房地产企业开发项目全成本管理问题及对策探讨

■田宜禄

（港中旅（青岛）海泉湾有限公司）

2016年12月中央经济会议提出房住不炒的政策，以后每年的经济工作会议都强调房住不炒的政策，稳地价、稳房价、稳预期将在相当长的一段时间内成为房地产工作的基本要求。叠加行业大周期和政府管控机制的影响，房地产企业的项目利润率越来越低。在此背景下，向成本管控挖掘利润，推行全成本管理成为房地产企业的必然选择。

房地产开发全成本，指的是房地产企业在房地产项目整个建设周期过程中所投入的全部成本费用。主要包括：土地成本、建安成本、配套设施费、营业税金、财务费用、营销费用、管理费用、行政事业收费、规费、风险成本等内容，这些成本费用发生在项目前期投资决策、设计、招标采购、施工、销售、结算、交房等各个环节，房地产企业全成本控制需要重点关注设计、招标采购、施工等关键环节。

1 房地产企业全成本控制存在的主要问题

1.1 缺乏科学的成本控制体系及科学的成本控制理念

近年来，房地产企业越来越重视成本控制工作，全成本控制管控体系建设日趋完善，但也有部分房地产企业的全成本控制管控体系建设尚处于较低水平，相关的成本管控制度也不健全，还没有养成全员参与、全过程、全方位控制的成本控制意识，成本控制理念还停留在片面地强调降低费用开支层面，还没有树立科学的成本控制理念，有的房地产企业缺乏风险控制意识，不考虑企业的风险承受能力，盲目高负债扩张，一旦市场销售形势不好，就会产生巨大的资金流动性风险成本，给企业、购房者、供应商、金融机构带来巨大的损失。

1.2 对设计阶段成本管控缺乏足够重视

设计阶段的成本管控对房地产项目的成本管控非常重要。工程设计费只占到开发建安成本很小比例，只有1.5%～3%。但是其对项目总成本的影响深远，工程设计对项目总成本的影响达到70%～90%。控制房地产项目成本，设计阶段的成本管控非常关键。

很多房地产项目成本超目标成本，都是因为在设计环节没有加强成本控制而导致的。房地产项目公司在成本控制方面存在的主要问题：一是没有在设计阶段实施目标成本限额设计，引起下一步的招投标及施工阶段的成本控制失控的连锁反应，造成项目成本超出目标成本。二是造价工程师没有参与设计全过程。三是没有运用价值工程对设计方案进行分析优化。如笔者参与过的一个某县城的房地产项目，因为前期项目定位过于高端，赠送面积过多，对地下室面积没有优化控制，设计过程中没有及时地进行成本控制与预警，导致项目单方成本超当地平均房价30%，造成了项目后期的销售困难。

1.3 招标采购质量影响后期成本管控

选择一家实力强、报价合理的施工单位中标可以减轻很多项目管理工作，对成本控制是一个很好的保证，选到了合适的中标单位，省心、省力、省钱事半功倍，选错了中标单位，费心、费力、费钱事倍功半。项目公司在招采环节存在的主要问题：一是对合约规划重视不够，缺少项目整体合约规划环节或者是合约规划质量不高。二是没有邀请适量的综合实力强的招标人来投标。三是招标文件和招标商务工程量清单编制水平不高。

1.4 施工阶段成本管控不到位

房地产项目开发成本，除去土地成本外，施工阶段的发生成本占到项目总成本的70%～85%，施工阶段工作内容多、时间长，土建施工、安装施工、装修施工、绿化道路施工等交叉作业，施工阶段的成本管理是其全成本管理工作最关键也是最复杂的环节。

房地产企业在施工阶段存在的主要问题：一是项目公司对施工阶段动态成本管控能力弱，成本部门不能及时准确地获得施工阶段的工程进度、材料进场进度等成本信息，使成本部的成本报表缺乏及时性和准确性，削弱了企业动态成本管理的作用。二是设计变更和现场签证管控不严。随意更改设计方案，随意进行现场签证，造成施工成本随意增加。三是没有统筹好工程工期、质量与安全、成本的对立统一关系。

