农业科研单位基建项目管理人员现状的思考

2023-01-05侯建宏

农业开发与装备 2022年5期

徐雨，马聪，张斌，侯建宏

（农业农村部南京农业机械化研究所，江苏南京 210014）

0 引言

具体施工是基建项目管理相当重要的环节。在施工过程中，要和多个参与单位共同的合作。如何让施工的项目能又好又快进行，这就对我们基建实施管理人员提出了更高的要求。让施工的项目既能符合建筑行业本身的行业规范，又能凸显农业科研院所基建项目的特色，以保证基建项目如期完成。

1 项目施工实施现场全程监管的重要性

基建项目的施工管理在整个项目周期中是最直接面对一线的工作，也是最普片展现生产活动中人与人、人与构筑物协作配合的过程，更能直接把责、权、利体现出来。与此同时，通过各参与方共同着眼于项目的安全性、可靠性、适用性、经济性的努力，利用各参与方的科学管理手段将现场实施这一建筑活动得以有序进行。所以项目施工的现场管理人特的重要，是整个系统的核心要素，可以说没有高素养的现场管理人员，项目施工进度与质量是不难想象的。

1.1 设立专门基建管理岗位的重要性

近些年来，中央财政对农业科技创新投资力度越来越大，农业科研院所条件的改善和保障水平在日益提高，但是从事专业基建岗位的管理人员存在着流动性大，专业技术水平偏低，而且有的单位没有设立基建的专职岗位，在基建建设任务日益繁重，预算执行进度要求加快的背景下，建设一支具有“三猛精神”的专业技术队伍势在必行。同时，随着基建项目管理的要求日趋严格，进一步提高基建管理的科学化、规范化，保障基建项目有序推进，单位设立专门基建管理人员岗位非常必要。

1.2 基建管理人员类别

根据基本建设项目管理岗的要求，可划分为四级。即：项目单位法人、项目单位基建负责人、项目单位项目负责人、项目单位专业技术管理人员。四个层级的管理模式是根据项目实施的实际情况作出的重大谋划，更加有利于项目的实施。

1.3 基建管理人员的岗位职责

1.3.1 项目法人职责

研究本单位重大建设问题，谋划重大建设项目，并对项目的谋划、实施、质量、资金管理、绩效管理及建成后的运行负总责；项目开工建设前签署授权委托书、明确项目负责人并授予相应的权责；研究决策项目实施过程中的重大事项并审批项目管理中的重要文件及资金支付文件。

1.3.2 项目单位基建负责人职责

组织制定项目管理工作机制，科学合理的组建项目管理团队，明确各人员职责。根据责任范围内的权限组织工作，同时向上级请示、汇报项目执行时的重要事项。在项目前期组织编写、审核项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算的报送稿；组织评估、论证并审定工艺技术方案和仪器设备参数。项目实施期审定招投标和合同等重要文件。项目后期基建负责人还要组织工程结算审核、财务决算编制及审计工作。在工作过程中监督、检查和指导项目管理团队的工作作风；同时加强团队安全教育和廉政风险防控。

1.3.3 项目单位项目负责人职责

经授权负责基本建设项目的全过程管理，统筹项目的安全、质量、投资和进度控制，对工程质量承担全面责任。牵头办理工程建设各项行政审批手续并具体负责参建各方及地方行政管理部门的协调和沟通；审核项目投资计划、项目年度预算和资金请款计划。具体负责勘察、设计、监理、施工、仪器设备等招投标采购工作。在具体项目实施时组织协调等动态工作。项目竣工后负责工程竣工验收、初步验收的组织协调，配合上级主管部门完成项目正式验收；负责结算审计、财务决算编制及审计的协调。待工程全部结束后负责项目的移交使用。

1.3.4 项目单位专业技术管理人员职责

项目的专业管理人员主要包括土建、工艺技术、档案、财务的等多个具体专业的人员。各专业管理人员根据本身的专业参与项目的全过程管理。土建工程管理人员参与从参加项目的前期开始并根据国家现行工程建设施工及验收规范、农业基本建设项目管理规程等规章和办法进行全过程施工现场管理，参与项目项目的竣工验收，配合工程项目结算审核、财务决算编制及审计工作，配合有关部门项目的移交和办理不动产权证和固定资产登记工作。工艺技术主要对项目中工艺技术、仪器设备从规划、计划、采购、安装、验收等全过程实施管理，办理仪器设备交付使用，配合完成其固定资产登记工作。档案管理人员主要是做好项目前期、实施和验收各阶段资料包括来往文件的收集整理、立卷归档及借阅登记工作。另外，基建财务管理人员主要是合理设计会计核算科目，建立基建财务总账、明细账并审核项目中资金支付手续的合法合规性、真实性与完整性等，办理项目资金支付手续等财务工作。

