集团型企业财务共享服务中心构建策略探讨

陈望朋

（可孚医疗科技股份有限公司，长沙 410000）

1 引言

经济全球化背景下，集团型企业为了能够解决自身发展中遇到的问题，也在积极推进管理会计的应用，以便高效整合企业资源，科学配置，稳定企业资金链。在这一过程中，财务共享中心的建设是关键，其让基础财务工作智能化，促使财务人员可以更好地参与业务、决策等活动，帮助集团企业在稳定自身日常运营发展的基础上，科学开展投融资等活动，对集团企业实现稳健扩张发展具有十分现实的意义。

2 集团企业财务共享服务中心相关概述

2.1 财务共享服务中心的理论基础

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，主要是将集团企业母公司、各个子公司财务人员、财务业务汇总到新的总中心当中，充分利用计算机技术、大数据技术等融入财务信息化系统中，实现业务流程再造，能够为集团企业提供更加高效的财务服务。财务共享服务中心能够逐渐提高财务业务流程标准化，提升财务工作效率，是企业管理职能的总和。

集团型企业作为大型企业，具有众多子公司，根据母子公司管控理论，母公司应该对各个子公司具有绝对的管理权、控制权，而了解子公司财务情况尤为关键。应用财务共享中心模式，能够帮助母公司掌握子公司相关情况，能够推动集中管理工作进行。

2.2 大数据背景下财务共享服务中心建设的作用

2.2.1 降低运营成本

建立财务共享中心，要求集团企业能够具有完整的组织架构，对集团企业管理模式、组织配备等都具有较高的要求。通过财务共享服务中心，可以将各个集团子公司财务业务集中起来，保证了各项财务报表、会计记录的规范性，能够采用统一的标准开展工作。同时，这种模式有利于削减各子公司财务人员，能够降低集团企业整体的运营成本。

2.2.2 提高管理效率

集团企业构建财务共享服务中心，能够将资金管理、会计核算、支出控制等职能集中起来，能够对集团企业内部相关基础财务数据进行有效整合，通过大数据技术、信息化管理系统等，对财务数据进行分析、预算以及预测等。与以往的财务管理模式相比，财务共享服务中心不仅能够节约集团企业的运营成本，同时能够对企业组织架构进行有效梳理，提高管控效果。财务共享服务中心将相关基础财务数据集中起来，能够为企业各项决策提供参考，能够推动业务与财务融合，让财务管理工作效率更高，是推动企业标准化发展的重要途径，避免工作中出现重复工作量，提升财务工作效率。

2.2.3 流程再造与战略支撑

财务共享服务中心的建立，能够将集团型企业业务进行相应的整合，将原本分散企业中的相同业务整合起来，对相关业务流程进行细化统一，采用统一的财务信息系统、统一的制度等。利用财务共享服务中心能够集中处理集团企业相关财务业务，将原本复杂的财务工作流程化、标准化，实现财务报账、核算等统一性，明确财务分工，提高了财务工作效率。可见，财务共享服务中心能够促进集团企业财务业务流程再造，能够促进业财融合，保证各项财务信息的真实性、可靠性，让会计信息透明性更强，让集团财务监督管控端口前移，为集团企业战略发展提供有力的支撑。

3 集团企业财务共享服务中心的构建与实施

3.1 做好前期准备工作

3.1.1 开展全员动员

集团企业构建财务共享服务中心是系统化工作，建设中需要涉及集团内部各部门，只有保证全员参与性，各部门通力协作，才能提高财务共享服务中心构建质量。另外，企业相关领导必须能够意识到财务共享服务中心模式并非简单的财务工作方式转变，应该从理念入手，考虑到这种财务工作模式转变牵扯到各方利益，能够在集团中积极开展动员活动，做好宣传工作，让企业上下都能了解财务共享服务中心构建工作，能够与企业战略思想保持一致性，都能为财务共享服务中心贡献自己的力量。

3.1.2 开展前期调研

构建财务共享服务中心牵扯到诸多工作环节，不仅包括集团母公司各部门业务，同时也涉及各个子公司财务工作、具体业务等。构建工作烦琐而复杂，需要有资金、硬件设备、软件系统，同时也需要相应的技术人员支持。因此，为了保证集团企业财务共享服务中心顺利构建，在前期准备工作中必须落实调研论证工作。第一，应该组织相关人员到已经开展财务共享服务中心的企业（单位）进行参观学习，能够学习其构建经验，同时也应该虚心请教，认真听取相关经验，尽可能规避在建设中存在的不利因素；第二，对构建财务共享服务中心的相关硬件设施、软件系统服务商进行充分调研，对产品供应商信誉、产品性能等进行对比，全面分析集团企业财务共享服务中心构建的各种需求；第三，应该对集团企业内部进行有效调研摸查，准确了解各子公司财务管理水平，对企业生产经营、组织结构状况充分了解，掌握集团企业分属公司所属行业等，搜集相关资料数据，并对这些资料进行充分论证，以便于制定出有效的构建方案。

