构建供电服务公司培训1＋N 体系

■ 南京三新供电服务有限公司六合分公司 李光亮

南京三新供电服务有限公司六合分公司接受六合供电服务中心委托，下辖12个乡镇供电所、1个农电综合管控中心，主要从事六合农村地区低压电网运行维护、营销业务受理、电费及电价管理、线损采集及计量资产管理等工作。为了有效开展业务培训、实现培训结果与实际相结合、确保12个乡镇供电所业务人员全面掌握应知、应会内容，避免日常业务培训上大课、听讲座的培训效果不好，公司通过不断征询供电所业务人员对培训的需求，利用管控中心构建培训1＋N体系平台，提高培训效率、提升培训覆盖面。

实施背景

满足社会经济发展对农村地区用电的需要

当今社会倡导以先进的信息化技术引领实体经济转型升级，将农网改造升级与美丽乡村建设结合起来，建设新型农村电网，从单一供电向综合能源服务平台转变，打造一流的农村电力网络是摆在供电企业面前的一道必答题。

满足农网新时期管理方式的需要

结合电子应用系统的普及，有效开展业务培训，按需设计供电所人员培训方式，充分利用农电综合管控中心这一平台，拓展培训范畴，调整培训模式，利用管控中心1名业务专职对12个供电所对口业务专职进行一对一培训。

主要做法

明确总体目标，整体规划三新公司培训体系

实践电网公司总体战略，明确细化指导思想。南京三新六合分公司以农电综合管控中心为平台，以管控中心现有专职为载体，采用“短平快”的方式，开展乡镇供电所人员的理论与实践一对一培训，重点涵盖营销业务、电费管理、计量采集、线损管控、营配融合、工单处理和生产运维等。

完善体系实施路径，分段分解落实计划。为弥补农网管理中的“短板”，优化队伍人资分配，推进农电运维工作分类、分层、定人、定责部署，努力打造专业扎实、运作高效的农网运维团队。公司将总体目标分解成2个阶段实施：（1）初步推广培训1＋N体系，在12个供电所挑选1～2个供电所进行试点，在试点中不断总结经验；（2）全面推广培训1＋N体系，完成12个供电所的体系构建。

突出管理提升，建立综合覆盖机制

加强组织多方领导，统筹谋划高效管理。公司成立了培训1＋N体系工作小组，涵盖营销业务小组、电费管理小组、计量采集小组、线损管控小组、生产运维小组等，系统对1＋N体系进行优化和集成，明晰工作职责，畅通信息渠道，高效推进三新公司培训1＋N体系管理工作。

领导小组统筹规划1＋N体系发展目标，召集制定工作推进计划及阶段性目标，协调解决项目实施过程遇到的问题。各小组结合本组职责，负责推进落实职责范围内的具体工作，做好分析总结。加强内部信息沟通，提高决策的正确率，建立月例会和周例会制度，定期向领导小组汇报工作进度与存在问题，及时为领导小组决策提供依据，同时领导小组成员不定期带队到现场进行监督检查。

制定总体工作方案，落实常态管理机制。

制定总体工作方案。为加强培训1＋N体系落实到位，公司编制了《南京三新供电服务有限公司六合分公司培训1＋N体系总体工作方案》，指导各部门供电所做好培训管控工作，提高培训工作效率，实现农电培训水平质的提升。

常规事务管理机制。公司定期召开工作周例会，对培训过程中发现的各类问题进行综合分析，针对发现的问题提出具体解决措施并将责任落实到人，同时要将上次例会提出问题的解决情况进行总结，并提出下一阶段的培训计划及要求。

严谨计划管控机制。公司坚持执行周报、月报工作方式，根据每周每月培训计划完成的情况，形成发现问题、上传问题、统计分析、消除问题的闭环工作流程。

多维强化支撑，建立农电专业人才梯队

加强人才队伍建设，培训实战齐抓并管。公司坚持以人为本、向内挖掘，完善人才培养制度，通过挂职锻炼、师带徒、专题讲座等形式，强化对电力与信息专业结合的复合型人才培养，加强专业人才队伍建设。

为加强人才引导，大力宣传近年来农网工作中涌现的先进典型，引导农电广大干部职工向先进看齐，增强事业心和荣誉感。结合公司领军人才、培训师培养、质量管理和管理咨询项目实施等工作，加强农电专家人才培养，主动推动农电专家型、复合型人才梯队建设，带动农电队伍整体素质持续提升。开展农网配电专业基础培训，以点带面、点面结合提升整体专业业务技能水平。

强化文化融合，发挥文化引领作用。公司推进培训1＋N体系在企业文化建设中落地生根，推进1＋N体系与安全生产文化深度融合，组建专业农电培训团队，建立精益文化传输网络，强化文化引领，将文化力转化为推动企业发展的动力。

安全是电网公司的“生命线”，公司始终保持高度的责任心和敏感性，坚持“安全第一、预防为主”的思想，将农电培训与电网生产实际相结合，在生产工作中检验农电培训管理成效。通过文化建设培训，提升新时期员工的安全素质，安全文化培训保障员工技能稳步提升、应急能力及危险源识别能力持续增强，发挥安全意识的引领作用。

完善员工考核体系，健全奖励惩处机制。公司定期开展技能竞赛活动，开展难题攻关、技能大比武等，最大限度调动员工工作热情和积极性。合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的人员分散配备到各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，让人员使用尽其所能。加强班组的绩效考核，全面推行激励竞争机制。明确界定岗位职责，按照岗职责体系明确工作数量、工作质量、工作效率要求设置工作考核指标，并对工作考核指标进行量化，设定目标奖励系数，适度拉开差距，完善责任追究制度，进行考核奖惩兑现。

实施效果

农电管理水平显著提升

指标展示由每天等数据转变为了每天自行统计数据，各类业务流程由上级下发通知转变为提前做好管控与预控，疑难杂症问题由提问题转变为通过系统模块摸索解决方法。

1＋N培训体系的初步建立，不同于以往常规上大课的培训方式，一对一、点对点，边工作、边提问，是培训模式的一种新尝试，培训人员和受培人员均表示效果好、质量高，在不影响正常工作的同时，许多工作中常见的问题或难解的疑问通过1个月现场培训，基本上均能够解决，管控中心专职人员的工作效率也大为提升。农电综合管控中心业务专职以往每天至少耗费2 h对每个供电所相关业务、指标进行逐一核查通报、分析，耗时耗力，工作效率不高。经过培训，各供电所每天均能及时发布自己的各项指标、开展初步分析与研判，故障报修、频繁停电、业务流程、计量周期、欠费复电等各供电所均能自行预控，管控中心专职能够抽出更多的时间开展督办和疑难杂症问题的分析研判。

获得显著社会效益

通过构建三新公司培训1＋N体系，12个乡镇供电所业务人员实现了全覆盖培训，整体业务水平和管理能力显著提升。1＋N培训体系的初步建立使管控中心从业务管控、指标监控、问题分析、工作督办的职能中拓展到了业务培训，不但完成了上级相关工作要求，也培养出了一批能力强、业务精的年轻员工。通过近一年的分批轮训，培养出一批能力强、业务精的年轻员工，其中2名年轻大学生进入供电所专职岗位、3名年轻大学生走上班组长岗位，2名大学生走上供电所所长岗位，农电人才梯队逐步形成，为更好地履行企业社会责任发挥了重要作用。