企业集团全面预算管理存在的问题与对策探析

文/戴平生（中国南玻集团股份有限公司）

企业全面预算管理应当紧紧围绕企业战略发展目标，从企业经营多角度出发，针对企业各经营业务板块及业务支撑单元，结合外部环境变化，进行系统性的以实现资源有效配合利用为目标的预测与汇算，最终形成量化及非量化的指标，并将相关指标进一步落实到各个企业单元，形成有效的年度目标管控，方便企业经营管理者做好下一年度或者下一季度的预算管控和企业发展规划。在企业集团内部建立完善的预算管理制度，形成有效的运行机制可以帮助企业做好经营统筹规划，实现资源的有效调配，强化企业目标管理机制，不断地提升企业发展实力。

一、企业集团进行全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理可以明确与落实企业发展方向

企业集团通过全面预算管理可以明确公司的发展方向，增强企业内部的目标意识管理，营造出企业全面预算管理的氛围。在全面预算管理的过程中，企业根据自身战略发展目标，制定出本年度的发展规划与商业计划，并将目标层层分解到各个业务单元与管理模块，明确整体目标与局部目标，短期目标与长远目标，从而实现统一目标管控，在整体上把控公司发展方向和企业经营渠道，做好企业管理的整体战略部署计划。企业集团内部进行全面预算管理可以及时发现企业在发展当中遇到的问题，及时发现经营管理的漏洞，从而帮助企业实现转型，提升企业集团战略管理的能动性，增强企业集团全面预算管理的时效性，从而把握企业发展的整体方向，给企业制定完善的发展方向和发展路线。

（二）全面预算管理有利于企业整合优化资源

全面预算管理可以有效整合公司资源，促进企业发展。全面预算管理制度是一项全局性综合管理活动，在预算过程中需要公司的全体员工和各部门积极配合，沟通协调。随着企业经营规模的不断扩大，企业管理层难免会出现疏漏，因此在全面预算管理的过程中，可以帮助企业经营管理者梳理企业发展方向，让管理者意识到企业发展的症结，针对企业内比较大型的发展项目，要整合全公司资源合力支持大项目发展，扩大企业的经营规模和经营范围，增强管理者的管控能力。全面预算管理制度，可以让公司管理者对企业内部资源有个清晰的规划，将企业资源整合在一起，扩张企业规模。

（三）有助于提升整体经营能力

企业进行全面预算管理，可以提高企业的总体管理水平，提高企业整体经营能力。企业预算管理是指在企业内部运用有效的预算管理制度、决策能力和成本控制、财务管理制度建立良好的管理体制。预算管理是企业管理的重要支撑，良好的预算管理制度可以为企业管理提供基础，有效控制企业内部的各项支出，促进企业节能增产，完善企业管理的重要意义。企业在预算管理过程中可以利用有效的竞争机制和管理水平提高企业管理效益，凭借良好的预算管理制度提升企业综合竞争力[1]。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）中长期的企业战略规划或是全面预算没有围绕战略规划目标制定

企业没有制定中长期企业战略规划或是战略规划制定的不清晰，中长期目标与年度目标不能实现结合，依靠全面预算年度目标取代中长期目标。没有中长期战略规划会导致全面预算管理短期目标矛盾突出，业务单元平衡难度大，预算调整随意性强，资源调配的着重点难以确定，很容易形成跷跷板式预算管理情况，今年这个业务板块好明年的目标就高，今年不好的业务板块明年目标就低。更严重的是，没有建立在企业战略规划或没有围绕战略目标实施的全面预算管理，会导致企业资源不能形成有效的调配，为了追求短期目标可能形成投资浪费、支出浪费、存货浪费，甚至可能给企业形象造成严重破坏（如品质下降）等，这肯定会影响企业的长远发展。因此如果没有建立在企业战略规划上的全面预算管理一定程度上还会激发内部矛盾，影响企业发展。

（二）全面预算管理意识不足以及不能系统性完成全面预算的制定工作

第一，企业管理者没有将全面预算管理真正定义为企业关键管理工具之一，没有真正地理解全面预算管理所能发挥的作用与价值；第二，企业管理者没有真正地利用全面预算管理这一管理工具实施系统性的管理，而仅仅是定义为利润目标、收入目标等几个简单的指标上；第三、没有将全面预算管理进行有效的合理的可衡量的分解，从而实现全面预算的有效落地。为了预算而预算导致全面预算形式化。

其中，尤为突出的缺陷是在财务最终形成了一套财务预算数据表格后，不能形成一套完整年度全面预算商业计划书。没有具体的实施计划措施，也没有较为客观的市场分析、政策分析、企业资源优化分析、竞争对手分析等指导全面预算制定的基础信息资料。