2 房地产企业全成本控制的对策

2.1 健全组织保障及制度保障，树立科学的成本控制理念

首先房地产企业要从组织和制度方面建立体系保障全成本控制的落实。在组织保障方面，房地产企业集团总部、各个子分公司及开发项目部都要设置专门成本控制部门，利用三级组织架构，保证成本控制工作执行到位，保证成本控制目标的实现。在制度体系方面，房地产企业集团制定企业总体的成本管控制度，子公司项目公司参照集团制度制定适合项目自身的成本管控制度，子公司、项目公司参照集团制度制定适合项目自身的成本管控制度，并将相关成本控制工作成果与员工绩效考核等挂钩。充分激发全体员工成本控制的责任心与积极性，保证全成本管理工作的质量和时效。其次，要树立科学的成本控制理念。倡导廉洁奉公、风清气正、勤俭节约、全员参与的企业成本控制文化。房地产企业高层要树立风险控制意识，根据企业自身实力合理控制资产负债率，防范盲目扩张带来的巨大风险成本发生。房地产企业中层和员工要做好全成本控制的过程控制，保证项目各阶段的动态成本合理控制在目标成本之内。总之，房地产企业全员还要树立科学成本控制理念，平衡成本与收入、成本与质量、成本与进度，成本与风险之间的关系，实现合理的项目利润，实现企业长远的总体效益。

2.2 加强设计阶段的成本管控

2.2.1 推行目标成本限额设计

限额设计就是对设计各个阶段的目标成本进行层层限额控制，在满足功能的情况下，保证初步设计总概算不超项目可行性研究报告的投资估算，保证施工图设计预算不超初步设计总概算，各专业按分配的投资限额控制专业设计。房地产企业在项目的设计前期、概念规划设计阶段、方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段都要有明确的设计限额指标。比如：设计前期可研阶段，必须根据项目土地的特质、当地市场房价、产品的初步定位、企业的合理利润等条件，确定出项目的投资成本估算限额。在方案设计阶段，必须进行多种强排方案比选，综合考虑市场认可度、目标成本、利润等因素，在保证初步设计总概算不超投资估算的前提下选择最优方案。施工图设计阶段，设计任务书中必须明确规定各项主要限额设计指标，如每平米钢筋用量、每平米混凝土用量、墙地面积比、窗地面积比等。各个设计环节的成本限额指标要环环相扣，逐步落实，保证项目总成本控制在目标成本之内。

2.2.2 成本管理部门参与项目设计全过程

设计管理部门要加强与成本管理部门和工程管理部门的沟通，保证设计的施工合理性，保证设计各阶段成本不超目标成本之内。成本管理部门尽可能全程跟进设计过程，保证不同设计阶段的设计成果对应的成本，能够控制在目标成本之内，如果出现超出目标成本的情况，及时反馈设计部门进行设计优化调整。

2.2.3 运用价值工程提升设计全成本管控能力

价值工程以产品功能分析为核心，以提高产品的价值为目的，力求以最低的寿命周期成本，实现产品使用所要求的必要功能的创新型设计方法。房地产企业在设计阶段要格局项目定位确定合理的建造标准，不追求花哨过剩的功能，适度从紧控制的成本，制定适配的目标成本限额。尽可能实现，让提高产品功能产生的溢价收入大于提高产品功能而投入的成本，或者是减少不重要的产品功能，成本的下降大于功能减少引起的收入减少。

2.3 加强招投标采购环节成本管控

招标采购环节成本控制，重点要从加强合约规划、甄选投标单位、编制招标文件和工程量清单等几方面做好控制，保证招标采购的质量，为后面施工等环节的成本控制奠定基础。

2.3.1 加强项目合约规划工作

合约规划是对项目整个过程中可能产生的合同种类、合同明细及合同执行要点得提前规划，对全成本控制很关键。合约规划具体包括：项目合同分类，各类合同的明细、每个合同的工程范围、合同间的界面初步划分、每个合同金额估算、合同签约计划、合同之间内容、组织、技术、时间上的协调等。高质量的合约规划，能提高招标采购的效率和质量，同时也会提高成本控制的总体控制能力，合约规划不只是项目公司的事，集团公司要加强对项目公司合约规划工作的指导。成本部门要高度重视合约规划工作，杜绝因合约规划不科学、合同界面划分不清晰，后期招标出现内容漏项，或者出现招标内容的重复，增加施工阶段的设计变更及签证，影响后期工作进度和工作质量，影响成本控制。

