国有企业全面预算管理体系构建的思考

■王鑫禄

（青岛金胶州资产经营有限公司）

国有企业作为中国特色社会主义发展的重要政治基础和物质基础，是我们党执政兴国的依靠力量和重要支柱，是为实现中华民族伟大复兴上提供坚实物质的基础方面具有不可替代的重要作用。坚持党的领导、加强党的建设是我国国有企业的光荣传统和独特优势，是国有企业的“根”和“魂”。如何能更好的管理好国有企业呢，为了能让国有企业在经营中能得到有力的控制，全面预算管理应运而生。

1 国有企业实施全面预算管理的重要意义和作用

国有企业是国民经济的中流砥柱，国有企业利用国有资源，根据国家的战略方针和发展计划进行生产经营，但企业的资源是有限的，如何能利用有限的资源，发挥更多更大的作用呢，企业未来的效益会如何呢，怎样才能让国有企业在完成目标和经营计划的过程中不要无限度的挤压资源，造成资源浪费呢。全面预算，就是预防这种浪费，对企业未来的战略计划，用科学、体系的方法来给予量化，用数据的形式体现出来，并进行全面的监督、分析和评价，通过科学分析来调整偏离预计计划的经营活动，让企业能持续按照经营战略方向健康发展，从而达到国有企业预定目标，并不断总结，不断持续发展。

通过全面预算管理可以充分利用企业内部资源，做到合理配置，不浪费。在预算管理中，整个国有企业是一盘棋，预算需要对整盘棋中的棋子进行合理分配和利用，根据企业的各个利润中心的战略目标、实施计划和发展方向等方面需求合理的分配资源，对资源进行有效的协调和使用，从而确保国有企业整体的效益。

通过全面预算管理，可以科学的预测未来的生产能力、盈利能力，从而及时调整企业总体目标和战略计划，同时也能很好的预估企业的未来盈利水平。这样可以淘汰一些过时的，浪费资源比较多的、产出率太低的项目，来支持产出率高，附加值增长快的项目，从而让国有企业灵活经营，少走弯路，健康发展。

通过全面预算管理，可以用预算与实际经营消耗情况进行对比，发现国有企业在实际生产经营中存在的一些问题，具以进行原因分析，确认并发扬优点，改正错误，补全短板，并利用考核的手段来激发员工积极能动性，提高自觉性，督促员工认真执行企业全面管理规定。

通过全面预算管理，可以提前预估经营风险、财务风险，从而来评价风险，并做出风险应对方案，让企业的风险水平降到可接受的低水平。管理层可以根据各个利润中心的预算盈利水平，高风险对应高收益，根据喜好，来决策风险投资，特别是对新项目、新投资，通过全面预算分析可以清晰的分析出企业预期投资收益和风险水平，为新项目、性投资的后期运营提供有力依据。

2 国有企业全面预算管理体系构建中存在的问题

2.1 国有企业全面预算的组织授权和设计有待规范

全面预算需要国有企业的全员参与、上下结合，环环相扣，强调整体性，需要在全面预算的前提下，在决策的基础上，围绕企业的战略目标来授权某个部门来牵头执行，如果实施牵头部门的级别比较低，则各个利润中心为了不想被牵制，会以各种借口来敷衍和糊弄牵头部门，管理散漫、编制随意、执行和考核流于形式，不能发挥有效的控制作用；另外由于全面预算会牵制各个利润中心的利益，限制其资源的使用，同时普通员工又没有权限，不敢做主，所以，出现了上下脱节，牵头部门在协调深入调研时，各个利益中心因为不想被限制资源，则尽可能的多列支出，造成资源浪费，这样得出的预算结果就没有意义了。

现在很多国有企业都用的是增量预算，也就是先确定企业的产能、收入、成本、费用、毛利、净利等经营指标，在前一年经营数据的基础上编制下一年的全面预算，这样编制比较简单，各利润中心也比较喜欢，但是不能很好的与国有企业未来的战略目标、经营方案相吻合，没有结合企业未来市场情况、产品发展趋势、原材料市场供应趋势、政策、法律法规导向、新上项目、新技术和新材料以及技术改造等因素，造成实际生产经营中完全偏离预算轨道，无法依据全面预算来控制消耗，从而失去全面预算的意义。

