论财务共享服务模式下国有企业集团的财务转型

马骏骋

（浙江省电力建设有限公司，浙江 宁波 315000）

1 引言

改革开放以后，具有中国特色的社会主义市场经济迈向高速发展，但背后也隐藏着潜在的发展危机。造成危机的原因有很多种，从微观视角分析，企业的财务管理是其中的重要因素。

财务管理的目的之一是帮助企业实现经济效益最大化，提升财务管理能力，进而提高公司治理的整体水平。如何提高财务管理能力，需要从3个方面加以分析：第一，明确企业财务管理模式现状；第二，明确企业财务管理模式存在的问题；第三，寻求企业财务管理模式的转型和转变。

大数据时代，信息化贯穿着企业管理的各个环节。起初，为了提高财务人员的工作效率，企业会针对性地上线财务相关的软件或平台系统。而后，随着信息化、数字化的不断发展和渗透，为了最大限度地节约成本，实现企业内外部关联对象的相互联动，作出更客观的决策，提高企业的经营效率，企业开始建立统一的数据收集、分析、应用、管理平台，财务共享服务模式应运而生。

2 财务共享服务模式概述

2.1 财务共享服务模式的含义

财务共享服务模式是一种利用信息化工具将相关的财务信息汇集到统一的平台上供企业内部相关组织和个人使用的财务服务模式。财务共享服务模式通过财务信息平台将企业内各个部门的信息联系起来，打破了各部门之间的信息壁垒，避免形成信息孤岛。

于鸿健（2012）通过综合前人研究发现，业务流程的优化和信息系统的建设对财务共享服务模式的影响至关重要，且该模式对集团化企业的资源分配、整合、利用及信息的快速有效收集分析都具有重要的正向作用。

2.2 国内的研究现状

相较于国外的有关研究，国内对财务共享服务模式的研究起步较晚，比较有代表性的是张瑞君等（2010）从企业集团流程再造的角度出发，提出财务共享服务模式是一种依托财务共享服务中心，将复杂且重复的财务数据和流程集中在一起进行分析和处理，通过财务流程再造为企业创造更大的价值，节约财力、人力、管理资源的一种新型财务管理模式。随后，根据企业实际管理需求及现有的研究成果，不断有学者提出新的研究结论。赵建泽（2018）将财务共享的模式分为以降本增效为目的的服务型模式和有利于企业精细化管理的管控型模式。财务共享服务模式不仅将企业内部各部门联系起来，更为外部利益相关者提供了协同合作的便利机会。王化成等（2017）提出财务共享服务模式可以依托大数据分析等工具增强企业之间的协同效应。

近5年，主流期刊中关于财务共享服务模式的研究多集中在分析不同行业、不同企业的财务共享模式及该模式给企业管理带来的影响。例如，周鲜华等（2019）以碧桂园集团为例分析了财务共享服务模式下企业集团的资金管理模式；史晓燕（2021）则论述了集团集中管理模式下饲料企业实行财务共享模式的必要性。

3 国有企业集团财务管理模式现状及存在的问题

3.1 我国国有企业集团财务管理模式现状

我国国有企业集团的财务管理模式经历了集中统一管理模式、分权管理模式和集权与分权相结合的管理模式3个阶段，经济体制改革使得国有企业的数量减少，很多老牌国企、央企和市场上其他类型的企业共同参与市场竞争，但很多关系到国民生计的行业还是由国有企业掌握，如石油石化、铁路、军工、矿产等，政府在这些行业掌握主导权便于在关键时期实现资源的快速统一调配。基于此，现阶段我国大部分国有企业集团采用的还是相对集权化的财务管理模式。

