高校后勤财务管理改革探析

王建设

（黄河水利职业技术学院，河南 开封 475004）

0 引言

在“双一流”“双高”建设背景下，高校各方面管理都要提升质量、 提升档次。 为了跟上高校发展步伐，提升服务质量，高校后勤治理改革势在必行。 后勤治理改革的重点和难点是后勤财务工作， 这不仅是改革发展的需要， 也是高校党风廉政建设及后勤管理工作健康发展的需要。 随着高等教育事业的快速发展，高校后勤财务管理工作暴露出诸多问题，如多头管理、管理松散、私设小金库、产权不清晰、成本核算缺失、预算不规范、支出不规范、票据混乱等。当前，高校后勤社会化、专业化管理改革正如火如荼地进行，“大机关、小实体”逐渐向“小机关、多实体”管理模式转变， 各高校也加强了对后勤财务管理的绩效考核，通过改革模式、提升技术，促使后勤财务管理实现规范化、制度化、常态化、法治化和专业化。在高校后勤社会化改革背景下， 本文拟围绕高校后勤财务管理改革的基础、路径和方法展开探讨。

1 高校后勤财务管理改革的基础工作

1.1 强化后勤财务管理意识

高校后勤财务管理改革工作要顺利开展， 必须强化财务管理意识。 一方面，要树立起统一化、全方位、专业化的管理理念，强化科学管理意识，将成本核算、内控措施、日常管理、资金预算、资金往来以及效益分析等工作统筹考虑， 重视每一个财务管理环节，强化过程管理；另一方面，要建立健全财务管理制度，兼顾前瞻性和操作性，合规性和合理性，财务管理的各个环节都要体现制度约束、责任意识，内控执行力，从而实现事前、事中和事后全程科学控制管理，提高财务管理制度的有效性。 另外，还要不断完善后勤系统财务管理人员的绩效考核制度， 提升后勤财务管理人员的财务责任意识。

1.2 创新后勤财务管理理念

在高校后勤社会化改革背景下， 后勤财务管理关系到整个学校的发展， 因此必须树立先进的现代高校后勤财务管理理念［1］。 应建设专业化的后勤财务管理人员队伍， 结合学校发展战略目标和后勤业务实际，制订出科学的财务收支计划，从而实现对财务活动的科学管理及控制。应以市场为导向，坚持走社会化改革之路，管理后勤实体时，应在事业性质和企业性质之间找到“平衡点”，建立适应本校发展的、科学的财务管理机制。具体来说，要做到：第一，重视财务分析、财务研究；第二，树立财务市场观念，在学校资金充裕时，可进行项目投资，扭转“花钱”局面；第三，在遵循市场规律、保证经济效益的前提下，做好后勤财务合理管控。

1.3 完善后勤财务管理制度

高校后勤财务管理与学校整体财务制度应合理衔接，不能“两张皮”，科学完善的高校后勤财务管理制度应确保财务信息的全面性、针对性、真实性和有效性。而要建立完善的高校后勤财务管理制度，需要上级教育主管部门统一要求、统一模式、统一尺度，让每所学校都有章可循。各高校以会计准则、财务规则、财经纪律等为基础，结合财务风险点和后勤业务特点，建立健全适应自身实际的具体财务制度。 如，结合服务项目执行规律制订管理制度， 对纯经营性实体要实行独立核算， 对纯服务性实体要统筹兼顾社会效益和经济效益，提高内控制度执行力，确保内控制度的有效运行。

1.4 兼顾社会效益和经济效益

高校后勤管理工作有其特殊性，后勤管理社会化或半社会化都必须围绕服务教育的目标进行，后勤实体不应以实现利润最大化为财务管理目标，而应以为学校做好服务保障为财务管理目标。实体运行要遵循两个原则：一是社会公益性原则，即向师生提供优质服务是高校后勤财务管理的目标之一，高校后勤应以社会效益和公益性为出发点进行财务管理；二是统筹各方利益原则，即高校后勤要在做好服务的基础上促进社会效益与经济效益的和谐统一。

