论企业财务预算体系的搭建

张威

（中疆物流有限责任公司，新疆 昌吉 831100）

1 引言

报表预算，是全面预算管理的终端环节。在实践中，部分企业的财务预算编制方法较为单一、预算编制流程不够流畅、对财务预算执行过程的监督和控制力度不足、财务预算信息系统建设滞后。这些问题不仅影响到了全面预算管理的有效性，同时也给企业的正常运营带来了重要阻碍。针对上述问题，文章从预算编制、预算执行、预算考核等方面构建了财务预算管理体系的框架，期望能够提升企业的财务预算管理水平。

2 财务预算的概念

当前存在大量关于财务预算的理论。有研究认为财务预算管理是全面预算管理的重要组成部分，在预算管理中居于核心地位，是指在经营预算和资本预算的基础上，针对现金流量表、利润表和资产负债表而开展的预算管理活动[1]。也有研究认为财务预算是在企业预测的基础上，以货币形式表现的，在未来经营周期内，企业对投资、融资和财务活动的具体规划和详细安排。财务预算的内容主要体现在3个方面[2]：第一，资金预算。所谓资金预算是指以经营预算和专门决策预算为依据编制的专门反映预算周期内企业现金流量情况以及为满足资金需求而进行筹资或归还借款的预算。第二，利润表预算。利润表预算是指通过编制利润表来反映企业在计划周期内的经营成果。第三，资产负债表预算。企业通过编制资产负债表预算来反映企业在计划期期末的财务状况，来判断财务状况的稳定性和流动性。

3 财务预算管理的原则

企业开展财务预算管理的原则主要体现在：

第一，战略导向原则。财务预算管理应该围绕企业的财务战略目标和财务计划有序进行，并且要引导各预算责任主体聚焦财务战略，协调和配合财务部门完成财务预算活动[3]。

第二，过程控制原则。财务预算管理应该及时监控和分析财务预算执行的进度，并对各个单位进行有效评价，为企业管理决策提供有效支撑。

第三，融合性原则。企业开展的财务预算活动不能仅仅局限在财务层面，而应该加强同各预算责任部门的协调和沟通，将财务预算嵌入企业运营的各领域、环节和层次。

第四，平衡管理原则。财务预算管理不能够仅仅关注短期目标[4]，而要做到短期目标和长期目标的平衡，兼顾整体利益和局部利益，以实现企业的可持续发展。

第五，权变性原则。财务预算管理既要发挥预算管理的刚性约束作用，也要体现预算管理的柔性特征。举例来说，在财务预算的执行方面，要加强对各责任部门的约束；在财务预算绩效考核方面，企业则要体现出一定的人性化特征。与此同时，企业财务预算管理的内容也应该根据外部环境的变化进行调整，应体现出一定的动态性。

4 企业财务预算管理的必要性

企业加强财务预算管理的重要性主要体现在3个方面：

首先，能够规划和控制经营活动，引导企业实现预期目标。财务预算能够通过预算指标的形式控制预算执行的整个过程，并能随时发现问题，制定针对性的策略，纠正不良偏差。在财务预算的引导下，企业的运营活动变得规范、标准和统一[5]。企业能在控制成本的基础上实现预期目标。

其次，财务预算能够实现企业各部门之间的协调，财务预算并不是单独财务部门的责任而需要其他部门的配合和参与。即使财务部门的预算指标始终保持最优值，也无法保证整体财务预算活动的有效性。财务预算要求各部门密切配合、相互协调、做好综合平衡，举例来说，在现金预算编制的过程中，财务部门会事先确定现金预算的编制目标，并下达至业务部门。部门在收到目标之后会对未来的情况进行估计，并将确定的预算数据发送给财务部门审批。财务部门则应该对业务部门上报的预算数据进行严格细致的评估，并确定是否通过。

最后，财务预算是企业实行业绩考核的重要依据。财务预算能够作为各预算责任部门的行为标准，让各项具体活动有章可循。而企业对各责任部门的考核也可以预算指标为基础。举例来说，企业可以根据各部门财务预算的内容设计预算指标。在资产负债表日，企业可以对各部门的预算指标进行考核，根据考核的结果对部门或员工进行奖励惩罚。总之，财务预算是业绩考核的重要参考依据。

