，系统都会逐笔统计，超成本不能发起申请，同时每个过程都会留痕，通过对比系统设置各项成本预算预警，可以直接看到企业各项成本的进展，将成本归集控制和预算管理进行对比分析，揭示成本发生情况，以信息化的方式管理与控制成本的发生，为企业经营目标的实现助力。

1.3 财会信息化可以严格资金控制

财会信息化可以自动实时生成现金流量表，资金计划通过系统执行，杜绝人为对支付供应商和金额的干预，保证资金计划执行的刚性，在银企直联的基础上实现资金自动收付，所有资金支付线上审批、自动对应合同清账付款等，加强对有限的资金进行合理的分配和运用，提高企业中短期现金流的预测，及时预警，保证企业资金的流动性。

1.4 财会信息化可以提高核心竞争力

企业对内外部各种信息的把握和变化快速做出反应是企业竞争力的一种体现，企业选择适合企业自身管理需要的财会信息化平台，关注系统信息的实时变化，从信息化中直接获取业务信息并提取企业管理关注的数据信息形成独特的数字管理模型，对相关数据的变化敏感反应，及时发现问题、解决问题、根据获取的数据及企业所处的内外部环境，结合经营发展需要，主动和及时的调整与制定合理的管理措施，从而避免在残酷的优胜劣汰中遭受损失，进一步提高企业的核心竞争力。

1.5 财会信息化可以改善企业内控管理

财会信息化让各部门日常的业务与财务部直接衔接，业务流转过程可以互相监督，互相监控，过程留痕，以统一的标准为准绳，并持续高效的实时监控，规范企业内部流程管理，杜绝人为因素导致的运行不规范。通过信息化系统实现由事后监督向过程管理和事前控制转变，有效降低内控风险，强化内部管控，优化企业管理流程，使得过程管控更为合理化、规范化、可视化，使内控管理更为民主和扁平化，较好的改善企业内部控制问题，为企业提供安全运营保障，健全企业的内部监督能力以及提升企业的风险应对能力。

2 企业财会信息化建设存在的问题

2.1 信息化建设的人力、物力、财力不足

很多企业认为财会信息化建设很重要，在积极推进财会信息化建设，但企业负责人管理理念并未真正转变，只是纸面上的支持，实际行动的支持不充分，没有发挥带头建设的作用，认为只要用到计算机工作就是财会信息化管理。比如在资金上没有足够的支持，使得信息化建设不能顺利进行；再者人员配备上不充足，使得财务人员不能抽离传统的财务业务，没有时间参与信息化建设，出现懂业务的不懂财务，懂财务的不懂技术，信息化建设的基本条件不能具备。同时在信息所提倡的“流程再造、方式变革”等思路下，企业负责人不是因为不理解信息化提升效率的能力，而是认为信息化带来的是“控制力的减弱”，个人的权限、企业的整体流程都处于变化之中，信息化建设是否还能保证原来的控制力不确定。

2.2 新系统的启用容易引起心理上的抗拒

信息化系统固化了很多的执行方法，流程操作，有的财务人员信息化培训较少，有的财务人员从事财会信息化还只会简单的使用日常财务软件，财会信息化的建设必然会增加新的工作量，日常工作繁忙不暇，谈及财会信息化建设认为能力有限不能胜任或者心有余而力不足，或者财会信息化建设后必然要熟悉新的系统、新的功能，向传统业务一样得心应手的进行信息化处理必然要付出自己大量的时间，从心理上拒接信息化建设。

2.3 信息化建设过程中困难较多

一种情况是在推行信息化建设时，只有财务部门使用信息化软件，其他部门没有使用同一个信息化系统；另一种情况是在推行信息化建设时，每个部门推行自己部门的信息化标准，只负责将自己部门所负责业务信息反映到信息化软件中，不同部门之间信息交叉时，因为数据维护原理不同，每个人之间的理解不同，各部门之间的信息无法实现有效连接，信息化系统反而成为业务正常流转的累赘，使得财务不能有效及时获得准确的、有用的信息，财会信息化不能有效的落地。

2.4 缺乏健全的内部控制制度

企业的财务管理工作涵盖的内容较多，范围较广，风险因素较大，有效的内部控制制度在信息化建设中发挥着重要的作用，如果企业财务信息化建设中没有相关的制度支持，放大内部控制制度的缺陷，也在一定程度上阻碍了信息化建设发挥其积极作用。或者虽然有内部控制制度但制度不能随着企业的发展和业务需要不断完善，使得内控制度真正效果不佳，管理者不能真正的通过制度控制风险。

2.5 财务管理基础薄弱

一是受地域因素或者行业特殊性限制，使得专业的财务人员极度缺乏，会计人员专业水平根本无法满足企业实际工作需要。二是工作模式受传统思想影响较大，老员工较多，年轻后备力量不足，财务人员不懂得或者不愿意跳出舒适区，忽略了财务分析和财务预算，将注意力集中在资金的收支，发票的入账等工作，创新改革的精神和动力不高。三是企业管理层对财务人员的管理力度不高，导致财务工作人员缺乏较高的专业水平和职业素质，不能够掌握信息化系统的关键要领，对于财务数据的真实性不能够保证，不能为管理人员及时提供准确有效的财务信息。

