企业成本管理与经济效益的联系

刘亮平

(淮南市东辰集团创大公司，安徽 淮南 232001)

伴随中国的商业越来越成熟，各行各业都在进入“存量市场”，它与增量市场最大的不同，一是用户不需要企业去培养或教育，市场环境、市场条件完全成熟；二是市场的增量变慢，市场竞争更加充分，形成“红海”经济，而且对手越来越多、越来越强。为了使企业能够在竞争的潮水中博得生存、发展的空间，成本管理工作的实施、完善是企业夯实基础、展翅腾飞必不可少的条件之一。

一、企业成本管理的意义

企业发展离不开成本管理工作，为了达到企业制定的目标，通过管理层对企业生产经营的各层面，进行不同的组织、协调、控制过程，完成阶段性成果。成本管理的核心是效率和效益，成本管理的基础是人、是全体员工，要坚持以人为本。在日常管理过程中，要不断夯实成本管理基础，挖掘内生动力。成本管理通过成本费用的归集、核算、分析，用数据反应管理背后的现象，通过这些数据，使企业经营者能够全方位掌握企业运作情况，提高决策的准确性。所以提高会计成本管理水平，也是在提高企业的管理水平，企业的管理水平上升，自然也有利于企业创造经济效益[1]。

二、管理过程管控措施

(一) 管理观念要不断提升

企业成本管理观念仍较原始，对成本管理工作认识不够，成本管理工作重心和投入不足。一是认为成本管理仅包含生产过程，忽视了其他方面的成本管理工作，将成本管理等同于降低生产成本，有的甚至因此降低了产品质量。二是认为成本管理只涉及企业内部，实则不然，相关企业与相关领域的运行成本也会影响企业制定发展计划，所以也要纳入会计成本管理工作中[2]。企业要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，必须平衡好质量和成本的关系，既不能以次充好，提供劣质产品；也不能用昂贵的材料生产普通的产品，入不敷出，使企业不能长久持续地生存下去。质量是一个企业在市场环境下生存和发展的基石，如何权衡质量与成本的关系，管理者需要不断地摸索、改进，更加注重以质量为导向，努力提升控制和解决质量问题的能力水平。企业应当适时制定合理的奖罚机制，奖优罚劣，以奖促管，以奖推管，提高职工参与度。举办年度成本管理工作总结，讨论成本管理工作的得失，将现阶段成本管理的特点进一步巩固、延伸，根据成本管理的结果和中间过程的作用，划分阶梯，给予晋职晋级、板报宣传等精神和实物奖励，让员工有获得感、成就感，在今后的工作中，用心用力，不断思考，小修小改，为工作提供源源不断的动力。同时加大对市场环境的研究判断，协调采购、能源、运输、客户、政府等方面的关系，理顺企业外部关系，为我所用。

(二) 人员素养不足

企业成本管理中人员素养不足，主要原因是激励约束不匹配，只注重人员的学历、履历，未能与各个企业现阶段的实际进行对照。人员进入流程中，融入速度慢，与现状矛盾，不能及时发现问题，不能有效提升成本管理水平，不能达到进一步降低成本的目的。实际工作中要根据企业发展的不同阶段，做好人才的引进和培养工作，不要好高鹜远地统一引进海归、博士、院士等高层次人才。要根据企业实际，打破固有藩篱，不拘一格选人用人，盘活企业的存量人才资源，把企业现有的、岗位需要的、能够胜任的人才培养起来，使用起来，解决企业日常成本管理中一些问题。同时，采取市场化办法，产学研结合等方式，解决特定的问题。持续加大高层管理人员和中层管理人员的培养和使用。高层管理人员是火车头，把方向、定目标、管大事，要具有前瞻的发展思路，创新的战略思维，超前的管理视野，合理的知识结构，团结协作，履职尽责。中层管理人员承上启下，联系左右，是企业的中流砥柱，要自树高标，勇于创新，想作为、能作为、善作为，要敢于担当，提高执行力，善于发现问题，解决问题，把“小事”做好，不断提高自身工作能力，提高所带职工队伍解决实际问题的水平。

