运用精益管理控制公立医院运营成本的实践探索

刘海蓉，陈鹏，孙超伟，牛旭红，潘蕾

青岛市中心医院财务部，山东青岛 266042

近些年来，随着我们国家医疗体制改革的不断深入发展，以及医疗市场的日益开放，我们国家医疗体制中的主要组成部分——公立医院，其运营状况以及发展情况都会受到国家医疗体制和社会主义市场经济体制的影响，导致公立医院的公益性和经济性之间突显出巨大的矛盾问题。 随着公立医院自身规模的扩张，各项成本费用随之增加，为提高公立医院的经济效益、社会效益，相关管理人员需要运用精益管理控制其运营成本，推动公立医院高质量的发展。

1 基本概述分析

1.1 公立医院

对于公立医院的概念来说，不同的角度会出现不同的定义。通常情况下，都是从公立医院的产权结构、社会职能等方面对其进行概念定义。政府部门作为公立医院整个资金链的主导者，全部财政资金的消耗都会被纳入到国家财政预算体系中，由国家政府部门投入大量财政资金建设的医院就是公立医院[1]。所以，公立医院本身的公益性更高，其基本职能是实现公共医疗。

1.2 精益管理

精益管理源于日本，其本质是以生产为基础，通过对生产过程中的不同环节进行更为科学化、合理化的管理，从精益化的生产管理模式向产品的销售模式进行优化，在市场维护方面等不同环节得到有效管理。 其基本目标是以精益的思想作为公立医院在运营和发展过程中的主要思想，现阶段，精益管理在大部分公立医院之中广泛应用[2]。在精益管理的具体落实过程中，主要是投入低成本来获取最大化的经济效益，这对于公立医院内部控制以及经济控制来说提出更为严格的要求，因此，在精益管理模式的基础上，减少公立医院的运营成本。

1.3 公立医院成本精益管理

公立医院运营成本精益管理是公立医院在自身运营过程中，以提升经济效益、节约运营成本为基本目标，在科学化、合理化的管理方法下对公立医院所拥有的不同资源进行优化配置，实现公立医院运营成本的最小化，最终达到经济效益的最大化。

2 公立医院实施运营成本精益管理的重要性分析

随着新医疗体制改革的落实，国家实行取消药品耗材加成、DIP 医保付费改革、实行DRGS 付费、优化分级诊疗制度、开展白天手术等措施，有关政府部门主要是为解决“百姓看病难、看病贵”的问题。 通过开展一系列管理措施，在一定程度上加大了医疗行业的市场竞争，要求公立医院为患者提供更为优质化的服务，提升患者就医的满意程度，为公立医院树立良好的社会形象；基于以上因素，需要公立医院通过增强内部运营管理效率、加强运营成本精益管理来完成[3]。 公立医院通过运用精益管理控制运营成本，实时监控公立医院产生的全部成本，不断对资金资源进行优化配置，减少成本的产生，避免造成不必要的资源浪费，提升医院的结余率，为公立医院创造最大化的经济效益。

2.1 提升公立医院市场竞争价值

随着医疗市场的开放，私立医院、国外医院都和公立医院争抢医疗市场份额，导致医疗行业的市场竞争越来越激烈，对此，为提高公立医院的市场竞争价值，就需要做好公立医院的运营成本管理工作[4]。 在具体落实过程中，公立医院要将精益管理有效融入其中，加强公立医院经济管理，借助公立医院精益管理对运营成本进行有效的控制，减少其运营期间存在的经济风险，促使公立医院快速抢占市场份额。

2.2 符合医疗体制改革需求

随着医疗体制改革力度不断增加，分级诊疗、药品零加成和科学医保控费等政策也不断落实，借助成本管理工作，有效增加公立医院的经济效益和社会效益，凸显公立医院的核心竞争力，有效扩大公立医院的市场发展空间[4]。 现阶段，公立医院为追求更高质量的发展，运用精益管理模式控制运营成本，提高公立医院的运营管理效率，进而增强现代化医疗服务质量，帮助公立医院获得最大化的经济效益、社会效益，促使公立医院实现自身的可持续发展。