2 项目现场实施对基建专业技术管理人员素养要求

2.1 全面了解，有备工作

全面了解项目的概况信息是我们开展好工作的前提。对于基建施工工程，就要做好施工前的准备工作，清楚工作任务，特别是为农业科研人员提供的条件设施项目尤为重要。所谓知己知彼，百战百胜。不清楚实际状况，不熟悉科研条件要求，盲目开展工作，是不可能完成好项目建设的。要顺利开展工作，必须有备而战。首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及关键节点的做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求[1]。项目施工中的前后顺序、技术方法、项目的进度以及整个施工场地总的平面设置要求，都要严格执行已经确定的施工组织设计和有关的技术文件；明确知道施工中的关键环节和特殊部位；对施工现场进行勘察和了解；最后还要统筹农业科研单位发展的要求做出最终决定。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。要清楚、全面了解项目，掌握项目概况，必须长期到一线进行管理，有利于更好地实施管理，落实施工方法和技术[2]。

2.2 目标明确，面面俱到

工程项目管理的目标是在保证工程安全和质量的情况下，高效完成合同任务。基建工程施工项目管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动[3]。有计划的执行控制是关键性的工作，穿插于整个施工中。在向各参与单位说明基建施工的任务目标和要求时，要首先做好先期的谋划工作。在确认工作的重心时要组织编排好总的目标计划，紧紧围绕制定好的安全、质量、造价、工期等目标任务。最大限度的使用新技术、新工艺，朝着既定的目标前进。在每个施工阶段中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行[4]。

2.3 强化管理，建立良好工作关系

基建项目的施工管理牵涉到很多的参与单位。由于涉及面广，再加上存在利益分配上的问题，非常复杂。所以如何处理多方关系，是一个头疼的问题。项目的成功就要求在尊重专业技术的基础上，还要有灵活变通的协作管理模式，寻求多方认可的合作关系。在项目一开始，就要关注和牢牢抓住这个关键点，在工作进程中，不断发现和解决矛盾，及时纠偏。对待各参与单位都要有一颗公正的心。当出现“三角”问题的时候要能实事求是，不能损害任何一方的核心利益，在不断的磨合中力求做到公平公正。

3 基建项目专业技术管理人员存在的不足

3.1 专业知识不够完备

科研院所缺乏基建专业人才，很多单位都是由从事科研方面的人员抽调或者临时组建的，缺乏专业技术人员的配备，这就导致项目在具体实施时由于专业技术人员的缺失，对本行业的技术规范、行业准则、新技术等知识匮乏，很多时候存在心余而不力足。在实施项目的过程中，很难对一些专业技术问题提出自己的看法与建议，难以服众，导致项目实施困难。

3.2 沟通协作能力低

不少科研单位的基建项目储备不多，实施的项目更少，与基建行业的各类企事业单位配合工作的机会不多，在沟通协调的方面不能得心应手。单位同行之间，缺少信息共享，行业内部的第一手资料不足，这就容易形成不愿意沟通，不想沟通，对项目的实施有消极的一面。另外，在项目实施过程中与本单位其他关联部门讨论一些问题时，往往会出现沟通不畅问题，比如，与科技、财务、后勤等部门在工作配合方面不够默切。

3.3 考虑问题方式有局限性

作为农业科研的国家队，基建项目施工管理工作要有很高的站位，不谋全局者不足以谋一域，在基建工作中，有一些管理人员思维狭隘，无论在和参与单位合作方式方法上，还是在项目施工采用新技术、新规范方面，缺乏全局观点，知其然而不知其所以然。因此，在工作中要不断努力提升自己的履职能力，勤奋学习先进的专业知识，拓宽自身的眼界和大局观，学会团结协作。

3.4 责任感有待提高

科研院所的基建工作，不是单位的主业工作，因此，一些管理人员在思想上懈怠，认为工作做得再好也无法与科研工作相提并论。脑子里存在二线部门的想法，工作责任心有待加强。

4 促进基建项目管理人员高效工作的思考建议

4.1 专业技术素养是项目管理的重要保证

基建项目管理人员需要有丰富的工作经验和先进的专业知识。在一线从事基建管理的人员，虽不能所有的技术面面俱到，但是要懂整个项目过程和工艺流程。在土建工程、机电安装、消防设施等专业领域至少要精通一门，这也是对现场项目管理人员的基本要求，切不可让参与单位觉得你是“隐形人”。特别在技术方案讨论的时候，要有自己的见解和建设性的建议。但也不能总包总揽，需要抓住核心工作。这样既能提高自己的威信，赢得大家的赞许，而且也不至于整日忙忙碌碌，成为施工和监理单位的“质检员”。在工作闲暇时多充电学习，多跨单位交流，这也是提升专业技术水平的重要途径之一。

4.2 灵活的协调能力是重要手段

基建施工现场的综合协调能力相当重要。同上级主管部门、行业监管部门、项目参与单位以及内部关联部门的关系错综复杂，就需要我们从千丝万缕中找到解决实际问题的方法。通过发挥自身的高智商、高情商拉近与合作者的距离，设身处地考虑对方的处境，带着求同存异的思想去看待处理事情。把大家的合力用在一起，让项目高效进行下去，不说一句空话，管理协调出效率。

4.3 全局性的思维大有裨益

基建项目管理人员还要有发散思维和把握全局的能力。要清楚的知晓与项目相关的各因素以及之间关联，采用动态的管理方式去适应其中的变化。全局性把控，要求我们从项目管理一直延伸至项目后期的试运营。从根本上保证项目符合科科研条件改善的需求，符合定位和预期。最后，在追求项目成效的基础上还要综合考虑项目的公益性、社会性，凸显强农强所功能。