(三) 管理机制不健全

目前，大部分企业没有自己内部的成本管理制度，或是内部成本管理制度不健全，目标不清晰，权责不明确，主要通过引用行业中统一的会计体制来完成会计成本管理工作，但是，行业体制与企业内部其他制度相冲突，让会计成本管理工作的工作人员难以协调，并做出合理的应对，极易出现一些财务风险[3]。企业理应根据自身规模大小和发展阶段，制定符合实际状况的成本管理措施，并不断完善细化各项执行条件，定期或不定期进行内部训练，提高执行力，使成本管理人员能够明确自己的职责范围，在实际管理过程中，通过实务处理和管理沟通，及时发现管理短板，提出解决思路和办法，持续提升企业成本管理水平。通过提高企业内部营销、生产、研发、质检等部门沟通协调的及时性有效性，针对性加强业务知识培训锻炼，进一步完善细化各项制度、规范、作业文件等，按照岗位职责制定相应措施，并监督各项政策的具体落实情况。

三、成本管理绩效案例

A公司对主要产品B生产线升级，为进一步挖掘成本管理与企业经济效益潜力，开展管理绩效调研评价。

(一) 基本概况

人员情况：2020年末B车间总人员85人，其中管技人员7人，管技人员与升级前相同。从人员结构和组织看，除新增运转班9人为产成品库转运及车间原材料转运外，人员实增3人，组织结构基本相同。从技术工人组成看，因内退、调离减少4人；电工7人中新调整3人；机工5人中新调整3人，对员工操作熟练程度有一定影响。生产班3班2运转，单班工时延长，但生产作业时间一致。生产系统及运转：B产品生产线包括1#、2#两条生产线。1#线由1条胶泥线、1条固化剂线配4台罐装机，生产中速B产品，规格型号相对稳定。2#线由1条胶泥线、2条固化剂线配4台罐装机，生产快速、超快B产品，规格型号、凝胶时间等变化相对较多。B产品从投料至搅拌属机械式生产，由罐装机自动生产成品，但成品后续分割、入箱、打包等工序仍采用人工方式。B产品生产线由机械、自动和人工三种作业方式组成。新生产线比原生产能力增加1倍。两条生产线可实现中速、快速、超快等不同产品同步生产，系统从单一输送改为三线输送，更有利于常规、非常规产品的生产组织；两条生产线同步作业，可根据需求调整使用，生产保障更强，作业效率更高。

(二) 管理绩效分析

2020年生产B产品2 146万支，比上年减少344万支，常规产品占总产量的98.95 %。新增的非常规产品产量23万支，占比1.05 %。

1.生产台班分析。公司目前执行的台班产量标准，根据不同规格、型号的常规产品计算，分别按4机、5机对比。2020年5机实际生产天数，比最低产量标准生产天数多51天、月均多4.25天，比目标产品标准生产天数多89.3天，月均7.44天。现5机实际生产天数仅与4机最低产量标准生产天数持平。2020年台班产率比去年下降24 %；以使用台数和生产天数综合比生产效率下降30 %。

2.用工及组织分析。车间三个生产班，目前每班配置机头工7人，比实际开机数多2人，考虑机头工培养及技术储备，但普通操作工净增6人。从车间用工总体分析，机电工负责维护、保养设备，机头工直接关系到生产效率和产品质量，投料和中检是产品原材料配比源头控制的责任点，生产操作工和运转装卸工体力劳动量较大。车间提高效率和质量的重点是提高机头工操作技术水平，减少用工的关键是后续生产由人工向自动生产升级。

(三) 物耗分析

1.原材料分析。2020年根据定额，B产品原材料超支11万元，超0.46 %，符合2 %的节超范围。B产品原材料从价值比较，树脂、石粉分别为60 %、10 %；从重量比较分别为15 %、80 %。2020年比上年同比增加树脂消耗120吨，减少石粉消耗95吨。

2.辅助材料分析。2020年新装备系统辅材消耗80万元，比去年增加24万元。新的生产系统与老系统虽不能同比，新装备系统维护性辅助材料消耗应大幅减少。

3.电耗分析。2020年B产品用电总量61万度，生产单耗285度/万支，因设备系统与上年发生较大变化。但生产单耗比上年增加21度/万支、增幅8%，主要因台班生产效率降低所致。