3 完善企业财会信息化建设进程的措施

3.1 各级领导带头参与信息化的建设和使用

财会信息化建设是企业财务管理甚至是企业管理的必然选择，企业管理人员应该高度重视财会信息化建设，领导者的倡导和支持对财会信息化的落地有着关键和决定性作用。各级领导应带头参与信息化建设，给信息化建设大力支持，树立财会信息化建设理念，推进财会信息化建设的团队组建，增加必要的人力、物力、财力，并对信息化建设过程跟踪和监督，为企业财会信息化建设起到真正的引领作用。关注信息化建设中存在的困难及问题，掌握信息化建设的人力、物力和财力是否充足，必要时每月召开推动会，了解信息化建设的具体情况，通过领导的高度关注传输给每一个参与信息化建设人员信息化建设工作的重要性和必然性。

3.2 完善信息化管理制度

财会信息化建设要与各部门协调推进，必须要有相关的管理制度。各级部门及时发现和统计信息化建设中的问题，互相沟通，将所有的业务活动按照流程进行风险分析，重新梳理原有手工管理的业务模式和流程，围绕系统实现的功能，按风险点进行梳理管控，根据实际存在问题补充完善相关管理制度。管理制度除要在充分认识企业现有问题和借用相关制度的基础上补充完善，使使用人员有章可循，还应去伪存真，去粗加细，对制度不合理的地方予以修订，以更好地发挥管理制度作为管理工作的应有效应，起到风险管控的作用，更加规范的促进财会信息化工作和其他后续工作的开展。

3.3 强力推行系统应用

停止收集手工相关报表，坚决使用系统数据进行业务推送，发现系统问题及时提交对口管理部门进行处理，发现其他部门操作问题导致系统数据错误后通过财务的理解对归口管理部门进行纠正。对使用信息化系统情况实施绩效考核管理，督促各部门将运用系统作为重要的管理手段。

3.4 加强财会信息化建设的人员配备

财会信息化建设必然要引入计算机软件的广泛应用，所以配备适合的人员是财会信息化建设的基本前提。好的信息化建设必须同时具备两种人才，技术操作人才和精通业务财务逻辑的人才，这部分人员不但要具备专业的财务业务有关知识，还必须对计算机软件操作有一定的基础，同时要有足够的培训费用支持。加大企业内部对于信息化建设贡献的激励举措，激活专业人员的学习创新动力和活力，鼓励学习、掌握并创造新技能，以备更好的使用财会信息化为企业管理服务。

3.5 加强部门之间的沟通

财会信息化不单纯的是计算机技术的应用，信息化推进代表企业管理流程和管理方式的改变，涉及企业所有部门的参与。所以，信息化建设初期，财务管理工作要以企业整体为单位，而不是简单地以财务管理部门为单位，建立相关的管理标准，所有部门制定统一的数据统计口径。确定和不断优化业务流程，加快信息传递，保证信息传递的途径统一，实现所有部门之间无障碍交流，降低沟通的时间成本，加强信息的整合，秉持协调推进，合作共赢的理念，为财会信息化的推进共同出谋划策确保其有效落地。

3.6 提高信息化建设的意识

从本质上来说，财会信息化系统只是一个管理平台，信息软件发挥的是辅助作用，最重要的工作还是要依靠人来决策完成。为提高信息化流程的适用性和效率，还应发动会计人员参与标准化流程的建设，转变管理观念，信息化建设需要训练有素的人员来切实执行，人员是信息化建设的必备要素。要提高信息化建设能力，首先要从人员意识方面着手，通过聘请专业人员或者实施财会信息化实施成功的人员到企业进行专题讲解，渗透理解信息化建设方面的内容，定期组织培训活动，不断丰富经验和视野，提高各级人员正确认识财会信息化建设的意识，端正工作态度，树立良好的创新精神，以积极的态度学习新工具，努力掌握并学习新技能，以确保企业的进一步发展。

3.7 规划信息化建设

因为信息化需要建设的内容比较多，所以需要整体规划，如果全部实施，投入的人力和项目管理范围会很大，不能很好的聚焦，项目容易失控。所以需要制定分步实施计划，充分规划，先易后难，各模块在建设初期和过程中保持沟通，比如可以先建设各部门可以单模块使用的系统，如财务管理部门使用的资金系统和结算系统，人力资源部门使用的工资系统。单模块建设完成后，经过前面的分步实施一段时间后，相关干系人员对财会信息化的理解会更加深刻，同时小闭环的形成也让大家看到了财会信息化建设的成果，这时再开始业财一体化建设相对较容易，甚至很多人会期待效率的提升。当将整体规划的系统都建设完成，就形成财会信息化建设的大闭环。这时系统之间的数据流、信息流完全畅通，彻底告别了人工衔接各系统的时代，效率也会大大提升。

4 结 语

总之，信息化建设的目的在于打通业务流与价值流，形成数据化建设助力企业管理人员决策，信息化的建设要从企业管理层牵头建设，并配备信息化建设的相关人、财、物，让精通业务财务的人员直接参与信息化建设，打破业务与财务脱节的关键问题。同时要建立信息化管理制度，并建设适合企业实际需要的流程，将流程、标准制度和信息化系统互相融合，用标准和规范激励或者约束各级使用人的行为。各部门人员在信息化建设期间和使用期间都要建立高效的沟通，不能各自为政，确保企业最终的信息化系统和业务能够紧密衔接，并且要根据企业发展战略的调整而不断摸索和优化，也要根据新理念和新技术的产生而变化。