企业全面预算管理的困境及对策探讨

李尚坤

（宁夏国运基金管理有限责任公司，宁夏 银川 750010）

在企业财务管理、日常经营活动管理中应用全面预算管理体系和相应的制度，是提升企业管理水平，推动企业实现现代化发展的重要方式。在全面预算视角下，根据企业财务管理原则对企业内部财务活动进行预测、统计，可以对企业经营状况以及企业职工工作状态、工作业绩进行全面的考核和评价，实现财务管理工作的具体量化，及时掌握企业财务状况，为各项业务的顺利有效开展奠定基础。

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业加强和改善经营管理的重要方法，建立在预测与决策的基础上，在全面预算管理工作开展过程中，要围绕企业发展目标、战略计划对经济资源和经营业务展开预测与估计，对经济状态进行全过程控制和监督，以提升企业经营管理水平，使得企业经营管理目标和各项经济决策朝着更加科学化、规范化、合理化的方向发展，以充分发挥出全面预算的重要作用。战略规划确定、预算编制、预算执行、预算考核是企业集团实施全面预算管理的四个关键环节，这四个环节相辅相成，形成一个闭环流程，彼此之间有着密切的联系。从战略规划确定的角度来看，为保证企业生产经营各项业务的有效开展，使得全面预算管理的作用得到重复发挥，要制定科学、合理、切实可行的发展战略目标和业务计划，企业管理层人员要结合行业发展趋势和市场环境等因素预测和判断公司当年利润水平、生产规模等总体财务指标，以此制定企业的预算目标，在全面预算的支撑下逐步完成分目标和总目标，同时保证各类资源能够得到合理配置，各项制度能够得到充分落实。从预算编制的角度来看，自上而下相结合的方式是很多集团企业采用的主要预算编制方式。

在该阶段，相关管理人员要结合企业业务计划和预算总体目标，将预算目标进行细分和细化，与企业生产部门的生产活动建立联系。相关职能部门要根据预算总目标制定分解目标，编制初步预算计划。预算执行是开展企业开展全面预算管理活动最为重要的环节，当预算编制方案形成之后，要严格按照既定编制内容执行预算计划，通常情况下不能在执行过程中不能随意更改。在该环节，各个单位要根据预算额度合理调配各项投入、强化成本控制，深入分析和审核预算执行过程中出现的偏差，明确导致预算偏差的主要原因，并根据具体原因制定行之有效的解决方案。预算考核的重要作用是进行有效的激励和约束，对预算指标进行细化和分解，将指标任务分配到每个企业员工身上，以此发挥管理制度的约束作用。将各子公司年度预算的最终执行情况与企业集团年度综合考核评价工作相联系，将预算指标与绩效考核体系相挂钩，同时也可以作为评定员工工资、奖金的指标，以此保证全面预算工作的有效落实。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算管理存在认知偏差

由于预算目标选择上存在偏误，以及对预算功能的认知存在偏差，导致企业预算管理中没有体现价值驱动因素。具体来看，预算目标选择偏误是有些企业在制定战略计划和预算管理目标时将两者混淆，没有明确两者在企业生产经营管理中发挥的重要作用和各自的职能。相比之下，在企业经营中执行全面预算管理要以实现价值最大化为主要目标。有些企业虽然秉持利润最大化的全面预算管理理念，但是过于预算管理内部流程侧重“数字”管控，对预算目标和战略目标之间的管理含糊不清，导致经营理念缺乏长远发展规划的支撑，不利于企业实现可持续发展。从预算功能认知偏差角度来看，集团企业实施全面预算管理时没有从多角度、多方位认知全面预算工作模式的重要职能，将预算管理简单地认为是控制成本的工具，忽略了全面预算工作的其他重要职能，对资本性预算和研发预算中产生的费用和成本重视程度不足。

（二）预算管理方法缺乏合理性

在全面预算管理工作实施过程中，预算考核的内容和方法缺乏合理性，也是现阶段很多企业在执行全面预算管理体系中面临的主要困境，预算管理工作本身具有一定的复杂性、系统性，对管理人员的综合素质、灵活处理问题的要求较高。在该项工作实际执行过程中，有些企业的预算考核工作侧重于财务指标的管理，导致最终的管理结果从经济效益角度来看缺乏全面性。在这种管理模式下，必然会出现对新市场开拓力度不足、产品研发缺乏科学指导、信息化程度应用不足等多方面的问题。全面预算管理模式包含的信息数据量大、信息种类多，基于传统“电算化”目标的企业信息管理系统不能适应企业多元化创新发展的实际。构建基于全面预算视角下的信息管理系统，有助于降低管理人员的工作量和工作难度，提高全面预算管理工作效率，保障预算管理工作质量，推动企业的创新长远发展。