2.3 有效平衡其公益性和效益性

公立医院本身承担着保证广大人民群众身体健康的责任，随着人们物质生活水平不断提升，越来越多的人们更加看重自身的身体健康，在一定程度上对于公立医院的卫生服务提出更高要求。公立医院要善于打破传统管理思想的束缚，采用现代化管理方法，不断增强公立医院的管理质量。 在公立医院运营成本管理过程中，将精益管理理念有效纳入其中，推动公立医院实现自身的高质量发展[5]。另一方面，公立医院通过为患者提供高质量的医疗服务，结合公立医院的实际发展情况，设计一套符合公立医院运营基本需求的成本管理流程，有效控制运营成本，促使公立医院在保证自身公益性的基础上，实现其自身的经济目标，从而更好地维护公立医院的经济效益和社会效益。

3 公立医院运营成本管理存在的问题分析

3.1 成本控制比较淡薄

结合公立医院的实际发展情况来进行简单的分析，大部分的公立医院管理部门对于自身的运营成本管理意识比较淡薄，大部分医务人员参与成本控制的积极性较低，简单地认为成本管理是财务部门的事情，和自己无关，导致公立医院内部的运营成本控制氛围不太浓厚[6]。另一方面，公立医院管理人员缺少对于运营成本控制的全面认识，单纯地理解成本控制是在短短时间之内就可以缩减自身的运营成本，而狭隘地理解节约成本就是为减少财政资金的投入，严重限制低耗高效发展模式的转型之路[7]。

现如今，公立医院主要还是采用事后控制的模式进行运营成本管理，严重忽略事前控制、事中控制。在预算成本控制过程中，缺少一定的权威性，公立医院的预算管理工作不能正常、顺利地执行[8]。 目前，大部分公立医院运营成本管理人员缺少全过程跟踪管理，导致内部成本控制工作开展缺少一定的动力，甚至存在运营成本控制模式流于表面形式的问题，并没有具体落实到实际工作中。

3.2 运营成本精细化核算机制不太健全

公立医院对于运营成本核算的精细化管理意识比较淡薄，导致公立医院支出的财务数据缺少细化的真实性及认知的有效性，管理流程比较粗放化，不能真正发挥运营成本精细化管理的功能、价值。目前，大部分的公立医院运营成本核算工作还只是存在于科室成本的核算工作上，对于具体的细节并没有进行深度分析，比如：没有深度考虑药品的支出及耗材的使用[9]。归根结底，是因为公立医院缺少完善的运营成本核算机制，而且最后的核算结果不能真实地反映公立医院的实际成本支出，算不得真正意义的运营成本核算。

大多数公立医院虽然有专门的工作人员核算不同科室部门的成本支出，但比较注重科室成本核算、归集、控制及科室业务框架的分析、科室经济效益结余水平分析和年度、月度的医疗任务完成情况的考核[10]。 除此之外，专业人员负责核算院级运营成本的支出，更注重整个公立医院的财政收支预算，并没有具体落实每一个科室，两者的功能、职责不太相同，缺少一定的沟通机制，出现权力真空、权力交叠的问题，导致院级和科室两个不同层次的成本核算口径截然相反，而且彼此之间使用的方法不同，再加上公立医院管理覆盖范围很宽泛，工作量很大，有些科室部门不能在第一时间提供相关的财务数据[11]。

公立医院的运营成本种类较复杂，成本核算存在很多不确定的因素，在进行运营成本核算过程中，缺少统一、全面的核算分摊标准，导致成本核算不能实现精益化管理，造成院级和科室成本核算存在不同步的问题。基于此，导致公立医院成本核算精益管理不太健全。

