电力建筑企业成本管理探析

■王 全

（顺大电力建设有限公司）

1 引 言

改革开放以来，我国在社会主义建设方面取得了显著的成就，人民生活水平得到明显提高，国家在电力建设方面投入的力度不断加大，对电力建筑企业的要求逐渐提高，原有的成本管理模式已经远不能满足现代电力建筑企业的成本管控需求。因此，利用现代信息技术，在保护环境的前提下，平衡电力建筑企业利润与成本之间的微妙关系，已成为电力建筑企业发展中亟待解决的重要问题。

电力建筑企业的成本管理是在保证企业完成既定生产目标的同时，严格控制成本投入，降低成本量，在“节流”的前提下创造新的盈利点。由此可见，电力建筑企业的成本管理直接影响着企业的经济效益，对电力建筑企业的发展起着十分重要的作用。

此外，社会主义市场经济体制与现代企业制度的紧密结合，使现代企业在强调创造利润“数量”的同时，更加注重企业发展质量，并逐渐向可持续方向发展。众多电力建筑企业为了自身的长远发展，不断提高自身在成本管控方面的意识，加大成本管控力度，从而增强企业整体的市场竞争实力。

2 电力建筑企业成本管理存在的问题

2.1 人员成本控制意识不足

员工作为企业中最活跃的要素，亦是企业发展中最重要的资本。由此可见，人员意识在一定程度上影响着企业的发展。但是当前电力建筑企业的人员普遍没有涉猎到成本管控的领域，脑海中缺乏成本管控的相关认知，这是导致电力建筑企业成本管理存在问题的根源所在，主要表现为：

（1）财务人员不熟悉经营业务。主要体现在财务人员对于建筑企业的业务了解不够全面。财务部门作为企业中兼具专业性与综合性的部门，对其财务人员的综合素质要求很高。作为企业的财务人员不仅需要具备过硬的财务知识，更应全方位了解企业的业务。只有这样，财务部门才能为企业管理层的经营管理和经营决策提供及时、完整、有效的数据和信息。否则，其数据和信息的全面性、可靠性、有效性将大打折扣，对企业预测分析和经营决策产生极大的不利影响。

（2）项目管理人员缺乏对成本管理的认识。电力建筑企业的主营业务以施工项目为主，并且项目分散在不同的区域，因此项目管理主要靠以项目部为主的项目负责人。但是作为一线员工的项目管理人员，更多关注的是安全、质量、工期、进度等具体项目实施，其关注问题的重点和角度不同于财务人员，如果两者之间的偏差和矛盾得不到及时的协调和解决，必将导致项目本身得不到有效的成本管理控制。

2.2 施工预算管理不够完善

凡事“预则立，不预则废”，预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及有计划有步骤的处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一目标的绩效。从预算阶段可分为：施工前期、施工中期、施工后期，各阶段存在的监管问题如下所示：

2.2.1 施工前期预算管理存在的问题

（1）预算编制项目成本构成不完整。有的电力建筑企业由于条件所限，没有专门的预算部门或专业的预算人员，预算一般由财务人员进行编制，但是由于专业限制，财务人员对项目施工过程了解不够全面，因此编制出的预算不能完整准确的反映项目成本的构成。

（2）预算编制成本预留调整空间较小。电力建筑企业受外部因素影响较大，如施工人员、自然环境等因素，这些不仅不具有可控性，而且将会产生很多预算外支出。但是财务人员在编制预算时，基于公司现金流等财务状况的关注，对外部因素影响的考虑较少，导致电力建筑企业预算编制成本预留调整空间较小。

2.2.2 施工中期预算管理存在的问题

电力建筑企业施工过程中需耗费大量人、材、机成本，但是作为项目的主要负责人基本不参与项目预算编制，因此在实际工作中，项目负责人更多关注的是安全、质量、工期、进度等问题，很少从成本角度考虑问题，这种情况导致的结果便是前期预算与实际结果之间的偏差过大。

2.2.3 施工后期预算管理存在的问题

预算分析主要是事后将项目实际结果与项目预算进行对比分析，从而比对预算与实际的偏差并找出原因进行总结分析，以便在今后的工作中更好的发挥预算的作用。然而，电力建筑企业信息技术普遍落后，很难利用现有信息技术对其财务数据进行有效利用。因此，预算分析不足将导致预算形同虚设，难以发挥其应有的作用。

2.3 成本核算体系不够科学

从结构上讲，成本核算是企业成本管理的一部分，从作用上讲，成本核算是成本预算与成本分析的基础。笔者通过对电力建筑企业在实际工作中的成本管理进行研究发现，其在成本核算中存在一系列问题。

