浅谈工程总承包项目现场合同管理

2023-01-03李剑修

治淮 2022年8期

李剑修肖艳

工程总承包项目（EPC）是指企业受业主方委托，依据合同约定对项目设计、施工、采购以及试运行等实行全过程或若干阶段承包，强调项目管理的整体性。传统的工程承包管理模式将设计、施工分离，存在项目参建单位多、沟通环节多、协调难度大、管理错综复杂等问题，而工程总承包模式下承包人将设计、施工、采购进行有机结合，达到减少沟通协调环节，使项目能够在更短的时间里达到更优的效果。总承包合同管理是建设项目管理的重要组成部分，而总承包项目现场的合同管理更为重要，如何通过现场有效的合同管理措施，保障合同条款的落实，提升建设项目的整体效益，达到提高总承包项目管理水平，提升企业的综合竞争力，值得项目承包方管理人员深入探索。

一、概述

工程总承包项目合同管理包括工程总承包合同和分包合同管理。合同管理涉及承包商企业总部和承包商派驻工地现场机构（以下简称项目部）的管理。在企业总部的授权下，项目部对合同的管理是合同目标实现的关键。项目部合同管理工作既要负责组织工程总承包合同的履行，同时还要监督控制分包合同的履行，二者是有机联系、相辅相成的。

工程总承包项目合同管理的最终目标是实现合同目标成本控制，为业主实现投资控制提供服务。总包与分包坚持互惠共赢、优势互补的原则，为实现合同目标成本控制提供保证。

总承包合同管理主要是对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约、索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。分包合同管理是对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约、索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

二、项目部对工程总承包合同的管理

项目部应制定针对项目特点、适应项目部管理组织的、操作性强的合同管理制度，明确专人专岗负责合同管理工作。项目部对总承包合同管理主要包括合同文件的接收与熟悉、合同履行、变更、索赔、归档、收尾等内容。

（一）接收合同文本

熟悉和研究合同文本，了解和明确发包人的要求，这是项目经理在项目初始阶段的一项重要工作，是依法履约的基础。首先要了解合同文件组成及其解释顺序，熟悉合同专用条款、技术条款、图纸、已标价的工程量清单等内容；其次要重视设计交底，重点掌握施工组织设计、施工图纸及工程量清单，针对漏项、错项、现场施工影响因素或者存在的问题等，提前防范并提出应对措施。

（二）合同履行管理

合同履行的跟踪检查，是指项目实施过程中对计划执行情况的跟踪检查，并对执行过程中发生的偏差进行分析和纠正。合同履行过程中，项目部要重视合同的阶段结算（中间结算）、完工（竣工）结算和最终结算。项目部务必做好施工会议记录、文件图纸保存、素材积累，既为准确支付提供依据，也为正确处理可能发生的索赔提供依据。

1.阶段结算。项目部应按照合同约定和发包人要求申请价款结算，对每期阶段付款都应认真审查、核定、分析，严格把关，尤其应加强下列环节的工作：对月报表中所开列的永久工程的价值，必须以质量检验的结果和计量结果为依据；运进现场的用于永久工程的材料必须是合格的，有材料出厂（场）证明和工地抽检试验证明，由项目部签字后报监理检验认可；把好价格调整和索赔关。

2.完工（竣工）结算。完工支付证书与阶段付款证书不同。阶段付款证书是以监理审核结果为准的，可以将承包商申请的款项删掉，可以对前一个阶段付款进行修正。而完工支付证书的结算性质决定了监理工程师已无后续证书可以修正，必须与项目部在完工（竣工）报告草稿的基础上协商并达成一致的意见。

3.最终结算。在缺陷责任期终止后，且监理工程师颁发了缺陷责任证书，可按照合同约定程序进行工程的最终结算。

（三）合同变更管理

合同变更是指工程实施过程中由于各种原因引起的设计变更、施工变更等，与原方案相比，已产生了实质性变化。首先项目部要分析变更原因，划清责任；其次就变更事件提出实施方案及实施变更对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等方面的影响程度，并作出定量测算。