2 高校后勤财务管理改革的路径

2.1 明确后勤管理财务目标

高校后勤是一个矛盾复合体，后勤必须做好学校发展和工作运行的服务保障工作，围绕学校的发展大局开展工作。 但是，高校后勤的经济实体也具有营利性质， 所以高校后勤既是服务单位又是营利单位，既有社会属性，又有经济属性。 这就要求在高校后勤财务管理过程中统筹考虑，不能简单“一刀切”，要做到管理目标与财务目标协调统一，要针对后勤业务的不同性质，区别对待“经济目标”“管理目标”和“服务目标”，对经营性实体要注重考核经济目标，对服务性实体着重考核服务目标， 对业务部门着重考核管理目标，服务属性和经济属性要统筹兼顾［2］。

2.2 明确后勤财务管理主体

高校后勤财务管理改革必须明确财务管理的主体是学校，不是后勤，后勤财务的日常管理权属于学校财务部门而不是属于后勤部门［3］。 确定学校财务部门的主体地位之后， 学校财务部门能对包括后勤财务在内的全校财务行使管理职权。 为了实现后勤财务管理工作的制度化、规范化、有序化及统一化，必须将后勤财务纳入学校财务系统， 单独设置结算中心或后勤财务科，认真梳理后勤的全部收入来源，将后勤全部资金纳入学校财务， 实时监督后勤资金流，确保后勤财务管理规范和廉政安全。

2.3 明确后勤财务管理目标

要实现高校后勤财务优质管理，必须明确管理目标， 要在确保优质服务水平的同时， 合理降低物资消耗，从而实现资源消耗最小化和服务水平最优化，这是高校后勤财务管理的总目标。 高校也可在此基础上制订分期目标，以督促后勤财务管理工作质量全面提高。高校后勤管理要围绕“优质服务、精细管理”的目标，建立“服务育人”型后勤，后勤改革不能脱离本质属性，不能脱离学校的育人宗旨，追求的是社会效益，不是利润最大化。所以，高校应建立一种以资本保值增值为前提的优质服务、低耗资本的财务管理体系。

2.4 加强后勤财务成本核算

高校后勤社会化改革必须重视成本核算， 改革传统的管理模式。 社会化改革后的高校后勤有经营实体，有收有支，盈利的物质基础是学校国有资产，但是成本核算是缺失的［4］。 因此，高校应将缺失的因素纳入到成本核算中去， 如固定资产折旧、 员工工资、公共支出等，要完善成本控制制度，提高财务管理的专业化水平，完善成本控制管理体系，建立科学严谨的成本管理机制。

2.5 加强后勤经营资产管理

高校资产财务管理不能“两张皮”，资产的添置需要财务的支持，财务的管理涉及资产的折旧。高校应建立健全资产管理制度， 提高后勤资产管理体系建设的合规性，包括采购、管理、维护、折旧、报废、处置等环节，并通过内控部门的审计、审查，确保资产管理的规范性［5］。 高校在进行资产管理时，不可避免地会涉及资产核算，在计算资产折旧时，必须把成本核算引入到财务核算体系中。 学校资产管理部门也要加强对资产的清查、盘点、评估，切实做好资产的增值、贬值摸底工作，使高校后勤资产的配置或处置工作有据可依。

2.6 加强后勤收支预算管理

财务预算一收一支，收是起点，支是重点，收应做到应收尽收，不能存在账外账、“小金库”；支是财务控制的重点，必须有预算，财务管理的核心工作就是要做好收支预算工作。 每年度的后勤经费预算要参照上一年度的基数、收入和当年的需求权衡而定，因改革发展而产生的新的经费需求应以专项的形式，通过组织专家论证，纳入年度预算。 做好高校后勤财务预算管理， 首先要注重后勤财务预算编制的科学性，全面收集后勤管理的基础数据，如收入、支出、盈利、亏损等，做到无遗漏、无差错，真实、准确地为财务部门编制预算提供科学的参考依据， 做好科学预测，增强预算编制的科学性、合理性。其次，要加强财务预算的执行力， 强调财务管理的权威性和严肃性。后勤部门必须严格执行通过审核的预算编制，如果因预算不合理影响到了工作， 而且关系到学校发展大局，要严格履行预算调整的审批手续，以确保预算执行与预算目标的一致性。 要重视后勤财务预算管理分析， 每年组织财务人员对当年的预算管理成效以及出现的问题进行充分研讨、 分析， 总结经验、找出原因并制订整改措施。