2.2 全面预算的编制、执行和调整有待强化

全面预算的编制需要有对国有企业全面了解的人员来做，但在现实工作中，大部分国有企业安排普通财务人员负责安排和编制，很多财务人员财务知识面局限，没有综合管理能力，不能深入企业各个利润中心，不了解生产工艺流程，对原材料和产成品市场不了解，对企业的竞争对手分析不足，对企业的发展方向和定位领会不透彻，同时也对安全、环保等的政策、法规不清楚，造成在编制过程中很被动，只能把各个利润中心的上报数据进行简单堆砌，不考虑各个利润中心相称相符的协调性，从而起不到组织者的作用。另外，在国有企业中，一般企业机构复杂，人员很多，各部门的沟通不好，特别在编制预算的工作中会利用机会给自己部门做宽松的预算内容，也大大削弱了预算的有效性，进而是全面预算成为形式。

全面预算是一个滚动调整的过程，而在现实工作中，基本上一年的年底做完后就没有人在来负责调整了，任由预算偏离企业的实际经营情况，而再做下一年的预算时，由于害怕预算不足，就找各种理由增加预算，年复一年，预算永远都是形式，或者是很多利润中心为了能达到预算的准确率，做预算时找各种理由增加预算，实际执行时则根据预算来消耗资源，造成资源浪费，让预算失去意义，同时，会让管理层认为全面预算工作浪费精力，更加不重视，一切的全面预算最终发挥不到应有的作用。

2.3 全面预算的控制和绩效考核把控不严

全面预算的控制和绩效考核是决定预算是否能彻底贯彻执行中起决定性作用。但在实际工作中由于各利润中心对全面预算管理存在抵制情绪，认为是约束自己，很多员工由于未参入预算的编制，认为预算是领导们的事情，造成在监督过程中，监督人员和预算执行人员经常会因为监督预算完成情况产生分歧，相互攀比，再在加上部分部门负责人对预算不重视，不执行，使监督部门无法按照预算要求来控制经营，监督实效，预算管理实效，周而复始，恶性循环，就更让员工认为全面预算和自己无关。

另外很多部门为了应付全面预算绩效考核，编造数据，例如：为了预算的考核管理，将本应是管理费用的费用，换个说法来报销，从而做到了产品成本中，偷梁换柱，扭曲概念；还有的部门不履行考核制度，造成考核制度不能落实，考核成为摆设。

部分国有企业在全面预算的过程中过度的依赖预算，死板的利用预算，对实际经营中很多超出预算的项目不管不顾，虽然绩效考核成绩很好，但实际的管理却是达不到预定目标。

2.4 缺乏完善的、动态的全面预算分析及总结

全面预算是一个动态过程，需要不断的总结，根据实际情况来分析下一年的计划，总结上一年的经营教训，但很多实际工作中，大多都是完全照搬上一年的预算金额，不认真研究企业的经营目标、生产计划、市场环境、产业趋势等因素对本利润中心的影响，最后预算与实际的经营脱节，造成资源浪费，预算也成为了一种摆设。

3 国有企业全面预算管理体系构建的策略

3.1 建立有效的全面预算的组织授权和制度

建立全面、有效的预算体系，成立全面预算的决策、工作和执行机构，决策机构是全面预算的最高权力机构，对全面预算中的重要事项作决议，一般是股东（大）会、董事会、预算管理委员会以及各个利润中心的负责人。工作机构是全面预算委员会办公室，执行机构是各个利润中心。股东大会审议全面预算年度方案后，董事会负责编制全面预算方案，预算委员会审核各个利润中心的预算方案，汇总后报董事会审批，预算管理办公室是预算管理的工作机构，组织各个利润中心开展预算编制工作，预审、汇总、协调、跟踪和监督全面预算工作，这样，自上而下，逐级汇报，能够得到足够的重视。有了有效的组织授权，各个员工对企业未来的企业战略规划和经营目标都很清楚，根据规划和目标来制定计划，根据计划配制资源，所有员工都可以根据预算自主工作，避免盲目和散漫。