（三）预算执行过程中缺乏有效管控

结合实际情况来看，我国很多企业选择固定的预算管理模式，预算管理上强调预算编制，对预算的执行和控制重视不够，没有结合时代发展特征和企业所处行业的发展现状构建较为完善的预算管理体系。在预算编制完成批准之后，制定考核指标并下达到各下属单位依照执行，在预算实际执行中并没有实施严格的过程监督。在全面预算管理活动开展中，没有建立有效的预算执行情况分析制度和预算调整机制，不能及时发现、研究、解决预算执行过程中存在的问题。例如，当企业的外部市场环境或企业的经营策略出现重大变化时，企业仍然按照原先的预算成本和财务数据衡量、评估和判断财务情况，使得全面预算管理体系缺乏灵活性和创新性，无法适应外部财务市场环境和自身经营策略的变化趋势，导致企业管理层人员无法及时掌握和了解企业生产经营中存在的问题，降低了全面预算管理的效果，有些情况下还会导致企业错失发展良机，陷入经营困境。

（四）企业内部环境的局限性

部分企业通过改制的方式，建立了法人治理机构，但“法人治理”存在片面性，治理制度流于表面，企业内部权力制衡的作用没有真正发挥，企业内部财务管理环境的局限性还体现在管理人员管理理念落后，财务人员素质不高等方面。在市场经济迅速变化和改革的背景下，企业发展过程中对管理人员的管理理念，财务人员综合素质、专业技能提出了更高的要求，目前很多企业财务人员缺乏创新意识、学习积极性，其所具备的能力无法满足企业长远、健康、持续发展的需求。除了以上内部环境的局限性之外，企业内部控制所需的外部环境也同样存在诸多问题，控制制度不健全，制度设计缺乏合理性、针对性，现行的指导企业内部会计控制规范大的文件数量少，比较零散，财政部印发的相关管理制度和一些零散的规章，并没有对全面预算管理工作形成系统性、规范化的指导。现阶段企业在全面预算管理模式执行中仍然面临诸多问题，只有在明确这些问题的基础上才能推进企业全面预算管理体系重构。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）转变企业集团全面预算管理组织体系

企业在生产经营过程中，想要保证全面预算管理体系能够充分发挥出其重要的作用和价值，必须结合自身发展实际情况，制定适合企业自身发展的全面预算管理组织体系，才能有效发挥出全面预算管理体系在企业经营发展中的重要作用。在构建新型全面预算管理组织体系时集团企业可以采用“集权”和“分权”相结合的组织体系，将分权和集权相结合，采用自下而上、上下结合的多层次决策模式，通过实践证明，采用这种模式可以有效解决企业集团权力过于集中给企业生产经营造成的弊端。强化集权和分权的有效结合需要企业集团找准二者的平衡点，将实现契约化管理作为融合集权和分权管理的手段。除此之外，在决定企业重大发展战略目标和方向时，通过重构全面预算组织管理体系，可以根据不同决策工作对企业现阶段和企业实现长远发展造成影响的不同合理分配集权。例如，与三重一大相关的战略决策、投资和融资决策以及领导层人员的调动等方面需要侧重集权。在子公司具体生产经营中要适当分权，对于下属子公司在一定范围内的人员调动、薪酬机制调整、战略目标确定等方面，可以适当放权，给予子公司充分的自主权和灵活性，有助于推动子公司的创新发展，有利于提高其适应市场环境变化的能力从而提高市场竞争力。