（1）成本要素分解不科学。通过成本要素可以对企业发展过程中的各项成本进行拆分，为后续成本分析奠定坚实的基础。经过详细调研发现，目前企业多数财务人员的主要工作仍仅仅局限于算账、收钱、报税等工作，对企业业务缺乏深入的了解，导致成本要素的分解不够科学，与实际情况脱节，从而难以对实际成本进行有效的设计和管控。

（2）成本信息反映的滞后性。随着项目的开展，结合成本的实际发生情况，需要对前期的成本预算不断跟进和调整。但是在实际工作中，成本核算缺乏必要的监督机制，成本信息传递不及时，成本预算没有随着工程进度和实际发生及时的进行调整，导致项目成本问题反映具有一定的滞后性。

2.4 施工过程缺少成本控制

成本控制，是企业成本管理不可或缺的重要环节之一。对于电力建筑企业而言，同样遵循结果导向的标准，从其结果出发，我们需要重点关注施工过程，以达到成本控制的目的。但是，经过研究发现，在施工过程中存在的缺乏成本控制的具体表现，可以概括如下：

（1）建筑材料管控不严。作为成本的重要组成部分，材料成本偏高，将导致总体成本居高不下。施工过程中，如果材料价格未能得到有效的控制，且由于管控不严造成材料重复投入、不合理使用、非正常损耗等情况，包括浪费、丢失、毁损等，都将直接导致施工成本增加。

（2）工程分包管理混乱。由于施工规模、人员需求和专业性要求等原因，电力建筑企业往往需要将工程的部分或全部分包给其他施工单位。在分包过程中，由于缺乏对分包商的充分了解，加之在工时记录、材料投入和使用、工程量的统计和计价等诸多方面存在的管理不到位等问题，导致分包成本超出预期，甚至因分包商工程质量问题而承担巨额赔偿或损失。

（3）施工机械设备管理不善。机械设备作为电力建筑企业主要的生产工具，其运行状态在整个建筑工程中发挥着至关重要的作用。电力建筑企业在施工作业过程中，根据不同的施工工序，不可避免的要使用各类不同型号的机械设备。而在实际工作中，施工单位往往会疏忽对于机械设备的有效管理，进而造成非正常损耗，甚至影响整个施工效果与进度。主要表现为：

①所用机械设备的类型和性能与实际建造工程所需不匹配，施工精细度有待提高。

②施工现场缺少专业人员负责机械设备的日常维护和保养，加之机械设备长期不合理使用或超负荷运转，造成非正常损耗，轻则导致内部零部件损坏，重则有可能造成设备损坏无法使用，进而造成成本费用大幅度增加。

2.5 事后成本分析程度不够

成本分析即利用成本核算和相关资料，对成本构成、成本变动等情况进行分析，研究成本升降因素和导致成本变动的原因，从而寻求降低成本的有效途径。电力建筑企业在实际工作中，存在成本分析程度不够的问题，主要表现为:

（1）成本分析的广度不够。当前电力建筑企业的成本分析主要以合同预算为主，公司各部门之间信息共享不足，成本跟进不及时，从而导致成本分析维度不足，缺乏对整体成本的全面分析。

（2）成本分析的深度不够。当前电力建筑企业的成本分析主要围绕对合同执行过程中的人、材、机统计数据的分析，难以通过系统的成本模型将成本分析的内容具体到实际发生的细节，难以通过成本分析挖掘出成本深层次的内容。

3 电力建筑企业成本管理应对措施

3.1 提高全员成本控制意识

（1）树立全员成本意识。将企业所有员工作为成本管控的最小单位，加强企业员工在成本方面的业务培训，树立全员成本控制意识。使得成本管控的意识伴随着员工日常工作的每一个环节。

（2）提高员工素质。提高新聘员工的成本管控意识，加强现有员工成本管控领域知识的学习。员工素质问题可以分为两个方面去抓。首先，在对外招聘员工方面，需要引进高素质人才。其次，在已入职员工方面，需要加强业务培训，激励员工的自我学习。

3.2 完善施工预算管控制度

（1）施工前期加强对预算部门的业务培训。施工前期，应加强对预算部门的业务培训，使得预算人员在预算方面更具专业性的同时，更能详细了解本公司的实际业务情况，从而使预算工作更加符合企业实际工作的需要。

（2）施工中期加强对预算执行情况的监督管理。施工中期，应将实际业务的开展与前期预算编制进行紧密的结合，加强对预算执行情况的监督管理，充分发挥预算的实际作用，在一定程度上也能够完善预算的编制内容，丰富预算管理方法的多元化。