3.1.3 重建组织架构

为促进集团企业财务共享服务中心顺利实施，应该对集团企业组织结构进行重建。具体来说，应该从顶层设计、蓝图规划、详细设计3个层面入手。其中，通过顶层设计明确财务共享服务中心在集团企业发展中的定位，同时还需要确定组织形式、机构、归属等问题；蓝图规划则主要是明确集团企业各组织机构的业务范围，对财务共享服务中心业务流程、系统蓝图进行设计；详细设计则主要从制度入手，构建标准化的业务流程，对各岗位职责进行设计，同时能够从系统架构、运营管理等方面，对财务共享服务中心运营模式进行详细描绘。

3.1.4 确定共享中心战略定位

集团企业必须能够对财务共享服务中心核心作用有更加清晰的认识，能够加强对财务共享服务中心的重视，认识到其对企业战略发展的意义。在企业中应该强化宣传，将财务共享服务中心建设上升到战略发展层次，其不仅代表了财务工作方式的转变，更是一种长效工作机制创新。

3.1.5 合理规划

针对财务共享中心的建设，集团企业需结合实际做好顶层规划，确定实施步骤。实践中，集团企业可以参考其他优秀企业的经验，如锦江集团，其首先是通过将ERP、用友NC、影像系统、人力资源系统等相互打通，将各环节数据集约化，加快业财融合，让财务为业务提供更高效的服务。例如，通过系统互联互通，企业档案、人员、银行等信息可以统一从人力资源系统中获取，经过OA流程自动带出数据，不需人工操作；供应商、服务核算信息等可以统一从ERP系统中获取，经过OA流程对ERP系统中总账科目数据进行加工、整合；出纳根据NC系统进行资金支付，NC系统回写支付状态及资金凭证号，自动归档。影像系统则对各类影像进行扫描、识别、上传，便于财务人员将纸质凭证制成电子档留存、处理。其次，以业财融合为切入点，推进业务、财务一体化，让集团管理高度集中，且更加透明。最后，针对集团下属分支机构多、分布广的特点，以财务共享流程为基础进行路由式权限设置，建立审批条件路由表，满足差异化审批需求，并实施统一管理。

3.2 系统构建与落实

3.2.1 选择合适的管理系统

在信息化时代背景下，会计电算化、财务信息化发展已经成为主流，而集团企业构建财务共享服务中心，同样需要依靠信息化技术，配备完善的系统服务平台尤为关键。当前，市面中此类系统平台种类繁多，集团企业在选择上应该充分借鉴前期调研工作结果，能够对企业财务管理工作需求、工作特点等进行充分考虑，保证系统服务平台的适用性。另外，很多集团企业之前已经开展了共享服务工作，在财务共享服务中心系统引入时，应该考虑与之前系统之间的兼容性问题。同时，管理系统的引入应该具有前瞻性，应该针对集团企业战略发展目标，考虑到随着集团企业业务拓展、工作方向转变等，财务共享服务中心可能需要拓展的需要，为今后集团企业经营管理工作奠定基础。在系统选择过程中，企业应该能够结合自身工作需求，能够充分与系统开发人员沟通，在原有系统平台基础上，对系统功能进行拓展，或者增加系统服务项，提高系统平台与企业财务共享服务中心工作的契合度。

3.2.2 设置管理架构与业务模块

集团企业原有财务管理模式无法适应新时期业财融合发展需求，构建财务共享服务中心势在必行，但也不能将原有管理模式全盘否定，应该重新梳理企业财务基础业务、管理架构以及财务管理需求，能够对财务管理方式进行重新优化。“集中、全面、及时、高效”是财务共享服务中心的核心优势，也是构建中心的目标，应该根据这一核心理念重新设计管理架构，对相关业务模块进行科学划分。具体来说，通过有效梳理、整合集团企业下属子公司中普通型、重复性业务，制定统一的管理标准，能够根据财务工作属性，将其分为不同的管理模块，包括财务核算、资金管理、财务管理、资产管理等模块，各模块发挥不同作用，避免业务交叉和重复。具体来说，财务核算模块功能在于对集团企业日常账务进行处理，并落实税务管理、会计核算等工作；资金管理则针对企业各种款项收付业务，对集团企业各公司资金进行有效调度，同时负责资金预算、应收应付管理等业务；财务管理模块工作包括了各子公司财务制度建设，保证各项财务能够合规审核，同时做好财务报告制定、财务分析、财务数据统计等；资产管理作为集团企业重要的内容，负责企业各项资产的管理业务，除了固定资产外，还应该包括低值易耗品管理、无形资产管理等。