3.3 公立医院成本管理信息化程度较低

随着公立医院自身规模的扩大，其涉及到的经济业务情况也越来越多，促使其核算内容也更为复杂、繁琐，对此，对于运营成本管理的要求也不断增加。 因为公立医院成本核算涉及很多方面的内容，在运用精益管理控制公立医院运营成本时，需要很多数据信息的支撑。再加上运营成本管理比较复杂，如果不存在相对应的信息系统进行支撑，那么不同科室部门生产的成本数据信息也就不能自动汇总到财务核算部门，而人工核算成本就会增加一定的时间、精力，严重降低公立医院运营成本管理效率[12]。 因为公立医院信息系统比较落后，数据不能进行对接、传输，导致数据采集难度不断增加。

4 运用精益管理控制公立医院运营成本的实践途径分析

4.1 建立运营成本管理信息系统

公立医院运营成本核算本身的工作量比较大，通过运用精益管理控制其运营成本，如果缺少完善的成本管理信息系统的支撑，很容易造成成本管理效率较低的问题，严重的情况下会增加运行成本、人力成本，从而增加公立医院运营成本精益管理的进度。在具体运用精益管理控制公立医院运营成本过程中，相关管理人员要不断扩大成本管理信息系统的覆盖范围，将其覆盖到整个医院的全部科室中[13]。 借助运营成本管理信息系统，将不同科室、不同部门、不同领域的不同数据信息进行全面地处理，并将其进行综合比对分析。比如：将成本核算管理系统和HIS 系统、药品管理系统、物流管理系统及医疗设备的管理系统有效联系，减少数据流动的中间环节，保证数据来源的精准性、及时性。

相关财务管理人员要及时对不同科室的财务收支情况进行有效汇总，便于获得相关的成本核算信息，基于此，及时对数据进行有效的归纳、总结[14]。 在此期间，有效增强不同科室内部医护人员的工作效率，合理、科学地优化资金配置，增加不同科室部门的沟通效率，有效实现财务信息的共享，减少运营时间，节省更多的人工成本，保证公立医院运营成本管理更为精益化、系统化。

4.2 建立精益化成本核算体系

在公立医院内部实施运营成本核算是医疗机制改革的必经之路，更是公立医院实施精益管理的重要手段。运营成本核算是站在公立医院实际发展情况的角度上完成的，主要是对公立医院运行过程中涉及到的各项损耗进行核算、分析、考核和控制，实现全员参与、全过程衔接、全要素涵盖的成本核算体系[15]。 对于公立医院成本管理费用的分摊来说，应该以财政收支配比考虑，结合不同方面的因素，不断探索多元化的复合方法，保证成本归属的客观性、系统性。 运营成本应该体现在不同科室成本、项目成本及病种成本等方面，对此，公立医院需要尝试病组成本核算，不断探索使用作业成本法进行医疗项目成本核算[16]。 最后，公立医院实行运营成本核算，通过建立健全完善的精益成本管理体系，推动公立医院实现自身的可持续发展。

4.3 增加对成本精益管理的认识

对于公立医院运营成本精益管理工作的实施，需要全体医护人员、行政人员、管理人员、后勤服务人员等加强对其管理和服务的意识，引导广大员工积极、主动参与到运营成本精益管理工作中，在日常工作中树立节省成本、增收节支的理念，推动公立医院运营成本精益管理工作的顺利实施[17]。 与此同时，管理部门还需要建立健全责任机制，更好地划分运营成本精益管理职责，结合公立医院的实际发展情况，不断落实成本控制机制[18]。 另一方面，将精益管理有效融入员工日常考核体系中，建立相应的奖惩机制，对表现良好的工作人员给予一定的物质奖励；对于表现较差的工作人员，连续3 次以上给予一定的处罚，从而调动其他工作人员的工作积极性，在公立医院内部建立全员实行精益成本管理的氛围，为公立医院获得更多的经济利润。

综上所述，随着新医疗体制改革的深入推行，公立医院运用精益管理理念有效控制其内部的运营成本，充分发挥精益管理的作用，为公立医院的运营成本优化奠定更为坚实的基础。目前，在我们国家的公立医院还处于精益管理的初级发展阶段，将精益管理手段融入运营成本管理中，优化运营成本管理流程，平衡其经济效益和社会效益，保证公立医院运营成本管理工作顺利执行，提升公立医院的市场竞争价值，推动公立医院实现自身的可持续发展。