中小型民营企业财务战略管理研究

文/张道仓（上海品诚控股集团有限公司）

中小型民营企业实施财务管理战略管理的主要目的是为管控财务风险、分析企业财务状况和实现企业的可持续发展。但是从现阶段中小型民营企业财务战略管理的实际情况来看，部分中小型民营企业制定的财务战略与企业发展战略、市场发展变化不符，同时还存在较大的融资难度，并且企业管理阶层财务内部控制意识较为淡薄，也未能够认识到全面预算管理的重要性。为此，中小型民营企业一定要加大财务战略管理的力度，以此在保证自身蓬勃发展的同时，更好地促进市场经济的发展。

一、中小型民营企业财务战略管理的目的

（一）管控财务风险

中小型民营企业财务战略管理工作的开展都是朝着扩大企业经济效益与利润的方向，是建立在财务工作人员和业务工作人员之间相互配合与协作的前提下，制定与实行的财务战略管理模式，以此达到管控财务风险的目的，对企业内部潜藏的业务风险、财务风险进行有效的评估与管理。

（二）分析财务状况

在中小型民营企业财务战略管理中，财务分析的主要内容包括对财务管理中的财务信息与业务信息进行综合分析，以此为财务战略管理工作的开展提供更加全面的信息支撑，从而促使财务战略管理工作可以更加顺利、高效的开展，进而使得企业管理阶层可以实时地了解企业当前的财务状况，并以此为基础预测企业存在的业务风险和财务风险，同时通过完善风险管理与控制体系的构建，将风险缩小到最小，最大限度地降低风险强度。

（三）实现企业的可持续发展

对于中小型民营企业来说，销售的增长离不开资金的支持。按照资金的来源可以将企业实现销售增长的方式划分为两种，其一为完全借助企业内部资金的支持实现销售的增长，其二为主要借助外部资金的支持实现销售的平衡增长。在企业原有财务结构和财务风险的基础上，根据股东权益增长情况明确需要增加的借款，以此实现销售的增长。通常情况下，这种销售增长的实现并不会致使企业内部的财务资源被消耗。因此，中小型民营企业在实施财务战略管理时，需要紧紧围绕可持续发展的目标。

二、中小型民营企业财务战略管理现状

（一）财务战略与市场变化、企业发展战略不符

在分析企业财务战略的过程中，不单单需要对企业现阶段的财务状况和企业未来的发展趋势进行全面分析，同时还需要关注外部因素对企业财务战略造成的影响。但是实际中，大部分中小型民营企业在制定财务战略时并未考虑到这些内容，甚至未分析企业的财务环境。现阶段我国大部分中小型民营企业所制定的财务战略应急性、短期性和不稳定性的特点，与市场变化和企业发展战略严重不符，这将对中小型民营企业的长远发展造成较大的影响。

（二）融资难度大

虽然随着市场经济的不断发展，我国对中小型民营企业发展的重视程度越来越高，这也为中小型民营企业扩大了融资途径，但是在进行筹资的过程中，通常需要支出较高的融资成本，并且还需要解决担保的问题，导致中小型民营企业面临着较多的融资困难，如地区之间经济的发展失衡导致资金分配失衡，股票和债券的门槛较高、手续较为复杂，民间贷款成本和风险均较高，缺乏完善的担保制度等。

（三）管理阶层财务内部控制意识淡薄

影响中小型民营企业财务内部控制管理水平的因素主要包括两方面，一方面为财务工作人员的工作能力，另一方面为企业管理阶层对财务内部控制的重视程度。在中小型民营企业运行与发展的过程中，大部分管理阶层人员仅关注市场销售，财务内部控制意识较为薄弱，对该项工作的开展缺乏重视，致使财务内部控制管理工作难以落到实处。另外，多数中小型民营企业的财务工作人员比较少，大部分财务管理工作人员也是财务工作人员。部分财务管理工作人员将大部分时间与精力都放在事务性工作中，忽视了财务战略管理。还有一部分中小型民营企业的管理阶层人员直接将财务工作外包给第三方机构或者仅临时性地聘请一些兼职人员负责财务工作，对财务工作人员队伍的组建与培养不重视，致使财务战略管理工作自身的价值难以发挥。

（四）全面预算管理意识淡薄

很多中小型民营企业管理阶层人员的全面预算管理意识比较薄弱，虽然部分中小型民营企业开展了全面预算管理工作，但是管理阶层人员片面地认为预算编制工作仅仅是财务部门的工作内容，其他部门不需要参与其中。财务预算工作流于表面，导致全面预算管理工作形同虚设，预算的编制既不科学也不合理。