(四) 产品质量分析

一是，质量控制。B产品从投料、搅拌至产成品属常态化作业方式。二是，与同行业生产技术比较。生产质量控制水平高，适应范围广，应对能力强。公司生产历史最长，规模化生产30年，整体实力强；科研、生产、车间的技术管理人员配备全面、员工生产技能较好。装备最新，系统完善，在生产能力富余的条件下，有利于抓质量控制；中心化验室、车间中检的设施、人员超过同类企业，检验方法多，应用实践广。专业的产品研发团队，对产品性能及应用有丰富的经验和成果，在市场开发、服务中能够指导帮助不同的生产商，解决生产过程中的疑难杂症。三是，质量问题集中反映在主要原材料方面。主要原材料因供应渠道不同，原材料性能差异，正常条件下经质检可预先发现，通过工艺配方调整可以修正。12月树脂异常消耗22吨，每天用量多近1吨，经公司责查现基本恢复正常消耗。反映出对产品质量异常情况不敏感、偏滞后。因原材料变化对产品质量的影响程度和范围，客观因素应查清查透，量化细化，主观因素应追根求源，责任担当；针对今年以来发生的各类型质量问题，应吸取教训，总结经验，抓住质量控制的关键点，主动应对，拿出措施；避免同一质量问题的重复出现，减少系统性、多批次的质量问题发生。四是质量成本。B产品成本是由原材料消耗量构成，每支产品重量是衡量成本、毛利的主要依据。2012年行业标准，产品直径±0.5 mm，长度±5 mm；公司标定了产品重量，规定重量≤(500±10) g或>(500±15) g。经对B产品抽样分析，与公司产品标重比，平均超重16 g，最大差异平均超重37 g，最小差异平均超重-5 g；产品最大超重94 g，不随产品长度增减呈线性变化，与公司产品标重设定区间集中度差。产品重量控制应充分利用行业标准允许值，调整产品生产直径，控制好重量异常偏差，随产品长度递增，产品重量达到标重的下限、中值、上限。

(五) 车间效率成本分析

因台班产率下降24 %，按最低产量标准，增加生产天数51天；将增加的天数折合为2个月。因减少2个月生产工作日，可节约直接生产用电9万度，8万元，相应减少设备磨损节约辅材13万元。与上年比多耗树脂120吨，价值87万元；少用石粉95吨，价值1万元。如产品超重控制在产品标重值，按每支平均减少16 g，年增加产成品重量343吨，以产品平均重量540 g可折合产品63万支，按综合售价可增收133万元。减少2个月用工，可节约直接人工成本约60万元。在产能富余条件下，车间通过提高台班效率，减少异常消耗，控制好产品质量、重量，就是节本增效；车间在生产过程中，成本挖掘潜力较大，直接或间接效益空间丰富。

(六) 管理绩效评价及建议

2020年面临新装备系统使用，生产任务不足，主要原材料供应渠道变化等新形式；车间实现了安全生产一周年，能够维系基本生产，在常规产品的基础上，试生产加长、加厚、双速等小批量非常规产品，完成了出口产品生产任务，为公司产品品种多元化，适应市场发展奠定了一定基础。但车间在生产效率、产品质量、成本管理、作业环境方面处于应对、被动局面；生产管理在适应性、主动性、超前性等方面仍显滞后。

1.建议以生产线划分班组。车间1#、2#生产线装备系统独立，产能一致，中速、快速和超快产品在1#、2#两条生产线的产量占比为57 %：43 %，分布较为合理。以线划分两班，现有人员配置可满足班组划分需要，更有利于班组内部组合和调整。两班制分生产线生产，在设备、台班、质量、物耗等方面有益于管理、控制和量化考核。

2.夯实生产管理基础工作。以每班产量为基础，健立健全当班材料收、发、存日报，做好材料消耗定额与实际消耗比对分析；对两条生产线不同产品的台班效率、产品质量、重量、辅材消耗，逐日统计、按班写实、动态管控。加强原材料验收，发现偏差及时与供应部共同复磅，据实领料，有利索赔。

3.认真吸取生产过程中的经验教训，针对原材料性能变化制定生产预案；加强投料、中检的准确性和责任心，规范灌装机操作控制，避免同类型不合格产品连续作业、批量生产；从生产技能上提高和掌握非常规产品的成品率。