（3）施工后期加强对预算执行情况的分析。为此，企业应不断提高信息化程度，使得预算分析达到多维化，优化成本支出计划，更好的发挥预算在成本管控工作中的重要作用。

3.3 建立健全成本核算体系

（1）建立完善的成本核算体系。建立健全企业信息化系统，借助现代信息技术，建立完善的成本核算体系，从合同的签订，工程预算，施工过程中人、材、机等成本的发生、管理和控制，到工程完工的结算、分析等多个方面，对成本实施全方位的精细化管理，创造良好的成本管控环境。

（2）提高财务人员的专业素养。加强财务人员的专业培训，使其在提高专业能力的同时，熟知企业的业务内容和业务流程，在做好成本设计、管理、监督、核算、分析工作的同时，及时准确的为决策者提供有效的决策依据。

（3）加强部门间的紧密合作。成本管控不单纯是企业某一个人或某一个部门的事情，需要各部门之间紧密合作，资源共享，全员参与，才能达到最终的目的。

（4）建立健全审计监督机制。于企业内部而言，视企业规模，可设立独立的内审部门或专职内审人员，独立开展工作，完善企业成本管理制度，建立健全成本控制责任体系，监督审核成本的发生、控制、核算、分析等整个过程，从而形成完整的成本内部管理和监督机制。于企业外部而言，可聘请专业的审计团队，定期或不定期的对项目成本和公司成本管理制度进行审核和监督，提出改进意见，完善管理体制。这样，通过内部与外部之间的紧密结合，形成完整的成本监督体系，从而实现成本管控的最终目的。

3.4 强化施工过程成本控制

3.4.1 加强建筑材料管控

（1）实行订单预购模式。企业应建立采购订货的内控体系，对于市场价格波动较大的建筑材料，可结合市场行情，由财务部门与工程、供应等各相关职能部门共同确定订货时间和订货量，与供应商签订预购合同，将由于材料价格波动对成本产生的影响降到最低。

（2）建立健全成本费用偏差式管理。通过对材料采购价格、材料保管、使用、损耗等多方面的管控，借助信息化技术等辅助功能，将材料实际使用情况与项目预算进行对比分析，找出偏差原因，避免材料因重复投入、不合理使用、非正常损耗等情况造成的损失。

3.4.2 强化项目的分包管理

（1）加强资质管理。对于分包单位的资质严格把关，施工单位的资质必须与业主单位招标要求相符。同时，对于分包单位的资质与实际能力进行考察评估，择优选择，严把安全质量关。

（2）增强分包合同管理。无论劳务分包还是专业分包，都必须在合同中明确工程范围和安全管理责任。其中，分包合同中应详细明确工程的分包性质、施工范围以及分包单位的作业人员。同时，合同的金额要严格按照相关造价管理的规定予以确定。分包合同签订后，应及时与分包单位签订安全协议，方可允许其进场施工。

（3）加大对分包的管理力度。全面落实分包管理责任，建立健全分包管理机制，确保电力工程的安全建设。相关单位应对分包工程做好监督管理工作，坚决杜绝违规分包与转包的情况发生。同时，应加强分包工程现场管理，作业前对分包人员做好技术交底工作；施工过程中进行全程监控，全面掌握分包现场人员进出时间及出勤等具体情况。若项目为变电工程，则施工现场需要采取严格的封闭式管理措施。

3.4.3 完善机械设备管理机制

（1）建立设备管理体系，专人负责。根据项目实际需要，深入了解机械设备技术状态及性能，确定机械种类、数量等，制定进场计划，组织设备进场。

（2）加强设备监督管理，强化日常维修保养。 机械设备运行过程中，应做好日常检查和保养工作，认真做好运行、保养、维修记录，加强监督管理，及时发现问题，排除隐患，确保设备安全运行，控制设备维护成本。

3.5 完善事后成本分析反馈

（1）实行成本管控的效果复盘机制。对已经完工的项目进行复盘，充分利用现代计算机技术，加强部门之间的信息共享和传递，以保证成本分析的完整性、及时性和有效性，为其他工程的成本管理提供有效的参考数据和宝贵的经验。

（2）成本数据统计精细化。施工现场设专人对成本项目进行细致的分类统计，根据项目的实际情况和不同特点，建立成本模型，对成本的发生和变化进行全面透彻的分析，为成本控制提供准确有效的依据。

4 结 语

电力建筑企业作为我国的第二产业，是我国经济发展的支柱产业之一，不仅保证了我国社会主义市场经济的稳定发展，而且在满足我国电力能源需求方面发挥着不可替代的作用。因此，电力建筑企业成本控制与管理是一项相当重要的工作，应当作为一项长期任务来落实抓好。只有切实做好电力建筑企业的成本控制与管理工作，才能有效降低电力建筑企业成本，增长效益，从而在社会主义经济建设中发挥其应有的作用。