（三）全面预算管理体系不够健全

第一，不能建立一套完整的、系统的、符合企业自身经营与核算的预算表格，例如不能将成本、费用进行颗粒化，简单地以毛利率、费用率作为预算数据。

第二，全面预算管理职责分工不清晰，大部分企业都认为预算管理是财务人员的工作，其实全面预算管理要建立在高层管理统筹下的由具体负责部门牵头实施的全业务单元参与的重要工作。

第三，不能建立起良好全面预算管理编制过程控制手段，全面预算管理是自上而下、还是自下而上、还是相互结合、还是最终由管理层直接定目标。在各业务单元矛盾冲突中如何有效协调，找到合理资源分配方式是全面预算管理需要不断优化和完善的地方。

第四，全面预算管理考核与跟进机制不健全，有指标没有考核、有指标没有跟进，对预算执行过程的偏差分析不能够从根本上找出原因，并做出有效调整和部署。

全面预算管理工作能否做好，主要依赖管理体系的构建。企业集团内部在进行预算管理时，如果管理体系制度不健全就会带来预算管理制度无法支撑企业经营发展，企业战略发展目标也无法实现。企业作为组织课题，必须不断调整自身的发展模式和自身管理体系的构建，帮助企业不断地应对各种环境变化的需求。

（四）全面预算管理信息系统协同效率低

面对复杂的市场环境，企业集团内部预算管理信息系统协同效率比较低，导致企业内部预算管理制度信息化进展缓慢。信息系统协同各部门发展可以提升预算的运行效率和准确性。全面预算管理信息系统协同效率低会导致预算执行和预算分析速度缓慢，增加了企业预算管理的工作量，降低了企业经营管理的整体水平。在企业预算管理信息化的现行发展状况中这种现象是普遍存在，各个部门间的信息没有共享，导致产业链接不完整因而出现产品瑕疵等一系列问题。由于我国的预算管理信息化还处于初级的发展阶段，对预算管理信息化平台建立认识不全面制约了信息化的优化。人们从文字处理、报表打印开始使用计算机再到软件开发，技术系统的应用没有考虑到数据模型的建立和信息共享的问题，只是追求高效率高收益的目标而导致信息孤岛不断产生，各个部门间的信息联系不断减少[2]。

三、加强企业集团全面预算管理的对策

（一）制定企业集团发展战略规划

要想真正发挥全面预算管理在企业管理中的作用，首先企业集团应该研究和制定一套中长期发展战略规划，并据此形式各年度发展重点、发展目标以及资源投入的重点方向。

每年在全面预算制定之前，重新审视并修正、完善企业集团的战略发展目标，使之更加符合企业、市场、行业发展情况，以及符合国家的相关政策调整。

（二）提高对全面预算的认识以及提高全面预算的编制水平

首先公司管理层应该认识到全面预算管理这一套管理工具的作用以及是如何发挥作用的；其次根据公司的具体实际情况，研究如何引进这一套管理工具，并探讨如何用这一套管理工具更好地系统化提升公司整体管理水平；再次，要将全面管理理念进行宣贯，并至少要将全面预算管理这一套管理工具能够让中层以上人员有全面的认识；最后，实施了全面预算管理后，要坚持不懈地执行下去，并不断优化和提升整体全面预算管理运行机制，使之真正成为企业管理的一个重要手段。

每年在进行全面预算的制定过程中，不仅要结合公司战略发展目标，更重要的是对公司下一年度所面临的市场环境、竞争环境、政策变化进行全面的调研与分析，对上一年度的经营管理进行全面的分析总结，从而形成集团级、事业部级、公司级、部门级全面预算管理商业计划书。在全面与系统性地检索过程中，使得各业务单元、各层级人员对整个经营业务有了更深刻的认识和清晰的了解，从而更能清晰企业发展目标与需要完善和改进的地方。

（三）健全和完善预算管理体系

第一，结合公司的具体情况，全面而系统化地对业务进行拆解，建立起一整套的全面预算管理的控制表单、汇总表单，并固化以及不断优化和完善。这些控制表单要与公司业务实质、控制活动紧密相关，并符合公司具体业务的核算要求。从而既能够抓住控制节点与关键指标，也能够在今后运行过程与核算相结合，能够与实际数据形成有效对比。尽可能实现控制颗粒化，才能实现全面预算管理的可落实化，如费用管控，一定要到部门，到具体项目，到具体要素。如办公费，需要进一步细化到办公文具费（每人每月预算支出）等。特别对于成本费用项目，越精细越有利于今后的管控。