（二）全面推行预算管理

在企业管理工作中应用全面预算管理手段可以对企业经营管理目标进行分解，加强不同部门责任的划分，对内部各部门的工作内容进行全面的监管监督，在此情形下企业建立内部控制体系时要以全面预算管理为核心，企业管理层人员首先要提升自身管理意识，结合企业发展现状，管理水平和管理能力，深入研究执行全面预算管理的核心要点内容，在企业管理工作开展过程中，逐步渗透全面预算视角下的财务控制理念。与此同时，要改革和创新预算编制，根据市场经济发展的实际状况和企业管理工作开展过程中的具体特征，实施零基础预算编制，以此解决传统的预算编制模式下固有的诸多缺点，实现企业资金、资源的合理配置和应用，加强企业内部各部门有效联系的基础上推动部门的协调发展。值得注意的是，在编制全面预算的过程中，管理人员还要加强企业成本的控制，不断使预算管理体系更加完整、全面，逐渐改进、健全企业内部管理体系。

（三）构建全新管理模式

在移动互联网、云计算、大数据、人工智能、虚拟现实等信息技术和网络技术迅速发展的时代环境下，现代化信息系统被广泛应用于各个行业，企业预算管理工作是一项庞大、系统的工程，涉及企业不同部门之间的交叉工作比较多，包含的信息数据类型多、数量大，为保证企业内部财务活动的合理性以及财务数据共享的时效性，相关人员要充分利用网络技术实现信息化办公、信息化管理，积极应用大数据技术对企业各个业务流程中产生的财务信息进行全面收集、分析、整理，从全面预算角度出发筛选、整理有价值的信息内容。通过利用信息系统和预算编制软件提高企业财务活动的有效性和针对性。与此同时，借助信息系统也可以对不同部门产生的预算结果进行全面分析、对比和评估，深入了解产生预算差异，并结合企业全面预算管理活动开展的实际情况对相应的方案进行调整和优化。通过构建全新的信息数据库，对内部会计相关的各项数据实现系统化、智能化、科学化管理，当财务人员需要查询、获取某类数据信息时可以登录相关数据库获取较为全面的数据信息，构建信息数据库也有助于搭建企业内部会计控制和全面预算管理的沟通平台，各个部门在该平台上定期上传、分享相关预算编制、执行的有关数据和内部会计控制有关信息，有助于引导内部不同部门、不同实现高效沟通，从而提升数据的传输速度和利用率。

（四）构建规范制度体系

在企业财务管理活动开展过程中，为保证每一个员工都能明确自身的岗位职责，可以实行基于全面预算管理工作的岗位责任制，将全面预算管理活动与企业岗位责任制相连接，对财务管理和企业经营活动等内容展开精细化管理。岗位责任制的好处在于当企业内部财务管理工作出现问题时，可以明确引发问题的具体原因，避免不同部门出现互相推诿责任的情况。除此之外，还要构建适应全面预算管理的预算指标管理制度，强化对预算指标和预算执行情况的管控力度，并根据企业不同阶段工作实际需求制定相对的管理制度，对员工的工作态度、工作行为形成强有力的约束。可以根据企业发展需求建立基于全面预算工作模式下的监督管理体系，对不同阶段的工作开展情况实施动态化的监督管理，更好的激发员工的工作热情和积极性，将全面预算内部会计控制纳入到企业职工绩效考核中。

（五）强化资金集中控制

强化资金管理是实行全面预算管理工作的重要构成部分，为提高资金集中管理力度，企业集团可以与子公司签订有关资金管理的托管文件，由集团企业集中各子公司的资金，由财务公司或类似机构实施统一分配协调，子公司根据年度财务计划办理资金支付等业务。在有些情况下，如果子公司所申报的资金额度超过预算额度，集团企业财务管理人员可以拒绝支付相应款项，经过企业集团管理层人员和相关部门进行审核之后可以适当调整或者按照子公司的需求支付相应款项。除此之外，在集团企业日常生产经营中也会出现大量闲置资金，这一问题的存在降低了资金利用率，可以由财务公司或类似机构对闲置资金实施集中化管理，将此类资金应用到增值空间比较大、具有较大潜力的项目中，这种调动分配方式可以明显提升财务资金的使用率，实现资金的合理分配，缓解子公司的财务压力。

四、结束语

综上所述，企业内部开展全面预算管理可以提高财务管理活动的有效性，有助于企业理清发展重点，在全面预算管理活动开展过程中，相关人员要明确该项工作的重点和关键点。加强对内部和外部影响环境的分析和了解，在全面预算管理视角下对企业经营过程中可能出现的财务风险进行全面预估和预测，加强企业财务管理、内部审计、预算控制等工作内容之间的有效融合，促进企业实现长远、健康、稳定、持续发展。