3 高校后勤财务管理改革的具体措施

3.1 对后勤财务进行统管

目前， 高校后勤管理社会化改革尚处于探索阶段， 基于高校在改革发展关键期的管理机制和管理特点，综合考虑学校发展战略、发展现状和后勤运转实际等因素，为了保障后勤财务安全及廉政安全，宜将后勤财务纳入学校财务系统中进行统一管理，实行“学校统管、集中核算”的财务管理模式。学校实行财务统管，能够做到统筹规划财务工作、全校“一盘棋”，避免学校资产流失，实现社会效益和经济效益产出最大化，达到财务管理最优化［6］。 因此，高校后勤财务管理改革首先应做到以下几点： 一要做好前期调研论证，摸清现状；二要认真做好资产清查和财务审计工作，盘清家底；三要理顺主体职责，规范管理渠道，明确责任；四要做好后勤财务与学校财务的制度对接，优化财务管理流程。

3.2 对经济业务进行项目化管理

鉴于后勤经济业务的特点， 可以采取项目化管理模式。高校财务可根据后勤维修改造、投资经营业务需要等设置项目， 对后勤经费以项目的形式进行管理，同时执行新会计制度，做好经济分类科目的对接以及原后勤财务科目余额的衔接。 在进行项目化管理时， 要特别加强对后勤经济业务项目的核算与分析工作，通过事前审计的手段，对经济业务项目进行准确的成本核算， 坚决避免后勤经济业务游离于学校财务核算之外的情况。

3.3 强化对后勤部门购买服务的管理

为避免产权不清、责权不清等原因导致的财产损失，高校可鼓励后勤部门按照市场规则购买社会公共服务，向社会公开招标，引入竞争机制、引入社会资金、引入先进理念，参与到高校的社会公共服务中去。譬如：高校的餐饮、保洁、绿化、保安、修缮、防疫、医疗以及垃圾清运等公益性、服务性的后勤业务，都可以实施购买服务。通过这种形式，将高校改革攻坚期、发展爬坡期的后勤服务保障工作以服务外包的模式交由社会力量承担， 后勤工作的重点则转变为强化管理。 高校财务可根据后勤部门对合作方的考核情况，依据双方合同约定支付款项， 避免资产的浪费和流失。

3.4 整合后勤人员和资产

高校财务统管涉及后勤人员和资产的整合问题。 为了清楚交割，必须由校领导牵头，组成由计划财务处、国有资产处、资产经营中心、审计处、人事处、 后勤管理服务中心及纪委等参加的后勤财务资产清查小组，理清后勤财务资产，将后勤经营性资产交由学校资产经营管理部门管理，非经营性资产由学校根据教学、科研事业发展的需要进行重新分配。 同时应做好后勤原有财务人员的安置工作，后勤财务原在编人员可由人事处安排， 也可以直接过渡到学校财务处。 对于后勤管理社会化改革过程中的聘用人员，宜合理安排过渡期，根据工作需要择优留用。

3.5 试行餐厅企业化管理

高校餐厅具有企业化、公益化、社会化、专业化等复杂特点。 原有计划经济体制下的餐厅运营模式已经不适应新时代的要求，问题频出。高校的会计制度不能虚设， 后勤餐饮业务自然要反映在学校财务报表上，这是会计核算统一口径的必然要求［7］。 学校餐饮服务有收有支，可以自负盈亏，但是学校餐厅财务不能游离于学校财务之外。 学校财务可采用企业财务管理的方法管理餐饮财务工作， 学校餐厅可实施企业化、专业化运营模式。

4 结语

本科院校的“双一流”建设和高职院校的“双高”建设都促使着高校后勤财务管理工作必须优化管理模式，高校后勤部门必须与时俱进，从大局出发、从实际出发、从安全出发、从师生利益出发，建立一个适合自身发展的财务管理体制， 提高后勤财务管理的工作效率。 只有高校后勤财务管理实现了良性运转，才能更好地为高校的教育、科研工作提供有力的支持和保障。