企业集团财务共享中心建设管理研究

文/李越（骆驼集团贸易有限公司）

财务部门是企业运营的核心部门之一，财务部门信息处理效率和财务数据的时效性对企业正确决策起到了重要的作用。随着信息技术的发展和经济全球化的深入，财务共享信息系统概念开始得到全世界企业的关注，成为处理集团企业财务数据最有效的方法。我国企业近年来发展迅速，经济实力逐渐壮大并且对于财务信息处理效率提升的需求越来越大，因此部分企业开始搭建财务信息共享服务中心。但由于财务共享服务中心在我国的应用范围并不大，我国企业缺少相关成功的参照案例，因此财务共享中心的建设始终无法取得实际成效。如何改变企业财务信息处理弊端，构建个性化的财务共享中心成为企业提升管理效率，节约企业成本，从而增强企业竞争实力的关键。

一、财务共享中心基本概念

（一）基础概念

共享服务是指企业将多个部门或多个业务单元的基础业务集中在一起，由一个全新的业务部门对这部分基础业务进行集中处理，节省处理环节和人力消耗。财务共享服务是企业集中管理模式在财务管理上的最新应用，将集团内各分支机构的某些事务性的功能通过SSC集中处理，以达到规模效应。解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。财务共享系统由信息技术的发展为技术基础，受到企业财务发展需要的直接影响的，提供财务处理服务的信息系统平台。

（二）主要内容

财务共享中心在企业集团中的应用，首先要在企业内部建立了统一的财务信息处理操作标准，再结合企业各部门财务信息处理需要进行个性化财务共享中心平台的构建，在全面实现企业“业财一体化”的基础上去实现企业财务信息处理的标准化和规范化。财务共享中心的基础业务为利用信息技术强大的信息处理能力进行集团内部大量繁复、基础和枯燥的财务数据收集核算任务，解放了大量的财务岗位。现代财务共享中心还要将银企直连、资金管理、费控审核、预算管理、税务核算等大量财务相关业务相集合，搭建覆盖企业全部门、全业务的财务数据处理系统，大大增强了企业对财务的管控力，改变了传统财务管理分散的现状，为企业正确决策提供了大量的有效财务信息。

二、财务共享中心建设意义

（一）推动财务管理向着现代化、智能化转型升级

经济全球化的浪潮在一定程度上也推动了科学技术的全球化，以大数据处理系统、信息智能化云处理为重要技术代表的现代化信息技术在社会经济的各个领域得到应用，经济领域也不例外。以信息平台为技术基础的财务共享中心将集团企业大量的重复财务处理工作集合在统一平台，用统一的、标准化的流程处理。推动集团企业管理方式向着信息化、智能化发展，解放了大量的财务数据基础核算岗位，推动企业财务人员向着财务管理的方向转型升级。

财务共享中心将集团内部全部财务基础收集核算处理操作相统一，减少了大量的重复基础工作，有助于财务管理人员的进一步精简，减少了企业的薪酬成本，降低了企业的财务管理核算成本，也有助于企业财务管理部门向着专业化、精英化的趋势发展。信息化信息收集、处理、审核方式，进一步简化了企业财务信息处理流程，提升了企业财务信息的时效性、有效性。伴随着财务处理系统建立的监督系统，进一步提升了财务信息披露的及时性，降低企业经营风险，为企业集团的价值创造提供有力的保障[1]。

（二）提高企业财务管理效率，增强企业管理层决策能力

传统的分散式的信息处理方式对于企业集团这种大型的、多层次的企业联合体来说，财务管理效率过低，财务信息的时效性无法得到保证。财务共享中心成为企业集团提高管理和决策能力的有效路径。财务共享服务中心采用规模化、集成化的处理方式，整合集团全部财务职能统一处理，有利于形成规模优势，全面提升财务管理效率。财务共享服务系统有利于企业集团业财一体化的实现，将业务流程与财务流程相结合，构建经济活动各职能单位的沟通渠道，实现各方信息的高度集成化。将各类信息转化成电子数据的形式进行上传，打破企业集团信息传递的时间和地域限制，解决信息实时传递的问题。信息化的发展，改变了传统书面数据呈现方式，将财务业务数据以视频、音频、图片等多种方式呈现，为集团决策部门提供实时有效的多样化的业务财务信息，促进企业相关决策与经营现实的契合度。建立统一标准科学的财务信息操作流程，在一定程度上改变了集团企业各公司、各部门存在的信息差和管理水平差值问题，规范集团整体业务处理、会计处理流程，全面提升企业集团的业财信息处理效率和企业决策效率。