三、中小型民营企业财务战略

（一）融资战略

因为在中小型民营企业创办的初期阶段，融资成本通常比较高，企业面临着较大的财务风险，所以债权人对风险溢价筹款有着较高的要求，所以对于处于创办初期阶段的中小型民营企业来说，其在选择融资战略时，最佳的融资方式并非是负债融资。站在财务的角度来看，处于这一周期阶段的中小型民营企业应税收益较少或者根本没有应税收益，所以即便选择负债融资战略，也达不到节税的目的。所以处于创办初期的中小型民营企业可以选择权益资本融资战略。如果创办初期的中小型民营企业收益较低，并且对投资的需求较为迫切，那么可以选择采用零股利融资战略。

当中小型民营企业进入到成长期后，销售的增长速度加快，企业内部的现金流相对于创办初期阶段来说更加的充裕，经营风险有所降低。对于处于成长期的中小型民营企业来说，其在制定融资战略时应该将重心放在对资本不足的弥补上，尽可能地扩大负债节税效应，减少资金缺口，避免盲目投资，制定相对较为稳定、健康的融资战略。当中小型民营企业的市场份额趋于稳定、资金周转率较高时，说明企业已经进入到成熟期[1]。这时企业可以选择负债融资战略，通过降低经营风险抵消财务风险。

（二）风险战略

中小型民营企业在实施风险管理的过程中，制定的风险战略需要同时规避技术风险和市场风险。这就需要企业在制定风险战略时，加强对市场需求与下游问题的了解与分析，以此更加科学地、合理地评估和处理市场风险和技术风险。并且需要以企业竞争实力的增强为核心制定风险战略，促使企业可以在竞争激烈的市场中长期保持着竞争优势。站在投资的角度来看，中小型民营企业竞争实力的增强对企业具备的知识资本日益依赖[2]。因此，中小型民营企业应该将投资的重心倾向于人力资本与无形资产投资上。在对投资方案进行评价时，不单单需要考虑投资项目在未来产生的现金流量现值是否要比投资额现值大，同时还需要考虑项目投资风险的大小以及制定的投资方案是否与企业发展战略相符，并且是否可以有效地增强企业的竞争实力。另外，中小型民营企业在制定风险战略时，还需要考虑企业的筹资能力。企业是否具备较强的筹资能力直接关系着企业资金的获得，影响着企业的长远发展。

（三）利润分配战略

中小型民营企业在制定利润分配战略时，应该以企业的可持续发展为重要出发点。第一，企业应该加强对以往分配制度的改革，进一步侧重于人力资本的分配，通过员工持股制、期权制的制定与实施，调动企业内部工作人员工作的积极性与创造性。第二，合理地选择股利分配形式和股利政策，将股东利益的保护作为核心，将企业的可持续发展作为目标[3]。为此，中小型民营企业需要在市场上建立起良好的企业形象，给予投资人员一定的回报，促使股价变得更加稳定，防止企业股价出现大幅度升高或者降低的情况。第三，中小型民营企业需要将部分利润保留下来将其作为企业内部现金流，增强企业的资金实力。由此可见，中小型民营企业在制定利润分配战略时采取正常股利和额外股利政策最为适宜，利润分配形式应该结合企业现阶段的现金流和投资机会来选择。

四、中小型民营企业财务战略管理的有效措施

（一）强化财务战略管理意识

中小型民营企业在实施财务战略管理工作时，一定要注意强化财务战略管理意识，顺应市场的发展，树立起财务战略管理理念，其也是中小型民营企业实现财务管理水平提高和战略发展目标的必经之路[4]。一方面，在强化财务战略管理意识的过程中应该紧紧围绕着以人为本的管理理念，企业财务管理工作人员需要将财务战略决定渗透到企业日常的各项经营活动中，并加强对财务战略管理工作的监督，还要注意协调企业内部各项财务的关系。另一方面，中小型民营企业应该从整体的角度树立起财务战略管理理念，不管是外部环境还是企业内部环境，不管是近期利益还是长期利益，均需要将其作为一个整体，只有这样才能够更加高效地运用人力资源和财务资源。例如：中小型民营企业可以通过企业内部网络平台宣传开展财务战略管理工作的重要性，以此强化工作人员的财务战略管理意识。