5 企业财务预算管理中存在的问题

5.1 预算目标与内外部环境不相匹配

企业需要根据外部环境和内部运营的实际情况确定财务预算的目标。事实上，企业在财务预算目标的确定过程中还存在一系列的问题。一方面，企业对外部环境分析不足。业务部门未能开展深入的市场调研，缺乏预算执行的观念，尤其是在预测销售收入时，缺乏对所在区域市场变动情况的深入调查和分析。另一方面，财务预算目标脱离企业实际。企业的实际经营状况是确定财务预算目标的立足点之一。部分企业未能意识到企业所处的生命周期，所确定的财务预算目标脱离企业战略。举例来说，对于初创企业而言，其应严格控制经营风险，可以适当举债经营。然而部分企业过于重视财务风险的防控，制定的财务预算目标无法满足外部融资需求。而对于衰退期的企业而言，其应格外注意防控财务风险，应实施收缩性质的财务战略，但企业的财务预算设计的外部融资需求目标过高，增加了财务风险。

5.2 财务预算编制体系不完善

财务预算编制是财务预算管理的首要环节，关系到整个预算管理活动的有效性。在实践中，部分企业的财务预算编制方法较为传统。首先，预算编制的方法较为单一，无法适应外部环境的变化。部分企业基于减少工作量的考虑，习惯采取固定预算法和弹性预算法，但是却忽略了两种预算编制方法的适应条件。尤其是在外部环境变化剧烈、各种不经常项目频繁出现的情况下，以历史数据作为依据，并在此基础上进行删减的预算编制方法已经很难满足预算编制精准性方面的要求。其次，预算编制的流程不顺畅。财务预算编制需要财务部门和其他部门的相互协调。事实上，财务部门和其他部门之间存在着预算沟通不顺畅、衔接不够有效的情况。最后，决策层在财务预算审批方面存在疏漏。业务部门为了获得更多的预算资金，习惯低估利润收益，虚高成本和费用。作为财务预算数据的最终审批者，决策层未能严格细致评估业务部门上报的预算数据，最终将预算审批申请形式化。

5.3 对财务预算执行的控制力度不足

企业普遍缺乏对财务执行阶段的控制力度，这突出地表现在3个方面：首先，无法精准掌握预算申请调整的审批力度。由于前期预算编制的准确性不足，导致在后续的财务预算执行活动中，责任部门会发生申请调整预算的行为，而且并未能根据战略目标有效把握预算申请审批的力度，如有的严格限制非预算的资金支出，拒绝一切预算调整申请，有的过于随便，对责任部门提出的预算调整申请盲目通过。这两种极端行为都会给企业带来经济损失。其次，无法实现对财务预算执行情况的有效监督。企业的财务预算管理组织需要对各责任部门超预算执行的过程进行监控，确保每一笔资金支出都在预算项目范围内。事实上，部分企业的财务预算监督流于形式。各责任部门存在超预算支出、无预算支出的情况，甚至时常发生人为舞弊行为。最后，财务预算执行分析的频次过低。企业经常以季度和年度为单位对预算执行的过程进行分析。在这种模式下，预算执行分析的频次过少，周期过长，无法实现对预算执行问题的及时控制。

5.4 财务预算考核体系不健全

第一，企业设计的财务预算指标并不科学。有效的财务预算指标体系应该包含财务指标和非财务指标，但是企业基本上仅仅关注财务层面上的指标体系。单纯的财务考核指标存在明显的短期行为导向，甚至会引导各分部门作出损害企业长期发展的短期决策。与此同时，财务方面的指标仅仅是对预算执行结果的考核，无法实现对财务预算执行过程的精准评价。第二，财务预算考核的方法较为简单。企业对各部门的财务预算情况进行考核时习惯采取定性评价的方式。这种方式容易受到人为因素的干预，无法保证考核结果的准确性。第三，缺乏与考核结果相匹配的激励制度。财务预算考核只有同激励制度相匹配，才能够发挥对预算执行人员奖励或惩罚的作用。事实上，企业缺少对部门、岗位财务预算绩效考核制度的分级，也无法根据预算考核的级别确定相应的奖励或惩罚措施。