三、财务共享中心建设面临的挑战

（一）财务人员素养欠缺，财务共享中心专业团队缺失

目前，在企业内部建设财务共享服务中心已经成为大部分企业集团的共识，大部分企业集团也在积极构建财务共享中心大致框架，但对于财务共享中心业务流程方面的关注度明显不够。并且大部分企业集团经营范围较广、业务部门复杂，因此各部门之间的交流协同性较差，各部门人员对于职能的重新梳理较为抵触，难以集合全集团共同参与到共享中心建设中来。很多企业内部财务会计人员思想陈旧，对于信息化平台接受度较差，安于现状主观创新性不够，这种意识的落后成为共享中心推进的重要阻力之一，导致企业财务共享服务迟迟无法取得成效。

财务管理的信息化建设在很大程度上，节省了企业的人员成本和时间成本，明显提高了企业集团财务管理整体收集整理反馈效率。但是由于我国很多集团企业中的财务人员整体年龄结构偏大，对于智能化财务处理系统的接受程度并不高，目前很多企业集团面临财务管理专业团队缺失，部分财务管理人员缺少信息化财务管理操作能力，面对新型智能化财务管理系统无法操作使用的情况。还存在部分财务管理人员甚至缺乏最基础的专业素养和道德素养，利用岗位便利以权谋私，造成企业资金、信用损失。因此，企业集团内部急需构建财务共享服务专业团队，来促进财务共享服务的全面落实[2]。

（二）财务共享中心框架结构设计缺少科学性，增加企业安全隐患

财务共享中心是企业集团资产管理的核心部门，是财务数据上通下达的关键枢纽部门。因此财务共享中心整体结构框架和体系建设应当成为企业完善财务共享服务的重点。只有根据企业财务管理需要构建科学合理的财务共享体系，才能真正实现财务数据的实时共享。但从目前我国企业集团框架结构来看，财务管理的各项环节仍然存在缺陷，导致企业集团的数据传递与共享面临风险。

首先企业集团针对财务共享的财务内控制度没有形成完整的体系。部门企业财务管理人员在进行财务管理操作时存在操作流程不规范、管理行为有较强随意性的问题。并且企业集团中财务管理部门进行数据收集、整合、归纳、分析、汇总各环节都缺少相应的操作规范和制度约束，导致企业集团财务共享服务在各分公司开展时流程混乱、信息混乱的局面。完整健全的财务管理规范制度和数据授权与监督体系的缺失，还会导致财务职能的混乱，增加企业集团财务信息管理风险，存在盗取或随意挪用企业资产的问题，对企业资产安全造成不小的威胁。其次，企业集团各职能单位沟通机制的缺失，也是财务共享框架的缺陷之一。缺少有效的沟通机制，总部财务管理员工与各分公司的业务人员之间缺少有效的财务信息互动和程序衔接，无法在全集团内部形成财务共享的大环境。另外，沟通机制的缺失，导致各种信息无法及时的流通传递，不仅无法在集团内部开展职能整合和划分任务，集团管理层与各个岗位人员对自己的具体职能缺乏清晰的界定，而且还会导致企业管理层无法及时了解企业经营状况，部分决策缺少数据支撑。

（三）缺少财务共享信息化手段，财务信息共享效率低

数据的信息化传播手段，确保了企业财务数据的及时性和有效性，是财务共享服务的基础技术支撑。只有完善财务数据的实时传输处理，才能确保财务信息在集团内部的有效共享。但从目前企业集团财务信息化建设上来看，很多企业集团信息化财务共享效率仍然低下。在审批处理采购材料单据、收集企业收付款数据、定期审查固定资产等确定企业资产情况的各环节上，信息化数据审核手段应用较少，传统的填单审核方式仍然占据企业信息处理的主要地位，造成企业财务信息共享效率提升缓慢。信息化手段的缺失还会导致财务管理工作时存在关键财务数据信息丢失或信息不明晰的情况。由于企业集团财务资产数据规模大、涉及的各类数据类型繁杂。因此，在人力组织实施企业集团财务信息全面征集汇总时，难免会出现失误的情况，导致集团总部的会计数据存在明显的误差，影响到企业下一季度的财务管理策略的制定。

四、财务共享中心建设的优化措施

（一）创新财务管理流程，提高财务管理人员综合素养

从企业集团财务管理整体发展趋势来看，企业财务管理人员专业素养和道德素养的高低直接决定了企业财务管理规范化变革的成效性。专业的财务共享服务队伍是创新财务管理流程的关键因素。企业管理者应该对财务管理优秀人才采取适当的奖励措施，帮助企业招揽人才、留住人才，避免出现优秀人员流失状况。同时，组织企业财务管理员工进行信息化操作流程学习，确保信息处理汇总操作的规范性，减少操作不规范带来的信息遗漏、泄露，提高企业信息安全性和信息处理效率。在建立了财务管理专业团队之后，为了充分发挥财务共享服务中心的总枢纽作用，集团企业应该围绕财务共享中心职能，创新财务管理流程，使其做到企业财务需要和财务共享中心的完美融合。具体流程创新应该体现在以下几个方面：

