空管单位机关部门绩效管理体系浅析

□ 民航东北地区空管局 高光明 袁文婧/文

绩效管理是各单位人力资源管理的重要环节，良好的绩效管理模式可以实现对员工的保留、激励和持续培养，根据单位需要调整人员配置，能够提升单位的核心竞争力。本文以D空管局机关部门为实例，以原绩效管理体系为参考，根据其现状及面临的问题。探索通过定量考核为主、定性考核为辅，严格管控，坚持集体评价，公平、公正、公开，考核结果与薪酬分配紧密挂钩的绩效管理模式，完善绩效管理体系，期待为相关单位创新优化绩效管理体系提供参考。

实例绩效考核的现状与问题

一是在绩效管理意识方面。D空管局作为企业化管理的事业单位，在引进了先进的管理理念和管理方法的同时，也沿袭了事业单位存在的固有弊端，如“大锅饭”“老好人”思想，没有完全意识到绩效管理的重要性，严重影响了单位的发展。同时，部分机关部门人员对自身的工作职责不清晰，将绩效管理当做是人力资源部的工作，或者认为绩效管理是管理者的事儿，员工不需要参与。二是在指标设置方面。D空管局绩效考核指标采取机关部门自行设定的方式，各机关部门重点突出了其部门职责及主要工作任务，但指标内容以定性指标为主，缺乏战略目标与工作任务的针对性，并未完全将重点工作落到实处。三是在考核形式方面。D空管局实行垂直化管理，考核主体即为直接上级分管局领导，这种自上而下的考核形式实施起来自然是畅通无阻的，但存在考核形式单一的问题，容易忽略绩效过程管控、绩效面谈等环节，影响了绩效管理工作的信度和效度。整个过程中上下级之间缺少沟通，重点工作落实难，员工参与度不高。同时，考核评分方法亦过于简单、流于形式，导致各部门无法形成完备的绩效合同、绩效考核结果偏差较大。四是在考核结果方面。D空管局在绩效奖励分配上依据绩效考核结果进行分配，但由于D空管局为事业单位，工资总额固定，绩效分值不会给绩效分配带来过于明显的差别，主要参照岗位工资系数或管理职务级别进行分配，从而造成同级别人员干多干少差别不大，级别低的人员干得再多也不如高级别人员不干分配得多，一定程度上挫伤了员工的工作热情。

因此，D空管局需要建立一套更为完善的机关部门绩效管理体系，以助力实现战略目标，改进工作作风，提高机关效能，塑造“结果导向”的组织文化，精准地评估局各部门的工作绩效，为薪酬分配，人才培养等人力资源决策提供科学的依据。

绩效指标的设定与分解

（一）指标设定现状与分析

D空管局的绩效考评指标设定由两个部分组成，一是各部门自行设置的工作内容；二是单位统一制定的四项相同指标（领导及上级交办的工作、考评指标完成情况、机关部门间协作、机关部门自身建设）。第一部分指标是由各部门绩效工作联络人汇总部门内各个助理的意见，经部门长同意后，即完成绩效指标设置工作；第二部分指标是各部门共有的定性指标。以上指标内容多为部门内的工作分工的简单描述和定性的评价，缺少战略目标依据、未突出重点工作，管理上存在绩效管理意识淡薄、绩效指标设置模糊等一系列问题，导致各部门工作存在无方向、无目标，工作拖拖拉拉，未将重点工作落到实处等问题。

经过分析和改进后，现将考核指标分为三个等级，分别是局级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标。局级绩效指标的来源为D空管局“十四五”发展规划、上级单位下达的重要工作任务以及局党委根据实际形势新增加的年度重要工作，让指标有战略依据，工作有方向、有目标。部门级绩效指标的来源为局级绩效指标的分解、机关部门的工作职责、局里交办的阶段性临时性重要事项以及部门亟待解决的问题，让各部门掌握自己的重点工作，并将工作落到实处，避免拖拖拉拉。逐级分解，员工级绩效指标的来源为部门级绩效指标的分解、岗位职责、部门交办的阶段性临时性重要事项以及亟待完善的不足，由各部门自行开展，本文不再赘述。在选取绩效考核指标时，以可以量化的工作任务为主，采取定量考核为主、定性考核为辅的模式。这样既可让各部门了解D空管局的战略方向、部门的重点工作目标、工作任务，同时方便管理，上下一心，向着共同的目标去努力。