6 企业财务预算管理体系的构建策略

6.1 完善财务预算组织体系

完善的组织体系是财务预算管理体系的必要组织保障。对于企业而言，财务预算管理组织机构应至少包括3个层级，即决策层、管理层和执行层。在决策层方面，企业可以成立财务预算管理委员会，由其负责制定财务预算管理的目标、制定预算管理制度、对财务预算编制数据进行审批、考核本单位预算执行情况等；在管理层方面，企业可以成立财务预算管理小组，该小组可以设置在财务部门内部，其职责主要是对预算执行部门上报的预算数据进行初步审批、实施对预算执行的监控、制作财务预算分析报告、协调各部门在预算执行中存在的问题等；在执行层方面，企业可以在各责任部门内设置基层财务预算科室，配备基层预算管理岗位，由其负责计算汇总各项目的预算数据，并根据市场环境的变化申请调整等。

6.2 基于战略环境确定财务预算目标

企业必须对战略环境进行分析，并在此基础上确定财务预算的目标。首先，在预算目标确定之前，企业决策层应该根据发展战略规划以及市场状况的变化开展战略环境的分析，确定财务预算的目标，其目标应至少包括销售收入目标、成本费用目标、项目利润目标和现金流量目标等。与此同时，对企业战略环境的分析应坚持客观、全面的原则，主要涉及对外部环境和内部环境两个方面的分析。就外部环境而言，企业要对政策环境行业发展的趋势、竞争对手的状况以及消费者的偏好进行调查和研究；就内部管理而言，企业应对所处的生命周期、原材料采购、产品生产、产品营销、售后服务环节进行分析，从中发现价值增值环节，并针对业务流程的需要制定适宜的财务预算目标。

6.3 完善财务预算编制体系

财务预算是在业务预算的基础上进行编制的，因此财务预算数据的合理性在某种程度上依赖于业务数据的准确性。一方面，在财务预算编制中一定要加大对收入预算、成本预算、费用预算和现金流量预算的论证力度，判断其编制的依据和标准是否合理。与此同时，财务预算编制的流程应该清晰化。企业财务预算的编制应该坚持“上下结合”的模式，即遵循“下达财务预算目标、编制上报、审批分析、审批通过、下达执行”的程序。另一方面，企业应该选择科学的财务预算编制方法。面对日益复杂的环境和业务运行中的不经常发生项目，企业可以采取零基预算法。零基预算法能以零为基础，根据实际情况来审议预算成本费用项目，具有较高的精准度。

6.4 完善财务预算绩效考核体系

一方面，企业应该合理地设计财务预算考核指标体系。企业应该针对财务预算的结果和执行的过程设计双重层面的指标，如针对财务预算结果的指标应包括销售收入、销售利润、投资报酬率、剩余收益、成本费用等指标。而针对财务预算执行过程的考核指标有预算编制的准确性、及时性、规范性指标等。另一方面，企业还应该设计与财务预算考核结果相匹配的激励制度。举例来说，在薪酬机制的设计方面，企业可以将薪酬分为基本薪酬、业绩奖励、附加奖励或惩罚3个层次，其中基本薪酬是企业员工的基本保障和财务预算执行结果无关，而业绩奖励主要是根据财务预算考核结果确定的指标系数进行计算。附加奖励或惩罚则是指根据财务预算考核结果对员工奖金和岗位进行的调整。完善的考核制度能够激励员工执行财务预算的积极性。

6.5 加强财务预算信息系统建设

财务预算信息系统是财务预算正常开展的技术保障。一方面，企业可以构建功能强大的财务预算信息系统。信息系统应具备资金预算审批功能，如对于责任部门传递的预算资金支付申请，财务人员可以通过预算信息系统查询资金支付项目是否属于预算范围，是否属于预算资金限额内，并在判断的基础上作出决定。另一方面，企业应在财务预算信息系统中设置预算指标的预警体系。例如，可以将事先确定的各项预算考核指标嵌入信息系统，各系统在发现责任部门预算指标出现异常后，能向管理人员发出预警信息。管理人员可以根据预警信息对预算偏差进行控制。此外，企业的财务预算信息系统还应具备自动生成预算分析报告的功能。

7 结语

在市场环境中不确定因素日益增多的背景下，企业必须构建完善的财务预算管理体系，实现对财务资源和非财务资源配置的事前规划、事中控制和事后评价。事实上，诸多企业在财务预算管理体系建设中还存在一定的弊端。文章阐述了财务预算管理的相关概念，以及其基本功能，并提出应从完善财务预算组织机构、根据战略环境确定财务预算目标、完善预算绩效考核制度等角度出发构建完善的财务预算体系。