企业财务管理转型路径分析

2023-01-06沈勇中国储备粮管理集团有限公司贵州分公司

环球市场 2022年5期

沈勇中国储备粮管理集团有限公司贵州分公司

新形势下，企业财务管理转型已成为推动企业长远稳定发展的必经之路，不仅是贯彻相关政策的要求，同时也是企业满足时代发展要求的必然措施。因此企业需要更新发展理念，完善现有制度与相关条例，积极引进先进的管理理念，为财务管理转型夯实基础。目前企业经营发展过程中，其财务管理模式与其发展需求存在不符，对企业的发展造成阻碍，财务管理转型便是解决这一问题的主要途径。通过推动财务管理转型能够实现财务、业务的有效融合，进而有效提高企业的整体管理效能。另外，财务管理的转型能够提高企业财务管理部门应对挑战的能力，全面掌握一线业务活动情况，实现对运营成本和风险的有效控制。新时代背景下，企业需要认识到财务管理转型的重要性，加快转型速度，优化管理模式，有效落实深化改革工作，推动自身长远稳定发展。

一、企业财务管理转型的趋势探讨

（一）核算型向管理型的转变

企业传统管理模式具有明显的滞后性，主要体现在注重事后管理与核算，因此决策失误情况严重，比如企业进行投资规划的过程中，缺乏全面的分析，投资盲目性现象严重，未对成本效益进行评估，进而影响投资活动的效率，导致企业资源的利用率下降。新形势下，企业需要注重角色的转变，保证核算工作有效落实的基础上，将管理的侧重点放在决策工作，充分发挥管理会计的职能和作用，为企业决策工作提供重要参考依据，摒弃传统模式下以承担核算职能为主的管理模式，优化为以预测企业未来发展趋势、控制与评估各项生产经营活动的新型管理模式[1]。另外，在供给侧改革背景下，需要财务管理发挥分析作用，为企业决策工作及时识别关键信息，制定科学合理的投资方案，推动财务管理的升级转型。

（二）低效型向价值型的转变

目前市场竞争愈发激烈，企业为了提高自身竞争优势，需要注重成本战略规划，在科学控制各项成本的基础上，创造更多的价值，进而提高自身的综合效益与竞争能力。企业成本管理工作内容不局限于生产环节，同时需要挖掘其管理效能，充分发挥管理的作用，实现全方位的成本管控。对财务管理工作来说，需要突破传统模式的桎梏，强化内生动力，实现降本增效的目标，不仅需要加强对重点环节、岗位的管控，同时需要建立完善的绩效考核机制，提高全体工作人员的成本意识以及工作积极性。除此之外，需要保证价值链资金管理工作的有效落实，进而防范风险。因此企业需要以风险防范的管控为基础，不断延伸融资渠道，预测融资规模，制定科学合理的融资方案，合理选择融资手段。

（三）粗放型向集约型的转变

集约型管理模式主要指企业内部组织机制的不断完善，建立垂直、集中、系统的管理机制，另外需要注重资金管理的集约化，实现对企业内部现有资金的全面管理，建立预算管控机制，将预算作为资金合理分配的重要依据，坚持收支两条线管控原则，对每一笔资金的使用进行科学规划，进而提高资金的利用效率，有效规避风险[2]。除此之外，企业需要提高资金的动态化管理水平，管控信贷增量，在保证资金安全的基础上促进其稳定发展。

二、企业财务管理转型现状

（一）会计职能难以满足企业管理要求

企业财务管理工作人员需要结合企业发展战略和相关要求制定与实际相符的财务管理工作方案，同时需要具备较强的专业能力，深入分析企业发展现状，根据既定方案为管理层的决策工作提供数据支持，充分发挥自身的辅助作用。但是目前我国部分企业财务管理工作人员的综合素质参差不齐，主要原因在于：首先，我国诸多企业在发展阶段极易受到传统管理理念的影响，因此导致目前管理工作固定、单一，认知不足，实际工作过程中难以结合企业发展要求更新理念；其次，企业发展过程中对管理会计专业素养的培养力度不足，缺乏完善的培养方案，因此对管理会计工作的开展造成影响；最后，新形势下企业对管理会计及财务管理工作人员的要求更高，但是在人员待遇方面并未做出改变，因此导致相关工作人员的工作积极性和主动性不足，同时难以吸引外部优秀人才[3]。

（二）企业信息化管理水平低下

企业财务管理的信息化建设能够为管理会计工作提供准确的数据支持，帮助全面、准确分析企业财务管理运行情况，进而有助于管理人员对目前发展方案进行适当的调整与修改，有效提高既定计划的合理性与前瞻性。但是结合现状分析，部分管理人员缺乏对财务管理信息化建设的重视，在资金和精力投入方面存在明显不足，进而对企业财务管理的信息化建设造成阻碍。企业财务管理信息化建设需要全体人员的共同参与，但是部分工作人员的认知水平低下，认为财务管理信息化建设是财务管理部门的任务，与自己无关，并未参与。另外，企业财务管理的信息化建设需要建立相应的平台，虽然诸多企业建立了相应的平台，但是平台的建设与实际不符，难以满足发展要求。