3.2 我国国有企业集团财务管理模式存在的问题

3.2.1 企业内外部存在财务信息孤岛的现象

经过30多年的发展，国有企业的财务管理早已进入信息化时代，信息化水平的快速发展大大提高了财务工作的效率，但是在企业集团的内外部依然存在着较为明显的财务信息孤岛现象。造成这种现象的主要原因在于：一是处在不同地区的子公司之间财务的信息化建设水平不同，从企业集团的角度来看，基本上一、二级企业的信息化程度较高，而到了三级及以下企业，财务信息化程度及信息化应用的深度和广度就会大大降低；二是集团公司缺乏统一的信息化建设规划，各子公司之间使用的财务软件不统一，导致相互之间在财务信息联动时出现困难，编制合并财务报表时常常因为信息无法及时有效地传输、归集、汇总，浪费了大量人力物力，且正确性大打折扣，这也会影响企业集团对财务的统一管控。

3.2.2 财权分配方式难以平衡

集权管理还是分权管理，抑或者该如何将集权和分权结合起来一直是国有企业集团在财务管理方面存在的问题，很容易走向两个极端。实践证明，过度集权或过度分权对国有企业集团的财务管理都不适宜。过度集权是把所有的企业组成的企业集团看成一个企业经营管理者，忽视了各个子公司也是独立的法人，所有的财务问题都要由集团总部决策，这不仅增加了逐级上报和沟通的成本，也在一定程度上削弱了财务问题的时效性，不利于子公司自身的财务管理。过度分权则使得企业集团形同虚设，但这种情况在我国国有企业集团的财务管理中很少存在。由于我国国有企业集团的行业领域特殊性，为了保证政府的绝对控制权和关键时期的资源调配权，我国国有企业集团普遍存在过度集权、政府部门干涉过多的问题。

4 财务共享服务模式对国有企业集团财务转型的影响

国有企业集团的突出特点是规模大、产业类型多、区域分布广等，集团式企业管理层级较多，信息的正确性和准确性在传递过程中就会大大降低，管理成本增加、管理效率降低等一系列企业集团的通病随之产生。与此同时，国有企业集团中财务管理的标准化和非标准化并存，使得财务管理在一定程度上阻碍了企业发展。但是财务共享服务模式的标准化、流程化的管理方式和理念可以为国有企业集团的财务管理转型提供契机。市场经济背景下，企业可以长足发展的前提是实现盈利，国有企业也不例外，而实现盈利和长期发展的根本在于企业通过内部管理等手段合理有效配置各项资源。集团化形成的规模效应和垄断优势则更为企业配置资源提供了有利条件，进一步提高企业资源配置的效率。

由于企业的内部管理和治理效率是企业长足发展的必要条件，而财务管理又是公司管理和治理的重要部分，对企业的发展举足轻重，因此财务管理更应该不断保持有效和高效。财务共享服务模式下，企业财务工作流程化、数字化、标准化，这种模式可以提高国有企业集团的效率、整合全集团的资源，实现内外部相互联动，同时通过加强管控水平进一步降低企业管理成本。所以，财务共享服务模式为国有企业集团的财务转型提供了一个机会，该模式必将助力国有企业集团的财务转型。

5 财务共享服务模式下国有企业集团财务转型的建议

5.1 明确国有企业集团总部的财务管理职能

贺宁坡（2020）认为企业集团在实施财务共享模式前后，总部的财务管理职能必然会发生变化。国有企业集团总部财务的职能一般是经过政府、企业内部高管等相关组织和人员基于公司发展和财务部门定位来确定的。采用财务共享模式后，管理职能的转变在于原有的管理内容是否发生变化和借助财务共享平台的管理方式或重点是否会有变化以及有哪些变化。基于提高效率的想法，集团总部的财务管理职能应该更聚焦如何从财务管理的角度为企业战略提供协助，减少报销审核、项目申报等基础性财务工作所占用的时间。另外，集团总部财务管理应更加数据化、透明化和流程化，这样可以尽可能实现事前控制，加强财务管控能力。