（二）重视财务预算管理

财务预算管理是企业实施财务管理过程中的一项重要内容，也是一种新型的财务管理形式。中小型民营企业在实施财务战略管理的过程中，应该将企业的长远发展作为重要出发点[5]。一方面，企业应该构建科学的、完善的财务预算管理制度，明确各部门、各工作人员在财务预算管理中的职责，并规范其财务预算管理工作行为，同时制定完整的财务预算管理流程。另一方面，构建健全的财务预算管理考核机制，对各部门、各岗位财务预算管理工作实施的过程、实施的结果进行综合评价与分析，以此促进每一名工作人员均能够积极地参与到财务预算管理工作中，从而有效地控制企业的资金成本，扩大企业经济效益，增强企业的竞争实力，更好地实现企业财务战略管理目标，进而推动企业的进一步发展。例如：某企业在“以销定产”基本原则的指引下，将预测销售作为重要切入点，编制了销售预算，并通过对期初存货和期末存货变动情况的分析，编制了生产预算。同时还在保障顺利生产的基础上，编制了各项费用、人工、材料预算，并加大了预算执行的力度，各项资金的支出均需要符合预算，对超过预算的情况必须进行审批，所以该企业财务状态一直较好。

（三）构建完善的财务战略管理体系

中小型民营企业在实施财务战略管理工作的过程中，应该将企业的可持续发展作为财务战略管理的主要目标和重要出发点，将企业风险与现金收益之间的平衡作为管理的重点，站在财务战略管理的不同层面，主要包括融资战略、利润分配战略、财务风险管理等层面，构建完善的财务战略管理体系，并且在企业整个发展的过程中均需要实施可持续的财务战略管理模式。通过绩效评价机制、激励机制的构建，促使管理阶层和整体工作人员将企业效益最大化作为工作的重要出发点与落脚点，以此实现企业的可持续发展。例如：某企业在构建财务战略管理体系时，先制定了清晰的企业发展远景目标和战略，并在此基础上，以创造价值为导向完成了该管理体系的构建。为了进一步加大该管理体系的执行力度，该企业还对财务组织结构进行了调整，明确了各工作人员的职责，所以该企业财务管理工作的开展十分顺利。

在可持续发展理念的指引下构建完善的财务战略管理体系时，应该将企业可持续发展能力的增强作为战略管理的一个重要目标，可持续发展能力实质上就是竞争实力和企业适应市场环境的综合能力。这样才能够实现企业近期利益与长远利益的协调与统一，才能够将战术目标和战略目标有机结合在一起。为了更好地应对金融危机，中小型民营企业在构建完善的财务战略管理体系时，应该将企业偿债能力、筹资能力的增强以及企业的长远、安全发展作为主要目标。合理地安排企业资本结构，以此为企业的可持续发展奠定良好基础。企业资本结构主要包括三类，分别为稳健的资本结构、低债务的资本结构、高债务的资本结构。若想实现企业的持续、安全发展，应该选择采用稳健的资本结构，最好将债务资本控制在50%左右。当然，对于不同的企业来说，应该结合企业自身的盈利能力和行业特点来选择资本结构。

（四）制定市场化财务战略

中小型民营企业在制定财务战略时应该确保其与企业所处的市场环节环境相适应。企业发展资源不单单是指资金，同时还包括能力。中小型民营企业的竞争优势主要表现在企业的独特资源和与市场环境相匹配的战略方式上，其直接关系着企业财务战略的制定与落实。实质上战略管理就是对资源进行合理的配置。如果中小型民营企业缺乏市场化财务战略，通常需要借助个人因素或者政治因素对资源进行分配，这就很容易在运行与发展的过程中出现超过经营资源能力的行为举动，盲目地扩大企业的经营资源。在金融危机不断蔓延的背景下，国内中小型民营企业的发展受到了较大的冲击，很多企业出现了资金流动风险。为此，企业应该根据市场发展的实际情况与趋势，制定市场化财务战略。

中小型民营企业在制定市场化财务战略时，应该全面分析企业内部和外部的影响因素，并结合企业发展战略的需求，合理地制定财务战略目标，企业管理阶层在做财务决策时应该将其作为决策的重要依据与方向。对于中小型民营企业来说，经济效益并不是企业发展的全部财富，企业若想增强自身的竞争实力，就需要在提高营业额、市场占有率的同时，提高技术水平与客户的满意度等。例如，某中型民营企业财务状况较好，并且现金流充足，具有较高的资金运营水平，为此该企业在实施市场化财务战略时，开始扩大投资规模，对外进行了大规模投资、兼并和收购，企业营业收入快速增加。

五、结语

综上所述，中小型民营企业在运行与发展的过程中，必须注意强化财务战略管理意识，提高对财务预算管理的重视，构建完善的财务战略管理体系，制定市场化财务战略。不可以仅关注眼前的短期效益的提高，而是应该将发展的目光放得更加长远一些，站在可持续发展的角度制定财务战略，增强企业的竞争实力，促使企业可以在竞争激烈的市场环境中获得一定的发展优势，以此实现自身的长远发展。