要想编制健全、有效的全面预算，国有企业的内部管理制度要跟上，第一，建立专门的预算管理制度，制度中要明确责任、统一方法、指定程序、覆盖全面，让全面预算执行部门有规可依，并且要有健全的编制、审核、修正、执行、监督、控制、分析和考核等必须的制度，从而提高预算管理的控制能力，达到全面预算管理的目的。第二，在编制国有企业的财务管理制度、内部控制制度、内部管理手册、绩效考核制度和员工激励制度时要考虑全面预算的要求，从而来夯实全面预算的制度基础。第三，全面预算管理制度要体现全面性、整体性，一切预算要从企业的战略规划、经营目标出发，全面预算不能是财务部门的事情，国有企业的所有部门和人员都要参与，上到国有企业负责人下到个利润中心的员工，都必须参与全面预算的编制和实施。第四，要有简洁、有效的预算流程，由于全面预算需要全员参与，要最终实现企业的经营目标，在实际工作中，预算的流程不易太复杂，简洁有效为原则，另外，预算是一个企业上下级纵向融合，各个利润中心横向平衡的过程，各个环节相互关联，相互影响，相互作用，牵一发有可能动全身，所以各个部门需要相互配合，从而达到全面预算的控制目的。

3.2 提升执行部门的专业能力，禁止随意调整预算

年度全面预算一经批准后，原则不能调整，在全面预算管理制度中要明确调整条件和权限，这样就要求全面预算的编制必须科学、可行、系统、全面。从人员安排上，全面预算办公室的工作人员不仅要有企业的财务人员，还要有各利润中心的人力资源、生产、采购、销售、技术、安环、研发等部门人员，这样体现了全员参与，考虑周全，便于协调和平衡，尽量避免了只有财务人员自己编制造成的较大偏差。

国有企业在预算期内，要严格根据全面预算要求来生产经营，但也不能过于强调预算的刚性，要刚柔并济，对于一些难以区分的项目，可以实行总额控制，而对一些重点项目则要重点审核，逐一落实，在编制时就要多与项目组沟通，强调必要性和合理性，在实际控制时，要做好跟踪，避免偏离预算，禁止超预算支出。

只有在外界环境发生重大变化、原材料、产成品市场偏离预期太大，企业的组织形式发生变化、不可抗力等情况下，导致原全面预算计划不符合企业经营需要的，国有企业才能根据全面预算管理制度的规定，根据授权的组织机构讨论决定后才能调整预算否则，不予调整。

3.3 加强全面预算的控制和考核

预算的控制就是在预算的实施过程中需要不断的将各个利润中心的业绩和资源消耗和预算进行对比，并总结和分析差距，从而实施改进措施，达到企业经营目的的过程。控制贯穿于全面预算的全过程，在编制阶段，审批人要认真分析各个利润中心上报的初步预算，对每一笔支出、每一个指标都要对比、调查，预防应付、编造。在执行阶段，预算审批人员要根据国有企业的内部审批管理制度和流程，根据全面预算的控制节点来，逐级审批控制。在考核阶段，考核人员需要落实各个利润中心的执行情况，检查是否有年度突击消耗情况。

全面预算管理需要与国有企业的考核制度挂钩，成为国有企业考核制度的一个考核项目，要有奖有罚，奖罚分明，考核指标的编制要具体、可行、可控、贴地气，不能好高骛远，对于预算编制全面、具体、详细，执行严格，预算指标完成较好的部门要进行奖励，奖励最终要落实到个人，并予以公开，接受全员的监督。对于应付预算，不认真编制预算同时执行偏差很大的利润中心要有力一定的惩罚，同时要注意方式方法，通过激励方式来为以后年度的全面预算工作提供基础，提升国有企业的全面预算管理水平，更好的实现企业的经营目标。

3.4 建立健全完善的全面预算评价和总结机制

评价和总结贯穿于全面预算执行的全过程，各个利润中心在执行过程中动态的评价和总结预算编制是否符合现经营阶段的需要，如何处理，在预算周期结束后，总结本周期出现偏离预算的情况原因，根据预算和实际执行情况进行内部因素和外部因素分析，找出有利差异和不利差异，对于有利差异在以后的预算周期中要继续发扬，对于不利差异要分析原因，制定解决方案，在以后的预算周期要避免再出现类似不利差异。

4 结 语

综上所述，国有企业实施全面预算管理对于企业的长远发展具以重要意义。全面预算管理可以涵盖企业的所有经济活动，并能够协调各个经济活动融合与合作，体现了整体性。全面预算管理作为一个预测性管理方式，可以在经营周期的起始阶段就能够做出详细的经营打算，具体实施时不盲目，有计划，同时可以根据全面预算来决策企业的经营策略是否正确，也可以核算某个项目的盈利性。从而选择投入产出比较高的项目，为企业的健康发展保驾护航。