第二，在企业内部一定要明确全面预算的牵头部门，并制定相关的全面预算管理制度。每年度全面预算启动，需要有启动会议，全面传达全面预算编制要求以及时间计划，各个业务单元层层推进，按照全面预算管理要求有序推进，完成全面预算管理指定要求，如部门总结分析、下年度工作规划、部门年度目标、关键指标制定。要组织全面预算的答辩与论证工作，可以根据公司的组织架构情况进行不同层次的全面预算分析与答辩。集团要组织集团性的全面预算的分析、研讨及答辩工作。

第三，制定科学的预算指标体系。在企业集团预算管理工作进行的过程中，要制定科学的预算指标体系，实现企业全方位、全过程的发展理念和创新创造机制。预算管理的过程中要有明确的指标，建立完善的管理体系。在具体的指标指引下，加强企业内部的预算管理体系，保证核算对象的清晰，确保核算制度的健全。全面预算编制是全面预算管理的基础，在编制的过程中会存在一定的复杂性，在编制的过程中应当留有充足的时间给预算管理工人员，总结预算编制工作的结果，体现出预算编制的科学性，保障预算数据的真实性和预算报表的准确性。全面预算管理制度应当以企业发展为基础，以扩大企业经营规模为根本目标，运用科学合理的预算数据增强企业预算报表的编制，顺利开展企业内部全面预算管理工作，提高企业的经营管理水平。在实行具体的预算管理工作时，各部门都要参与到预算管理工作当中，在企业制定的战略目标导向下，将经营预算和财务预算制度相结合，使预算数据更加准确和真实。

第四，充分关注全面预算的落实与监督情况。对企业集团内部的预算管理制度要加强监管，预算管理的过程中可能会有疏忽而导致某一环节监管不到位，因此要加强预算管理的监督机制，设立专门的监管小组，帮助企业完善预算的监督管理，监管小组主要是审核预算管理过程中各个环节之间的环扣，对于各环节之间衔接不畅要提出相应的问题，帮助财务人员更好地解决预算体系中的问题。在加强预算管理的同时，也要做好相关财务人员的业务培训，提高财务人员的专业素质，提升财务人员的专业水平。在企业集团内部进行全面预算管理时，必须落实监督管理计划，落实内部人员的预算考核制度，将全面预算管理工作放在企业整改首位，优化企业集团的预算管理体系构建。

（四）提高全面预算管理系统工具的协同效率

在企业预算管理过程中，要全面提升预算管理系统工具的协同效率，增强协同运行机制，运用有效的预算管理制度，加强企业内部各部门之间的联系。首先，企业可以建立有效的预算流程管理系统工具，在选择工具时要选择适合企业自身的预算管理体系，减少相互磨合、相互匹配的时间，将客户需求与企业的实际业务相结合，将企业资源细化为一条完整的供应链。日常的业务处理工作，在管理软件的帮助下可以有条不紊。这样才会有更高的工作效率，增加企业的经营收入，提高企业在同行业中的核心竞争力。其次，可以招聘一部分懂得软件应用的技术型人员，或者也可以请教专业的技术人员去讲解这部分软件的应用，定期给企业员工培训，这样既可以增长员工的个人技能，也会相对减少技术型人员的开支。培训结束之后，让员工加紧练习管理软件的操作，熟悉管理软件的操作流程，然后组织一次考试，考试合格的可以升职加薪，这样员工们也会有学习的热情和动力，在工作中也会更加积极向上，面对工作也会更加精神饱满。最后，在操作软件的过程中要细心认真，遇到卡壳的情况时可以请教那些熟练的同事，避免出现连带问题，造成企业信息的损失，这样就会得不偿失。有问题并不可怕，最重要的是要有解决问题的能力和虚心请教的勇气。在一天的工作结束之后还可以加紧训练，使自己更加熟练地应用管理软件，提高个人的工作效率，在工作中保持积极向上的态度，不要因为自己不熟练而垂头丧气降低工作效率和工作水平，导致无法升职加薪[3]。

四、总结

总而言之，全面预算管理是企业集团重要的管理手段之一，发挥好全面预算管理作用，将能有效提升企业集团的运营管理水平，提升企业管理效率，将能使企业集团战略发展有序推进，确保战略目标的实现。推进全面预算管理，有助于系统化理解整个企业集团的运作单元，不断地发现经营管理当中的问题，才能积极主动地提出有效的解决措施，并通过可持续性发展规划，增强企业核心竞争力，确保企业集团可以顺应新时代发展潮流，增强企业的经营管控能力和风险防范意识。