1.价格调整。只有在工程施工组织和进度计划发生实质性变动和影响其原定的价格时，才予调整该项目单价。

2.工期调整。变更工作影响工期的，项目部应提出调整工期的具体细节。必要时，项目部可按监理要求提交提前或延长工期的施工进度计划及相应施工措施等详细资料。

3.变更申请。主要包括变更的原因及依据；变更的内容及范围；变更引起的合同价增加或减少；变更引起的合同期的提前或延长；为审查所必须提交的附图及其计算资料等。

4.做好合同变更台账。做好合同变更台账是为合同结算提供依据，也是目标控制的手段之一。

（四）合同索赔管理

合同索赔是指在工程承包合同履行中，合同一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，依据合同或法律法规，向另一方提出赔偿要求，弥补自己不应有的损失，维护自身合法权益的活动。要熟练掌握且运用好索赔成立的四个条件，对索赔费用进行合理计算，注意索赔时限。重点是项目部要认真做好工程施工记录，及时收集和整理变更索赔资料和有利证据，这是决定索赔成立与否的关键。

1.索赔成立的四个条件

与合同相比较，已造成了实际额外费用或工期损失；造成费用增加或工期损失不是由承包人的过失引起的；造成费用增加或工期损失不是应由承包人承担的风险；承包人在索赔事件发生后的规定时间内提出了索赔书面意向通知书和索赔报告。

2.索赔的费用及计算方法

（1）索赔的费用有人工费、设备费、保函手续费、管理费、迟延付款利息、材料费、保险费、利润等。

（2）索赔费用的计算

索赔费用的计算有总费用法、修正费用法和实际费用法。最常用的是实际费用法。实际费用法亦称实际成本法或分项法。

实际费用法是承包人以索赔事项的施工引起的附加开支为基础，加上间接费、利润和税金，向发包人提出索赔费用。实际费用法计算索赔的依据是实际的成本记录或单据，包括工资单、工时记录、设备运转记录、材料消耗记录、工程进展表、工程量表、开支发票等一系列实际支出证据。

3.索赔时限要求及支付方式

发出索赔通知和提交索赔报告的时限要符合合同要求。索赔结果要以书面形式明确，费用的处理可采取现付，也可在过程进度款增补或扣减，也可在合同项目最终结算时增补或扣减。采取哪种方式可与发包人协商确定，商定的结果务必保存相关的记录或文件。

（五）合同文件管理

主要是对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、合同变更、协议、会议纪要、签证单据、图纸资料、标准规范及相关法规等进行收集、整理和归档。项目部要建立合同管理台账，为项目决策提供基本依据。

（六）合同收尾

合同约定的缺陷责任期满并完成了缺陷修补工作后，应及时向发包人发出书面通知，要求发包人核定工程最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，合同结束。项目竣工后，项目部应及时对合同履行情况进行总结和评价，总结合同履行过程的利弊得失、经验教训，为企业工程总承包事业后续发展提供借鉴。

三、项目部对分包合同的管理

项目部对分包合同管理要与总承包合同管理协调一致，主要表现在合同全过程管理中保持协调一致；在采用标准规范和等级方面协调一致；在对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护以及文明施工等监控方面协调一致；在处理合同变更、索赔方面协调一致等。

（一）分包招标的准备和实施

分包合同订立由企业总部和项目部共同完成，重点是制定分包方案，确定合同类型、招标方式，编制招标文件，要对合同条件、技术要求和商务报价提出具体要求。在分包策划时，要以确保总承包合同目标实现为基准，结合可配置资源和控制预算，以及项目部管理能力综合考虑。

（二）明确分包合同的管理职责

分包合同具有明显的行业和专业特征，项目部在组织合同交底的时候，要根据分包类别和分包工作特点、分包工作内容来明确各类分包和管理职责，职责要与总承包合同管理职责协调一致。

（三）实施监控分包合同

所有分包合同的工作范围、内容和目标都要符合和满足总承包合同的工作范围、要求和目标。分包合同价款支付要按照招标文件约定的执行，分包合同的最终结算应与总承包合同同步进行，并在总承包合同可控范围内。

（四）分包合同变更处理

分包合同变更处理分两种情况：一种是项目部根据项目实际情况和需要，向分包人发出书面通知，要求对分包范围和内容进行变更，经双方评审确认后构成分包合同变更，按照变更程序处理；另一种是项目部接受分包人书面的合理化建议，对其在技术性能、质量、安全维护、费用、进度和操作运行等方面的作用及产生的影响进行澄清和评审，确认后构成合同变更，按照变更程序处理。