（二）评分方法现状与分析

设置好绩效指标后，采用的评分方法包含权重、评估周期、部门自评，以往存在评分方法简单、考核结果误差大的问题。

经过分析和改进，将现绩效评分体系包含绩效指标六要素：分别是目标值、权重、计算方式、评分方法、评估周期、数据来源。目标来源于绩效指标的内容，要注重结果导向，可量化。权重的设置可采用权重因子法，即用两两比较并赋分，从而确定各项指标的评分值，利用其占比计算出权重。计算方式主要针对于KPI指标，采用计算公式进行量化。评分方法采用QQTC法，分别从数量（Q）、质量（Q）、时间（T）、成本（C）四个方面进行量化评分。评估周期分月、季、年度，D空管局采用季度管控、年度考核的方法。数据来源采用“谁负责谁提供数据”的原则。

（三）参考建议

因D空管局第一次采用以结果为导向的定量评价方法。在指标设置上，首先，目标值不宜出现过于难完成的指标，应结合工作开展情况设置切合实际、员工通过努力可以达到的工作目标。如果绩效工作开展初期即设置过于难完成的目标，则不利于绩效管理工作的开展，难度应采取阶梯式，逐年递增，向着更高的目标努力。其次，在指标设置数量上，最初D空管局的多数机关部门是按照人员分工或者工作模块进行划分，这样可以方便管理，但指标如果过多，容易让部门工作失去重心、分散工作资源，弊大于利，因此建议设置指标6至8项。最后，在指标权重分配上建议局级绩效指标权重合计为60%、部门级绩效指标（重点工作与日常工作）权重合计为30%和定性指标（完成工作的效率和效果）权重合计为10%。在运行中，发现各部门在“十四五”战略分解下的局级重点工作数量不尽相同，有的部门存在10多项、有的部门仅一项，工作难易程度存在一定差距。因此，建议可通过权重的限制，提升考核评分的准确性。在评分方法上，各项指标需要采取百分制，不宜出现加分情况。经研究分析发现，如果采取加分制，容易导致各部门的比较就在谁加分加的多上了，不便绩效考核工作的开展。在评估周期选择上，建议采用季度管控、年度考核的方法，原因会在第四项内容中详细说明。其次，绩效指标要公开透明（涉密的指标除外）。在完成绩效指标设置后，各部门要形成有效的绩效合同，并组织绩效合同签订会议，各部门长与分管局领导进行签订，同时在单位内部进行宣传，体现出单位自上而下对绩效工作的高度重视。同时，在绩效联络员的能力上，人力资源部要定期组织对其进行培训，方便其掌握绩效指标设置方法，便于工作的开展。这样上述以定量考核为主、定性考核为辅设定的绩效合同，让各部门确立了工作目标、任务，做到当年工作当年解决，避免工作拖拉，同时营造了良好的以结果为导向的工作氛围。

绩效过程管控

绩效过程管控是绩效管理的重要部分。D空管局机关部门绩效管理采用每半年考核一次，忽略了绩效管控的过程。经过研究分析发现，绩效过程管控是有效落实工作的重要手段。首先，要明确责任，局领导坚定支持、带头执行，按要求完成绩效管控工作。其次，各部门长要主动与分管局领导沟通，如实反映工作进展。再次，绩效管控相关人员定期要进行培训，掌握为什么要做绩效管控、绩效管控的目标是什么等相关知识。

现D空管局各部门的绩效管控采用两种方法，分别是会议管控和“一对一”过程管控沟通。会议管控即按季度开展绩效分析会议，主要包含四项内容：一是各机关部门长汇报季度指标及重点工作完成情况；二是当前存在哪些影响关键业绩指标及重点工作达成的主要问题；三是为达成绩效指标，需组织提供哪些支持；四是下一步的提升改进或工作计划。“一对一”过程管控沟通在分管部门局领导与部门长之间进行，每季度开展一次，主要内容与会议管控内容相同。这样考核指标下达给下级后，严格开展绩效过程管控，上下级积极沟通、及时解决工作上存在的问题，提高了部门长和员工的参与度，让大家融入到整个绩效管理体系中，方便更好地开展绩效管理工作。

绩效考核评分与面谈

（一）考核评分现状与分析

D空管局机关部门原考核评分周期每季度开展一次，采取部门自评、部门互评与局领导综合评价的方式，各自占比30%、30%、40%，同时每季度考核评分占比25%。此评分方法经过一年的运行，发现多项评价方式存在考核形式大于内容的问题。如在评估周期的选择上，若按月度或季度开展工作量过大，分散太多的工作经历而影响正常的工作开展。部门自评的评分方式，对于绝大多数部门来说会高度评价自己工作的开展情况，仅流于形式的在“不痛不痒”的工作上进行减分，打分根本拉不开差距。反而对于部分对部门要求严格的部门长在评价时存在打分低的情况，与上述的部门相比，存在严重的不公平现象。虽然部门自评的评价方式在打分上存在不足，但其内容却不容忽略，是一项重要的数据采集过程，因各部门的自我评价可以让打分领导了解其考核指标的具体工作开展情况，为领导打分提供参考。部门互评的评价方式因各机关部门间存在“老好人”思想，部门间打分太过主观，差距比较小，考核形式大于内容。局领导综合评价的评分方式，最初的方式仅由人力资源部准备好绩效合同，局领导通过查看各部门自评内容即分别进行打分，这样一来既存在局领导对部门工作情况了解片面，又存在局领导之间缺乏沟通的问题，不利于绩效评分的准确性。

