国有企业集团对子公司绩效考核指标体系研究

毛寒梅

(知识城(广州)投资集团有限公司，广东 广州 510000)

1 全面预算与绩效考核的关系

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。国有集团企业的绩效指标制定应在年度全面预算方案制定的基础上结合子公司的经营范围、发展所处阶段、主要任务等，设置促进企业发展、相对公平、适合对下属子公司考核的指标。同时，通过下属企业的考核，促进全年经营目标的实现。因实际市场环境与企业经营方向变化，对年度全面预算进行调整的同时，适当调整绩效考核指标。

2 绩效考核的作用

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。绩效考核制度为现代企业组织结构的顺利运行提供了衡量尺度，它是一种周期性的管理系统，反映出员工的实际工作效果和能力，公司的管理层可以根据绩效考核指标对员工的工作做出系统性的全面评价。

3 绩效考评标准

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准，是对员工绩效进行考核的标准和尺度。依据企业的战略规划，可以制订个人或企业的工作行为和工作成果标准。虽然标准可以有多项，每项有明细的要求。但是，衡量绩效的总原则仅有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高企业效率。在对员工的绩效评价标准方面，应在达到评价各项目的同时又要被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求：一是公正性与客观性。指评价标准的制定及其执行必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分；二是明确性与具体性。评价标准不能抽象含混，应该清晰明确，一目了然，使用便利、可操作性强，同时，应尽可能予以量化；三是一致性和可靠性。评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度而变得不可靠；四是民主性和透明性。在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。

4 绩效考核方法

(1)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”、责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。其特征就是以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。

(2)KPI绩效考核一般指关键绩效指标(目标式量化管理指标)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

(3)等级评估法又称“等级鉴定法”,是一种历史悠久、应用广泛的员工业绩考核技术。在应用该评价方法时,须由评价者先确定业绩考核的标准,然后针对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模组,在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模组的完成情况进行评估,总成绩便为该员工的考评成绩。

(4)平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

绩效考核指标应与企业的战略目标一致并且设定必须符合SMART原则。实际操作中绩效考核指标的设定以财务指标为核心，围绕着财务指标，设定业务指标，财务指标是业务指标的基础，业务指标是财务指标的导向。

5 以Z集团公司为例构建科学的绩效考核指标

5.1 企业现状

Z集团母公司采用职能部制组织结构。Z集团下属有50余家全资或控股子公司。公司最高决策机构是党委会，董事会。经营管理由最高决策机构下设的经营班子负责集团的日常经营管理，通过向下属企业委派高级管理人员进行管控。因此，需要对下属公司负责人设置各种指标进行绩效考核，从而达到管理子公司的目的，使各子公司经营发展与集团的长期战略规划、短期经营目标一致。当前，Z集团对下属公司考核指标主要是以利润、资产总额、营业收入为主。近年发展较快，新成立了较多的专业化公司，大都处于初创期。还有部分子公司承担了一些政策性、非营利性的建设任务，导致盈利性较差甚至亏损。随着Z集团发展规模不断扩大，业务涉及面越来越广，管理层感觉到目前的绩效考核指标已经不能适应当前企业发展的需要。由此，如何调整优化绩效考核指标体系成为管理层亟须解决的问题。

5.2 科学设置绩效考核指标体系

为解决上述问题，Z集团管理层作了以下探索：首先，对Z集团的下属公司从两个维度进行分类。其中，根据市场属性，将子公司分为两种不同的类型，一是任务类型的公司，其主要职责是完成Z集团交予的重点工作任务，包括项目开发、单项重点工作等；二是市场类型的公司，其重要职责是根据Z集团赋予的定位和主业范围，在市场竞争环境中取得预期的经济收益。对市场类公司根据所处生命周期，分为三种类型，即初建期公司、成长期公司、成熟期公司。Z集团选用平衡计分卡，结合实际情况分析公司设置绩效考核指标，达到提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性的目的。Z集团根据下属公司不同市场属性，设置不同的考核指标。任务类型的企业，主要以重要事项完成率为主。市场型企业按不同发展阶段的要求来设置绩效考核指标，在集团管控体系的基础上，对子公司的组织结构进行了适度优化和调整，在子公司初始成立时期，绩效考核指标设置主要以成本控制指标为主;在子公司的成长期，绩效考核指标主要以市场份额占有率和营业额为主;在子公司成熟期，绩效考核指标主要以投资收益、组织管理情况和经营现金流量等指标为主，这样就做到了根据子公司的不同发展阶段来设置考核指标的目的。

