集团企业内部控制建设的问题及改进策略

文/赵慧（青岛市即墨区城市旅游开发投资有限公司）

随着我国当前经济进入常态化发展，越来越多的集团企业意识到内部控制对企业持续发展的重要作用，针对内部控制建设，企业必须以优化内控体系建设为出发点，实现对内控政策和措施的有效落实，依据集团自身发展形势，对内控建设不断地优化完善，通过逐渐完善的内控体系，将集团企业风险防控水平不断提升，定期进行内控评估，将其以报告的形势进行披露，积极维护股东权益，保障集团企业的稳定持续发展。

一、内部控制相关概述

内部控制是指企业为了确保财务信息的准确真实性，维护企业资产安全，将企业经营生产的战略方针进行有效落实，以集团高管、全体员工为主体实施对象而提供的合理保障活动，该项活动渗透入企业内部经营管理的众多行为当中[1]。最开始，内部控制的定位主要是从会计层面实施控制，随着社会经济的持续发展，内控范围开始扩大，其逐渐嵌入到企业内部管理业务活动当中。因此，针对内控的定位，应该将全面管理和控制作为出发点，将其作用发挥到企业日常的经营管理当中。最初企业内部控制的主要目标是防止舞弊行为的出现，舞弊也是在会计层面发生，但由于企业管理模式和外部环境的变化，会计视角下的内控建设无疑是不完善的，受不同因素影响，企业面临的风险越来越大，其风险不仅存在于财务活动中，还涉及经营业务和日常管理中，因此，防范风险并对其采取有效措施，是企业内控建设的目标。

二、集团企业加强内部控制建设的意义

对于集团企业而言，加强内控建设首先能够对下属公司的风险管控进行强化[2]。集团企业开展并购活动，而收购回来的公司管理水平不一，在集团进行统一管理时比较复杂，这使得集团对这些公司的管控难度增大。但通过内控体系的建设，充分发挥内控作用，使集团能够对现下的管理模式进行梳理，并针对风险点采取有效的措施，进而对重大的风险进行有效防范，同时下属公司通过内部控制将使其管理水平得到相应的提高。其次，有效的内控建设能够全面完善企业风控体系。针对可以控制的风险，内部控制将进行有效的风险预防，实现风险管控和日常经营管理的紧密联系，使风控深深嵌入到日常管理活动当中，对推动企业全面的风险管理具有重要的作用。最后，内部控制能够使外部监管要求得到满足。国资委和财政部都针对大型企业的内部控制建设颁布了相关文件，对企业内控建设做出了相应的要求，因此，集团企业在发展过程中，需要完善并加强内控建设，只有这样，才能达到外部监管机构的相关要求。

三、集团企业内部控制建设上遇到的问题

（一）集团内控意识较薄弱

针对集团企业而言，其大多将时间精力集中在扩大企业经营规模、获得更多经济利润等方面，在实际经营活动开展过程中，容易忽略对内部控制的建设，导致企业风险增大。推行内控管理对企业而言具有非常重要的意义，但内控建设需要投入一定的资源支持，同时在增强内控建设、风控管理的过程中，会对企业一些短期的业务活动形成一定的制约作用。因此，在内控建设过程中需要企业付出一定的成本，针对于长短期经济效益的平衡，需要企业管理层谨慎地进行考量。集团下属企业的领导，其缺乏内控管理的意识，在实际发展的过程中，大多注重眼前的短期利益，没有考虑企业长期的发展，内部控制实际建设过程中，其给予的关注度不够，且在内控落实过程中未全身心投入到管理工作中，没有主动积极地投入资源以支持内控建设，内控建设全程都是被动地根据集团指令进行。另一方面，大多数领导认为内控是财务或审计部门的工作任务，与其他的工作人员没有关系，导致在内控建设过程中，缺乏全员参与，内控意识并没有融入每位员工工作当中，无法将内控效果发挥到最大。

（二）企业风评制度不完善

对于集团企业而言，完善的内控风评体系是发挥内控效果的前提基础。在当前严峻的经济形势之下，企业无时无刻面临着来自各方面因素影响的风险，对于风险的识别、评估是企业进行内部控制的关键环节，而风险是客观存在的，集团企业在经营发展过程中需要注重风险管理，内控体系建设包括风险管理。但部分企业在控制活动中，缺乏完善的风控机制，并没有清晰了解风险和内控措施的对应关系。其次，针对集团型企业，其规模相对较大，且下属公司的数量比较多，在企业经营业务发展过程中，经常会受到外部环境的影响而发生变化，所以对于企业内部内控制度的制定需要依据实际经营业务和环境的变化而不断进行调整和优化，以满足企业管理的要求。但实际经营过程中，由于企业的不重视，导致内控制度并没有根据不同的业务活动和环境进行优化调整，企业内控制度大多都较为粗犷，无法发挥出实际效用，尤其是造成风险评估不足，没有对企业业务活动进行实时全面的了解，无法清晰准确地预测出企业可能面临的风险，并将风险控制到企业可承受的范围之内，风险的到来给企业造成损失，不利于企业发展。