5.2 建立和完善流程化管控体系

相对于融入财务共享中心的财务管控，国有企业集团传统的财务管控缺乏一定的科学性。集团建立财务共享中心，可以收集集团总部和各个子公司的财务数据，通过共享平台对这些数据进行整合分析，据此提出完善企业内部治理、优化企业资金结构、降低企业财务成本等多方面的管理建议。流程化管控体系的建立，除了能够对财务数据进行有效分析之外，还有一个重要作用是可以实现对全集团企业财务过程的动态监管，这样可以有效控制企业内部贪污腐败的滋生蔓延，使企业整个财务运行的过程更加清晰、透明。

5.3 优化财务管理组织架构

财务共享服务模式的形成和运用改变了集团财务管理职能，必然也会改变财务管理的组织架构。组织架构设置不合理，各部门之间形成的信息孤岛依然会阻碍财务共享服务模式发挥其应有的价值。财务共享模式下，一个重要的变化就是信息共享，组织管理可能会变得扁平化，总部财务管理可以按照集团总体的管理需求将管理职能部门分为财务会计部、投融资部、审计部、税务部等。另外，不仅仅是财务部参与财务管理工作，为了财务共享服务模式的推行和使用更有效率，公司董事会也应该全方位参与其中，主要是授权和协调，为企业集团财务共享提供良好的运行环境和决策支持。

另外，财务共享服务模式下，财务部门的工作要保持独立和公平公正，基于此，可以将财务共享中心划归公司董事会直接管理，这样可以起到统筹管理的效果，也便于增强财务管理在公司内部的权威性和有效性，帮助企业快速建立信息化体系。分公司和子公司则需要利用财务共享服务平台匹配集团总部的财务管理要求，在符合自身管理和发展的前提下，分阶段、分步骤地明确分子公司财务部门的管理职能与组织架构。

5.4 助力财务管理人员转型

5.4.1 提高高层财务管理人员的变革意识和能力

人力资源是企业进行一切变革的关键和前提，国有企业高级财务管理人员一般是由政府任命，他们比较了解国有企业的财务管理模式，但是在组织变革的意识和能力上可能有所欠缺。当国有企业集团采用财务共享服务模式前，可以专门为集团总部的高级财务管理人员、各分子公司的财务负责人等财务管理者召开财务管理转型动员会，以及向特定财务管理人员授权，在其原有的职责范围内，授予一定的额外权利，增强其参与财务转型的决心和信心。

5.4.2 进一步提高基层财务人员的综合能力和素质

国有企业集团因其多方面的特殊性，基层财务人员会存在一定程度的思维模式传统和综合能力参差不齐的问题。针对这两个比较突出的问题，为了更好地运用和发挥财务共享服务模式的价值，需要进一步提高基层财务人员的综合能力和素质。一是优化业务流程，完善内控体系。财务共享服务模式的一个显著特点就是数据集中化，这给数据的管控提出了更高的要求，因此，需要建立更加完善的内控体系，提高财务人员的内部控制能力和意识。二是创建相互学习的平台，不管是实践学习还是理论学习，都可以助力财务管理人员综合能力的提升。例如，在部门内部设立学习奖励机制，激发大家的学习热情和能动性。三是建立完善的薪酬激励和晋升制度，这些制度要具有正面的引导作用，而不仅只是约束员工的行为。

6 结语

财务共享服务中心通过数据的收集、积累、分析和运用，财务工作将会从原有单纯的核算职能中抽离出来，深入探究数据背后的规律，而财务部门也会像生产等部门一样创造价值，成为利润创造中心。

国有企业集团的财务管理虽然存在诸多问题，但财务共享服务模式为其财务管理转型提供了契机。国有企业集团在探究财务共享服务模式下的财务转型时还需要关注3个方面的问题：一是要全面充分了解和掌握财务共享服务模式，引进专业的财务管理人才，特别是熟悉财务共享服务模式的新型财务管理人才；二是要明确当下本企业集团内部在财务管理中存在的问题；三是财务管理转型既要符合本企业集团财务共享服务模式的现状，还要紧贴企业战略发展的要求。此外，企业集团财务组织的定位也需要不断适应财务共享服务的新模式，这样才能不断提高企业财务管理的效率，更好地助力企业长远发展。