5.3 全面科学设置考核指标体系

根据对下属公司的不同分类，Z集团分别从市场类与任务类企业处在的三个阶段设计考核指标。指标中以量化指标为主，非量化指标为辅。一些内部管理指标如制度建设完善度，以修订的制度个数计分；新员工入职培训可按培训次数或培训后考试综合评分计分；员工证书考取情况可按证书考取的难易程度分别赋予不同的分值，再按考取的个数与分值相乘计算得分；员工交流学习情况以交流会的次数以及交流的成效计算得分；市场占有率按与类似业务、区域的可比企业对比排名得分设定不同分值计算得分；客户评价以按投拆次数相应扣分计分规则。对于年度经营活动产生的现金净流量保持率，员工留用率、人均利润率、人均费用率、投资收益率计分规则宜按照往年平均值设定基准值与相应基准分，如下降应相应扣分、上升应相应加分。营业收入增长率、总营业成本控制率、年平均人工成本、营业收入增长率、营业利润增长率，年度经营活动产生的现金净流量增长率、主营业务创造年现金流增长率、资产负债率的控制率可以按全面预算目标值为基准值，完成基准值得到相应的基准分值，超额完成加分，未完成则扣分。加分与扣分都有合理的封顶线限制。

表1 全面科学设置考核指标体系

营业收入增长率指标中，收入原则上不包括：①贸易收入、利息收入等非主业收入；②物业转让收入、土地收储收入等非持续性收入。剔除这两类收入后的营业收入增长率才能客观反映企业的运营能力是否有提高。营业利润增长率的计算口径与营业收入保持一致。

5.4 指标权重设计

指标权重比例设计方法有德尔菲尔法、层次分析法、主成分分析法、均方差分析法。Z集团采用的是德尔菲尔法。由集团各职能部门负责人及邀请外部专家对各项指标设置权重，将汇总平均后的结果反馈，再次征询意见，经过多次反复，逐步取得比较一致结果后确定指标权重，并在一定期间内不改变。如需要修改，需经决策层一致同意。

针对Z集团市场类企业，根据下属公司所属不同的发展阶段，每个维度的侧重点不一样，相应每个维度的指标权重分配也不一样，但都应以财务维度的指标为核心。因此，在每个阶段，财务维度指标占的权重高于其他维度的指标。客户维度、内部流程维度、学习与成长维度的权重所占比重在各个阶段有所不同。从纵向来看，即从企业所处的生命周期来分，内部流程维度与学习成长维度的指标权重在初创期最大，成长期略低，成熟期更低。客户维度在成熟期最大，成长期略低，初创期最低。财务维度指标权重设计中，初创期时，营业收入增长率权重相对最高；成长期，营业利润增长率权重相对最高；成熟期，年度经营活动产生的现金净流量保持率相对最高。

针对Z集团的任务类企业，指标权重的分配原则上偏向重点任务的完成率、引入区域重点发展行业、鼓励性行业的企业数量。因为，此类企业虽兼有盈利目的，但更重要的是以完成政策性的任务为主要业务经营方向，体现了国有企业的担当与使命。

5.5 绩效考核机制

Z集团对绩效考核相应建立评分机制，包括合理的绩效考核制度保障，明确的主管部门、全面的评分小组、清晰的考核流程、权威的领导层决策。绩效考核制度内容包括指标设计、计算规则、评分标准、奖惩办法等方面，力争做到公平、客观、公正。制度的修订由集团管理部门负责。考核工作由集团资产管理部组织落实。评分小组由集团职能部门组成，即资产管理部、人事部、财务部、审计室、合规部、办公室、纪检监察室、战略投资部的主要负责人组成。考核流程为：资产管理部联同财务部计算指标得分。绩效考核评分结果初稿提交考核小组审核，对审核后的初稿在集团范围内进行公示。收集反馈意见后，提交考核小组再次审核，定稿。最后，提交给公司决策层审定。集团公司决策层一般是党委会(或董事会)。