（三）内控执行力明显不足

在内控执行过程中，部分企业仍需要加强，其存在着明显的不足。部分公司并未按照规范的流程程序开展审批工作，存在着审批资料不全但仍能通过审批的现象，针对内部文档管理不规范，缺少必要的记录，在实际制度执行过程中，下属公司的配合度不够高，在制度推行方面存在着沟通力度差的现象[3]。针对自评执行而言，当公司发现业务方面存在问题时，并不能快速有效地解决，大多企业内部更新机制不够完善，存在着制度与实际情况脱节的状况，少数企业检查力度明显不足，尤其是针对项目管理，无法对其进行持续性的监督管理。另外，大多数企业内部工作环节比较笼统，预算编制工作并没有落实细化到每个部门，内部的培训机制不够健全，尤其是基层工作者，由于其内部缺乏专业化的人才队伍，导致在实际内控执行过程中人员素质参差不齐，无法进行统一化的培训，关键的岗位人才流失问题比较严重。内控执行需要人才支持，需要在掌握内控知识的基础上对业务进行熟悉了解，但集团企业这种人才非常欠缺，并且由于内控人员的流动性较强，容易出现内控人才流失的情况，不利于内控管理的实施推进。

（四）内控监督、考核机制不完善

在企业对内控系统不断完善以保持其平稳运行的过程中，存在着监督、考核机制上的不足。首先，内控监督是企业管理比较薄弱的环节，往往内控监督并不能及时有效地将信息反馈，部分企业没有设立明确的内控监督机制，内部审计的职能无法发挥出来，内审独立性被弱化，无法将监督职能有效地发挥出来。在制度上并未建立关于内审的相关制度，导致内部审计的职能和权限并不清晰，少数企业没有定期开展相应的内审工作，在人员的分配上存在着不足，审计人员的专业能力参差不齐，部分人员的专业能力并不能支持审计工作的顺利开展，导致内控监督发挥的作用受到限制。其次，内控的考核机制不够完善。通过建立相应的考核机制以确保内控工作的有序开展[4]。尽管一些企业已经设立的相应的考核制度，但其制度并不完善，考核内容和流程并没有得到统一规范，尤其是集团与下属企业之间内控考核机制的建设缺乏连贯性。在实际工作中，内控管理工作完成较好的往往是拥有健全考核制度并规范执行的下属企业，反而考核机制不完善且未规范执行的下属公司，其风控管理相对不完善且内控存在的问题比较多。

四、集团企业内部控制建设的改进策略

（一）注重内控的意识培养

针对集团企业而言，内控意识的加强不仅仅是针对企业内部管理层，还需要对内部员工的内控意识进行培养。实际情况是领导层重视内控建设，但基层员工的意识并没有得到提升。因此，企业需要对内控建设进行强有力的宣传，在保证领导层重视内控建设的基础上，带动全体员工主动积极了解内控工作且参与到内控建设当中，只有全体员工的内控意识得到提升，才能为下一步内控工作的顺利推进提供前提条件。另一方面，内控建设对企业而言是一项需要长期坚持的任务，企业管理层和全体员工同样需要具备相应的风险意识，尤其是关键岗位的管理人员，在具备相应的风险意识的基础上，还要对风险具有灵敏的嗅觉，使企业从上到下形成一个具有风险控制理念的整体，这样针对风险危机的袭击，企业内部抵御风险的能力也随之增强。企业可以进一步通过开展相应的专题讲座和培训活动，对员工的风险意识进行强化，也可以通过网络平台进行风险意识的宣传，无形中将风险管控意识和内控意识融入企业员工工作当中，使企业内控和风险管理水平得到提高。