（1）总账作业流程：在企业集团内部设定总账管理小组，专门负责全面准确收集集团内部转账收据或凭证，并根据企业各类业务情况制定统一的会计科目、核算规则，同时强化对凭证和报表精确性和来源的审核。

（2）固定资产审查方面：将企业涉及内部资产信息的出入库票据、采购单据等经审核后统一录入财务共享服务中心系统中，编制固定资产卡片，从而生成相关会计凭证。同时定期盘查固定资产状况，根据盘查结果和相关日期实时更新固定资产账目[3]。

（3）收付款账目方面：首先确定收付款账目涉及的相关部门，对于制造企业来说主要是采购部门和销售部门。首先是付款流程，财务共享中心应对采购部门采购材料和采购商的信息根据集团原料采购计划进行核对确认。财务部门利用信息系统对原料订单进行实时跟踪，再与仓库确定入库无误后，执行收货和支付尾款。其次是收款流程，在确定销售订单后，开具相关销售票据，审核订单量与仓库出单量，生成收款账目；还有一部分收支为相关费用报销，申请部门通过线上费控系统填写业务开展及费用报销申请，业务领导审查业务申请合理性及预算开支情况，随后财务共享服务部门依靠系统内预置内部管理权限及费用标准，自动审核申请单位费用报销清单的规范性和准确性。最后，通过银企直连系统支付报销各部门的报销费用。

（二）建立财务共享中心体系框架，搭建财务共享中心制度基础

科学合理地设定企业集团财务共享中心的组织架构。我国大部分企业的财务、业务职能部门之间缺少明确的职能权限界定，业务部门承担了部分的财务管理职能，财务部门的管理职能被压缩，只剩下最简单的数据核算统计的任务，因此大部分企业集团在开展财务管理时需要重新梳理各部门与财务管理相关的流程及职能，依据信息化系统明确清晰职能界定，确保财务共享服务在企业内部的顺利推进。

具体来说，重点应该突出以下几方面：重新搭建企业的财务部门内部框架，设置综合管理部门负责风险评估、监督跟踪、企业需求分析；内部审查部门负责企业内部财务会计的审查工作以及各种收入账的审理工作；管理会计部门，负责预算管理工作；融资部门，负责银行等金融机构的合作协商，确保企业筹资融资工作的顺利进行；资金结算部门，负责出纳结算等工作；税务部门，负责企业总体财务报表制定与税额计算整理工作。理顺企业集团整体财务工作细节，根据职能进行部门框架搭建，确保财务工作与信息系统的完美融合[4]。

（三）优化企业信息平台，保障财务信息高效共享

第一，在企业集团内部全面部署ERP信息平台，充分发挥ERP系统的信息连接功能，搭建财务部门与业务部门之间的沟通桥梁，全面实现企业集团内部业财部门内部的信息沟通互享，完善信息平台在企业内部的基础建设，提高企业业财融合的信息化水平。在业务部门系统中搭建ERP模块，方便业务部门进行账目申请、部门资产评估、部门相关费用报销等基础操作，推进财务部门与生产采购部门、产品销售及售后部门、产品及原料仓储部门之间的财务信息资源共享。

第二，搭建财务信息辅助处理系统，根据企业管理层信息需求，完善信息传递收集形式，减少信息收集传递环节。完善财务数据影像转换系统，采取多样化信息化财务数据收集方式，将各类书面数据转换成信息电子文件资料，利用信息系统对相关财务信息进行储存，方便日后查询核对，减少因储存不当造成的数据损毁。建立网上报销和支付系统，制定科学合理的报销申请流程，统一通过信息系统进行报销支付和企业交易支付，有利于整合支付信息，为企业管理层提供及时完整的企业资金支出信息，保障企业支付交易的安全性和高效性[5]。

五、小结

综上所述，企业集团规模的扩张给传统财务管理部门提出了管理创新与服务高效的新要求，传统财务管理方式逐渐无法适配企业发展需求。财务共享中心作为一种新型的管理模式,本质是由信息网络技术推动的财务管理模式的变革与创新。在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展。随着信息技术的不断发展，财务共享服务平台的建设路径也逐渐趋于完善。企业建立财务共享服务中心既是机遇也是挑战，要求财务部门提升资源整合能力。将制度政策与业务需求配置到信息平台中，促使业务部门按照制度和政策开展经营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，力保企业实现既定的战略目标。