（三）财务管理职能滞后，业财融合不到位

企业财务管理成功转型前，财务管理工作仅能发挥基础核算职能，潜在的价值难以体现。财务管理职能较为滞后，企业内部形成的数据信息应用水平低下，因此企业难以利用相关数据信息强化业务活动中的风险防控能力。同时，多数企业缺乏业财融合意识，并且尚未认识到业财融合对于推动财务管理转型升级的重要作用[4]。企业业务和财务部门尚未实现有效融合，缺乏先进的信息化管理体系作为支撑。财务管理人员对实际业务活动运行情况了解不足，业务人员缺乏对财务工作流程的认识，均无法从思想层面认识到财务管理对企业经营管理的意义，因此业财融合难以得到有效落实。

（四）风险管理体系不完善

风险管控是管理会计的主要组成部分，该项工作的实施能够及时识别企业生产经营阶段的潜在风险，提高企业的风险防控能力。但是目前我国诸多企业存在风险管理体系不完善的问题，首先，部分企业开展风险管控工作过程中专业人才匮乏，企业风险管理工作多针对低风险展开，盲目性严重，缺乏针对性[5]；其次，部分企业缺乏的风险管理事后评估工作的重视，事后评估生产数据信息未得到有效利用，进而难以发挥数据信息的作用。

（五）预算管理质量低下

预算管理是管理会计的主要内容，目前企业预算管理仍存在一定的问题，主要体现在多数企业的预算规范是根据下一年度的发展规划制定，并未充分考虑企业的后续长远发展情况，同时因为业财融合存在不足，导致预算与企业的实际经营、发展情况存在严重不符，进而导致预算管理情况与实际不符，对企业的生产经营和发展造成不利影响。

三、企业财务管理转型的有效路径

（一）加强财务管理人才队伍的建设

财务管理工作人员的综合素质对财务管理质量有决定性影响，是管理会计工作开展的重要基础，结合目前企业财务管理工作人员现状，加强专业财务队伍建设需要从以下几个方面展开：首先，强化财务人员的转型意识，帮助其树立转型思维，企业需要加大宣传力度，使工作人员能够充分认识到管理会计的重要性，使财务管理成为财务人员的主要发展方向[6]；其次，建立相应的培训机制，通过开展培训、教育活动强化财务人员的专业能力，企业可以聘请专家进行培训，不断提高工作人员的综合素质；最后，提高财务管理人员的薪酬待遇，部分企业的薪酬机制较为严格，需要完善绩效考核机制，激励和引导财务管理人员向管理会计发展，同时有助于吸引更多的外部专业人才，推动财务管理的转型和升级。

（二）加强企业财务管理信息化建设

提高财务管理的信息化水平有助于实现企业管理快捷准确、高效整合、分析相关数据信息，进而有效提高管理会计的工作质量和效率。首先，需要不断强化企业全体管理人员对信息化建设工作重要性的认识，加强重视，保证财务管理信息化建设的全员参与，投入更多的时间和精力，确保信息化管理的有效落实；其次，企业需要加大宣传力度，使全体员工认识到信息化建设的重要性，明确业财一体化体系的全员参与性以及功能共享性，通过建立完善的绩效考核机制、奖惩机制，进一步提高业务人员参与财务管理信息化建设的积极性；最后，加强财务管理人员对反馈信息的重视，提高其对数据信息的敏感度，确保反馈信息能够充分发挥自身的作用，优化与完善财务管理信息化体系[7]。

（三）推动财务管理职能升级，实现业财融合

新形势下，企业财务管理传统的核算功能与现代化企业发展要求存在严重不符，因此企业需要加强对管理会计价值功能的重视，推动财务管理职能的审计，向管理会计进一步发展[8]。首先，企业需要对财务人员进行重新分类，合理设置岗位方向，比如说将一些学历层次高、财务知识体系扎实以及管理能力强的财务人员分类至管理方向，未来阶段促进其向财务战略以及企业决策等高级管理方向发展；对于会计基础核算能力较强的财务人员，分类至核算方向，未来发展阶段通过建立财务共享中心，可以促进该类财务人员向系统支持等信息化方向发展；对于具有较强沟通能力、业务财务知识贯通能力较强的财务人员来说，需要分类至业财支持方向，未来发展阶段向业财一线发展。其次，对财务价值进行分类，以企业经营业务流程为基础，通过对方向的合理调整，专项化服务企业经营全部环节，加大专业渗透力度，实现业财融合；最后，财务价值传输，推动企业管理转型，通过合理运用管理会计理念，充分发挥价值分析作用，通过财务报表、预算执行分析、成本管理、投资分析等财务方式为决策提供支持，将价值最大化作为运营发展目标，将价值驱动作为企业战略决策的关键。

（四）建立完善的风险管理体系

企业建立完善的风险管理体系需要注重对事前、事中、事后全程的风险管控，加强对风险识别、风险分析和风险应对队伍的建设，保证事前积极参与、事中持续追踪、事后全面分析。对财务管理人员来说，在风险管控过程中需要充分发挥自身才能和作用，对潜在风险进行识别与分析，充分发挥服务与监督职能，建立完善的风险应对机制以及分析机制，进而保证风险管控作用得到充分发挥，有效防范风险，提高风险应对能力[9]。