3.2.3 重置财务管理制度流程

落实财务共享服务中心工作模式过程中，应该建立统一的标准，确保各项业务都能够在合理合规的制度下执行。因此，集团企业各子公司、各个业务板块，都需要制定统一的执行标准，包括统一的资金管理制度、统一的财务核算制度、统一的财务数据管理制度、统一的岗位职责管理制度等。其中，在统一的财务核算制度方面，应该能够充分考虑到集团企业业务特点，统一财务核算的口径，采用统一的财务核算方式，这样才能提升财务核算质量；在统一资金管理制度方面，应该从集团企业资金安全方面加以考虑，提高资金利用效率，建立统一的使用规范；财务数据管理方面，应该根据内部财务信息需求、外部财务报表披露等，重财务信息数据安全性、可比性、规范性方面加以考虑；在统一岗位职责管理方面，应该根据财务共享服务中心工作需求，配备相应的岗位，明确各个岗位工作内容、工作职责、工作要求，明确岗位的工作权限，设定相应的岗位绩效奖惩措施，提高对各岗位人员的有效管理。

3.3 做好系统维护运行工作

3.3.1 日常维护与运行

在集团企业财务共享服务中心运行过程中，必须加强日常维护，集团企业必须设立专门的系统管理岗位，全面负责服务平台系统的日常管理工作，对于服务中心设备、系统出现的故障问题进行及时处理，为服务中心稳定运行奠定基础。同时，企业还可以通过服务外包方式，或者聘请相关技术方面的专家，对财务共享服务中心系统进行技术维护，以预防检测为主，能够及时发现并解决系统技术问题，保证系统作用发挥。

3.3.2 数据安全保障

在财务共享服务中心中，有集团企业以及下属分公司的财务数据，这些数据都属于企业发展的机密信息。而网络具有开放性的特点，网络技术给人带来便利的同时，也给企业财务共享服务平台数据安全提出了更高的要求。财务数据往往能够反映出企业经营状况，同时还关乎企业核心机密问题，如果不法分子利用网络窃取财务数据，则容易导致泄密问题，给企业带来严重的损害。当前，企业财务共享服务中心数据库共有两种模式，包括独立建设的数据库服务器、租用的云服务器。如果集团企业具有较强的技术力量，则可以选择独立设置，并制定相应的安全管理制度，切实保证财务数据安全性。当然，也可以根据自身情况选择租赁专业服务商提供的云服务器，将其交给专业的机构管理。

4 集团企业财务共享服务中心的智能化发展趋势

随着我国信息化技术发展，数字化、智能化已经成为集团企业财务共享中心发展的主要趋势。通过数智化发展，能够解决当前财务共享中心系统对接成本高、信息孤岛等问题，可以为财务共享服务中心提供更多的发展空间。具体来说，可以引入“前台、中台、后台”理念，将财务共享中心作为一个整体，分为前台、中台、后台。

4.1 前台

前台是服务平台与用户交互的通道，可以选择当下最热门的交互方式。同时，系统前台也是数据获取的主要通道，技术透明度较高，能够满足业务交互需求。例如，人工智能技术、VR技术等，可以将人工智能语音交互模式运用到系统前台中，让企业选择空间更广泛、成本控制效果更加明显。

4.2 中台

中台则主要负责相关财务数据的整理、分析，是财务共享服务中心的核心。集团企业在发展过程中，财务业务需要能够根据企业自身业务变化而做好接洽工作，而传统的财务共享系统以广泛客户群体为基础，无法为集团企业提供个性化服务。因此，打造独特性的中台系统尤为关键：第一，保证财务中台的灵敏度。确保财务中台能够针对相关财务数据做出敏捷的响应，提高协同性，确保相关数据能够及时传输到财务系统中。第二，标准化。制定符合自身的接口标准、数据规范，考虑到系统兼容性，有效地控制系统对接成本，避免频繁进行各系统调整而影响工作效率。第三，智能化。充分利用大数据技术、云计算技术等，打造管理驾驶舱等先进模式，为财务共享服务中心提供专业化、可视化的数据分析功能，为企业管理决策提供依据，同时降低企业财务风险。

4.3 后台

后台重要功能在于数据存储，对安全性要求较高。后台系统以安全、稳定为原则，是财务共享服务中心重要的储存单元。

5 结语

通过上述分析可知，集团企业在经济全球化背景下面临更加激烈的市场竞争，而构建财务共享服务中心能够帮助集团企业处理重复性、日常性工作，提升财务工作的效率，同时能够为企业各项经营策略提供依据，是推动集团企业走向精细化工作的重要途径。当然，必须清醒认识到集团企业财务共享服务中心作为一项复杂的系统工程，牵扯到方方面面的内容，必须做好前期准备工作，发挥全体员工的主观能动性，运用先进的科学技术，做好各项基础和保障工作，发挥财务共享服务中心的价值。