2.3.2 保证适量的综合实力强的投标单位参与投标

通过招标平台或其他渠道尽可能扩大公告的知晓范围，让足量综合实力强的施工单位参与投标。房地产企业一般会结合企业自身条件和每个建设项目的特点，根据企业资质、企业业绩、财务状况等条件对候选投标单位进行资格预审，必要时对投标候选入围投标单位进行考察，筛选合格的投标单位正式邀请其投标，尽量保证同一档次的企业竞争充分。

2.3.3 编制高质量的招标文件和商务工程量清单

首先招标领导小组组织由成本部门、工程部门、设计部门、设计单位、招标中介公司参加的图纸评审会，减少设计差错，补充设计漏项，明确材料选型及做法，为编制招标文件和招标控制价做好图纸基础工作。第二要提供高质量的招标文件，招标文件要明确招标项目的概况和特征、招标范围、计划工期、质量要求、评标办法、投标控制价、合同条款及各式、工程量清单、图纸等内容。其中合同条款及各式要明确承包方式、合同工期、施工界面、项目建设进度、双方的权利和义务、工程款支付条款、竣工验收、质量保修期、违约责任、风险等主要条款内容，便于投标人清晰编制投标报价。第三要提供高质量的商务工程量清单。提供的施工图纸和施工方案是经过招标审核后的图纸，保证施工图纸规范，图集引用清晰充分。保证工程量清单项目名称具体、划分清晰、齐全合理，特征描述清晰。工程量清单计价规范、列式工整、顺序合理，工程量计算准确，材料、设备品牌要求清晰明确，市场询价组价应准确。最后要预留一定的标书反馈时间，让投标单位反馈招标文件和商务工程量清单问题，对反馈问题招标人要在规定时间内统一澄清回复，及时改正漏项、计算错误、套价错误等信息，澄清文件同一时间通过邮件或其他方式发送各投标单位。

2.4 加强对施工阶段成本管控

2.4.1 加强施工阶段的动态成本管控

完善企业施工阶段的成本控制责任机制，压实工程部门施工阶段成本控制责任，成本部门与工程部门建立良好的沟通机制，成本部门也要深入工程现场何时工程进度，施工单位的请款申请必须要监理公司要签字确认工程进度及工程质量，成本部门按照合同规定严格审核进度款的合理性，财务部门付款后要第一时间向成本部门反馈，方便成本部门及时登记合同台账，成本部门及时编报动态成本报表，对成本出现的异常问题及时通报公司领导及相关部门。

2.4.2 做好设计变更及签证的管控

做好设计变更及签证管控，首先要建立健全相关的审批制度，合理规定项目公司设计变更及签证的金额权限，超权限的设计变更及签证必须报总部审批。其次要做好签证现场执行组织工作，选择合理的现场施工方案、施工方法，做好与原施工工序合理搭接，减少对原施工成品的破坏，合理安排材料的采购，合理组织劳动力。第三要做好设计变更及签证的完工验收工作，建设方、施工方、监理方三方共同完成现场实测工程量工作，登记验收记录。验收记录必须有三方代表签字，同时签证单由三方各留一份，结算时由建设方交审计单位，签证单必须连续编号。

2.4.3 统筹协调好工期、质量与安全、成本之间对立统一的关系

保证质量和安全是企业的底线，也是企业成本控制的重要保证。做好材料进场验收，所有材料必须提供生产厂家合格证明。重要的施工工艺必须施工样板先行，样板验收合格后才允许正式施工。建立健全施工质量保证体系，要求施工方严格按设计施工图纸施工，严格按规范标准施工。施工安全措施必须落实到位，防患于未然。要在保证工期、质量与安全的前提下，合理控制工程成本，不能应为成本控制而影响项目的工期、质量与安全，项目延期交付引起的索赔成本，安全事故引起的事故处理成本，项目质量问题引起的后期维修成本，都会导致项目成本失控，同时会影响企业的信誉。

3 结 语

房地产企业全成本控制是一个系统性很强且复杂的工作，需要房地产企业建立完善的组织和制度体系来保障，全员树立科学的成本控制理念，需要重点做好设计环节、招标环节、施工环节等的成本控制工作。如何打造企业信息化、精细化、系统化的全成本控制核心竞争力，科学管控项目成本，实现项目合理目标利润，实现企业可持续发展，这是当前房地产企业必须面对的挑战。