（二）完善风险评估机制建设

风险评估是内部控制得以有效实施的关键，集团企业要将风险评估机制进行完善[5]。首先，针对风险识别而言，在对评估方案进行选择的过程中，需要充分考虑到企业的风险偏好，对风险对策进行确认并设置相应的识别机制，对识别出的风险及时采取相应的预防措施，将企业损失降到最低。其次，针对风险的评估，企业需要选择风险管理的方式，对可能造成风险发生的因素进行分析识别，对潜在的重大风险进行有限控制，内控机构通过各部门业务的开展进行相应的问卷调查，对不同业务部门中存在的风险进行整合，形成集团企业内部风险档案，通过信息化技术的引用，建立相应的风险电子档案，为优化风险管理提供有效的数据信息支持，并对潜在风险进行等级区分，优先对关键风险实施控制。最后，针对风险应对措施，其是基于对企业风险偏好和承受能力的综合考量，进而选择适合企业风险管理的策略。企业管理层是策略制定的主要负责人，这是风险管理过程中十分重要的环节，一旦决策偏离正确方向，将会给企业造成不可估量的损失。因此，针对集团企业而言，必须提高风险评估能力，对企业经营业务的流程进行全面梳理，确保实现对风险的科学评估，建立相应的评估机制，降低风险造成的损失，维持企业日常经营活动的顺利开展。

（三）加大内控的执行力度

通过风险评估，集团企业需要率先明确风险控制的目标，并对自身风控能力和内控措施的有效实施提前进行预估，采取一系列有效的风控措施将风险控制到企业可以承受的范围之内，对内部不相容的岗位进行分离，将内控活动有效落实到企业业务活动当中，通过规范流程化的操作，实现对风险的有效控制，进一步落实内控执行效果，将内控作用充分发挥出来。另外，需要保证内部信息有效的沟通传递，在保障信息及时真实的传递过程中，与内部控制进行结合，在保障信息数据完整真实的基础上，确保信息在各部门之间进行快速有效的传递，企业需要将内控信息收集的流程进行规范，对相应的沟通机制进行完善，为内控的有效实施提供保障[6]。

（四）加强内控监督、考核机制

内部控制作为企业内控实施的关键保障，要求企业对内控活动进行全面的、持续性的监督控制，尤其需要对内控活动的关键方面进行专项监督，并生成相关的监督报告，对其采取专门的改善措施。对内控的合理性、有效性进行充分监督和评价，进而以报告的形式呈现出来。首先，需要对内控流程、方法进行明确，制定相应的内控标准，并严格按照标准进行相应的监督检查。并对内部审计进行规范性监督，健全内审机制，完善相应内审制度，明确职责分工，对内审人员进行专业化培训，使其拥有胜任该项工作的能力，确保审计的独立性职能得到充分发挥。其次，针对内控考核机制，需要在各部门的积极配合下完善，调动各部门的资源，与奖惩机制相联系，使各个部门成员主动参与到内控建设当中，将内部控制和风险管控维持常态化，在考核过程中，加强对内控工作的指引，确保其朝向正确的方向开展[7]。

五、结束语

综上所述，加强内控建设对集团企业而言意义重大，其不仅能够满足外部监督的需要，还能够加强集团对下属公司的控制，并完善企业内部的风控建设。因此，集团管理层和全体员工需要重视内控意识的培养，认识到内控建设对于集团企业经营管理的重要性，对风险评估进行优化建设，加大内控的执行力度，将内控效果成分发挥出来，并对内控活动进行持续性的监督和控制，优化内审工作，保障内部审计的独立性，通过考核机制的完善，使全体员工积极主动参与到内控建设当中，使集团企业的内控工作更快速地落实推进，确保企业朝向正确的方向发展，为实现经营目标而持续奋斗。

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所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。

铂略咨询Linked-F研究显示，跨国企业的内控部门经常受到来自业务部门的各种挑战。铂略认为，如何向业务部门解释内控是做好内控的关键工作。内控部门第一步就是要给业务部门树立正确的内控观念，明确业务部门和内控部门的业绩区别。业务部门，是要带领企业高质高效的达成企业的经营目标，将其价值最大化。这个目标是企业的自主性目标，是自己给自己的压力。它所实现的措施都是积极性的措施，是为了实现要带领企业有效率的的达成企业的价值最大化。而内控，更多的是外部强加给我们的，它要求我们企业里的每个人应该使用正确的方法，做该做的事情，而不是不择手段的用你的智慧和能力去实现企业价值的最大化。从这个意义上说，内控的目标是强制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美国反舞弊性财务报告委员会发起组织）的报告里写到“再好的内部控制体系，它不能够把一个劣迹斑斑的或没有经营智商的管理层变成一个非常有经验、头脑和能力的管理层。”所以它的作用不在于智慧和能力，它的作用在于去完成外界强制要完成的事情，在企业实现主要目标的前提下。它是一种防御性措施，它所强调的是一种必须做的义务和责任，而不是智慧和能力。