经过研究分析，现绩效考核以年度为周期开展、按季度进行绩效过程管控，采取部门自评（不计入总分）与局领导综合评价的方式。首先，部门自评即数据采集阶段，各部门将自己关键业绩指标与重点工作完成情况进行评价，不计入总分；下一步局机关各部门长，向局领导进行年终述职，让局领导全面地了解各部门工作的开展情况。年终述职建议采用会议模式，由各部门的部门长逐一发言总结部门的全年工作，述职结束后局领导进行集体评价，人力资源部负责评分数据的汇总工作。权重设置上建议局长占比20%、局党委书记占比20%、分管局领导占比30%、非分管局领导占比30%，局长、局党委书记直接分管的部门与直属单位，其权重=局长（局党委书记）的权重+分管局领导的权重。后续局领导要召开专题绩效校准会，对各部门的得分进行横向比较，对各部门的得分与其实际工作表现的匹配程度进行集体研判，进而对可能的偏差进行纠偏，最终确定各部门的年度绩效考核得分。绩效考核结果分为5个等级，分别是：优秀、良好、合格、尚待改进、不合格，从而确定绩效系数，并将绩效考核结果进行公示。

（二）绩效面谈现状与分析

绩效面谈也是绩效管理体系中不容忽视的重要组成部分，最初的绩效管理体系在评分结束后即完成考核，完全忽视了绩效面谈的过程，没有给各部门提供一个意见反馈的平台。现D空管局机关绩效考核体系通过绩效面谈对考核结果进行反馈，充分听取各部门对绩效管理工作的建议，扬长避短、使绩效管理体系形成闭环。

D空管局绩效面谈本着“谁分管谁反馈”的原则，由局领导负责将考核结果反馈给所分管的部门长，并进行绩效面谈。反馈与面谈的内容包括部门的考核评分、考核周期内该部门表现优秀的地方、考核周期内该部门存在的不足、未来的绩效改进措施、该部门下个考核周期的关键业绩指标与重点工作等。上述绩效考核评分与面谈工作让各部门充分认识到了绩效考核工作坚持集体评价，公平、公正、公开的原则，同时让员工做到当年工作当年解决，避免工作拖拉，解决了固有弊端。

绩效激励原则与方式

绩效激励是绩效管理的最后一个环节，如果没有激励则上述工作将失去意义。最初D空管局机关部门对绩效结果缺乏激励性，考核结果未与薪酬分配挂钩。经分析研究，现绩效考核结果与年终安全绩效挂钩，自上而下实行切块管理，根据年度考核结果确定各部门的绩效系数。部门年度绩效奖金总额=部门年度绩效奖金基数×绩效系数×分配系数；分配系数=年度绩效奖金总额/Σ[部门（单位）年度绩效工资基数×绩效系数]；分配系数所有部门（单位）均相同，其作用是确保年度绩效奖金总额恰好分配完全。

建议绩效管理初期不应将所有部门按照一定比例分布在优秀、良好、合格、尚待改进、不合格的队列中，避免“强制分布”的现象存在。而应该奖励优秀部门，其他绝大部分部门绩效系数基本维持相同的正常标准水平，表现特别差的除外，要进行适当的绩效扣除。同时，绩效激励的多少要根据各部门的绩效管理水平同步调整，初期部门间激励不宜出现过大差距。另外在奖励优秀部门时，单位应提供平台，让优秀的部门将经验分享给大家，形成良性的正循环。这样的激励原则与方式让各部门充分认识到了考核结果与薪酬分配紧密挂钩的绩效管理模式，让部门员工更积极地开展工作、更有信心做好绩效管理工作。

结束语

绩效管理体系要有指标、有管控、有考核、有反馈，要日常工作与重点工作相结合、重点工作与各部门的短板提升相结合，以达到对个人有提升、对岗位有提升、对部门有提升，从而实现工作全面提升的目的。绩效管理是提升单位工作质量的重要手段，有利于促进部门和职工积极主动承担工作、履行好岗位职责，推进各项工作任务。本文结合了绩效管理的相关理论知识，分析了D空管局机关部门原绩效管理体系存在的问题，分享了绩效管理体系运行的经验，希望实例对于相关单位或部门具有一定的借鉴参考价值。