国有企业集团建设财务共享中心路径探析

汪 敏

（黄山城投集团有限公司，安徽 黄山 245000）

作为一种新型的管理模式，财务共享中心将引发企业的组织变革、流程变革和财务变革。不是所有企业都适合建设财务共享中心，由于不同企业的管理特点和业务特点不同，财务共享中心的建设难度、建设路径又不尽相同。而国有企业集团由于发展历史悠久，集团内存在不同地域的各公司和各类业务，较多独立的后台运营团队，业务范围涉及广。国有企业管理层级较多，对下属公司管理的效率低、难度大，各项业务流程处理成本高于市场平均水平，为扩大规模进行并购或参股活动，因此，需要建立财务共享中心，各单位的业务被整合到同一平台，实行标准化核算，标准化流程管理，为做大做强国有企业集团提供坚强有力的服务支持。

一、国有企业集团财务共享服务中心概述

（一）国有企业集团财务共享服务中心的现状

国家多次出台相关政策文件支持财务共享服务中心建设。国资委2011年发布通知要求加强中央企业财务信息化工作，近年来，央企和国企贯彻国家信息化发展，财务信息化水平明显提高。国资委2014年1月6日实施的企业会计信息化工作规范中，明确提出国有企业集团利用信息技术和软件技术，逐步建立财务共享服务中心，加快国有企业集团参与市场竞争的步伐，实现财务核算规范化、科学化、智能化转变，较快拓展国有企业集团经营发展规模，创造经济效益。据2020年末统计数据，中国境内财务共享服务中心成功建设的已经超过1000家，且71.28%的财务共享中心是在近五年内建设，这充分说明建设财务共享中心的趋势必然。

（二）国有企业集团建设财务共享服务中心的重要性

一是能够提高集团风险管控水平。首先，财务共享服务中心能及时传递信息。将企业集团的所有财务信息进行集中统一管理，各个支付中心进行的收支行为能够实时传递到资金管理中心，共享中心、子公司财务管理部门与总部财务管理，三方能够形成一个有关资金收付的闭环交互管理以及财务信息的高效传递。其次，中心能够统一审核标准。将费用审核方式标准化，能够对下属每一个子公司的所有财务支出和收入都进行集中审核，保障子公司资金收付的标准化，避免各项预算外收支的产生，也避免了传统财务管理模式下各项费用标准不一致导致的审计风险。最后，中心能够对账户进行集中监管。将所有子公司财务集合起来，成为集成化的财务管理系统，实现了银行账户的集中管理，避免下属子公司出现私开银行账户等违规行为，保障资金风险。

二是能够提升集团整体工作效率。首先，财务共享服务中心的构建改变了过去财务数据信息纸质审核的方式，系统能够自动进行数据核对，另外，财务管理人员也能够通过系统进行真实性审核和审批，并且能够将信息自动传递至财务共享服务中心，审核效率显著提高。同时，由于线上系统的标准化，减少了传统财务管理下由于财务管理人员水平参差不齐导致的人为数据核算误差，消除财务人员的无关劳动，减轻实际工作压力。其次，能够实现业务系统与财务系统的信息交互。通过搭建平台将财务核算系统与企业的业务管理系统进行对接，将业务管理系统中的凭证、电子报账单上的信息进行相互连接，确保企业提供的数据真实可靠。最后，中心能够提高资金支付效率。实现了银企直联、财企直连技术，为企业集团进行资金支付创造了更加畅通的渠道和更加安全的环境，使资金的来源与去向会更加清晰，资金支付周期大大缩短，有效地提高了整体工作效率。

三是能够节约国有企业集团内部财务资源。现阶段，国有企业集团市场化发展迅速，地域较广、人员较多，各分子公司经营多元化、经营业务范围参差不齐，虽有独立的专门财务人员和财务核算体系，但配备的财务资源也不尽相同，存在差异。财务资源不匹配情况造成对国有资本的保值增值有待提高。此时，构建财务共享服务中心，复杂的工作简单化，高度重复和工作量大的会计工作集中化，很大程度上做到各子公司标准化运作，节约各子公司财务资源，释放各公司专业的财务管理人员投身企业经营发展的主责主业上来，企业可利用财务资源得到充足保证，降低企业经营成本，提高企业的经济效益。

二、国有企业集团建设财务共享服务中心存在的问题

财务共享服务的创新模式，更多来源于实践，在竞争的市场中会显得更有活力，代表着经济发展方向。国有企业虽然在深化改革中不断发展壮大，由弱到强，逐渐与国际接轨，企业内部管理水平显著提升，但随着外界竞争压力增大，企业内部控制，尤其在财务共享中心的初试建立和试点运营管理过程中还面临着一些挑战。

（一）国有企业集团财务共享服务理论知识有待提高

随着技术进步和企业实践的逐步成熟，财务共享服务从一种企业实践上升为一种新型的管理思想和管理模式，由于国有企业集团发展的现状，国企管理层对这种管理思想和管理模式认识不够深。在国有企业发展过程中，通常更注重业务发展、人才引进，优秀人才的培养，缺乏对财务共享服务制度建设的重视，将财务共享中心建设仅仅理解为只涉及财务人员的工作，而忽略战略规划、绩效管理、内部控制等一些企业财务管理手段，与财务共享中心的建设密切相关，这些不足导致国有企业集团各部门、各子公司参与建设和变革的主动性不强，实施财务共享中心建设的具体思路不清晰，构建财务共享服务中心的内部环境及优化程度不高。

（二）国有企业集团层面财务管理困难较大

随着国有企业集团发展规模的扩大，企业的资产增长较快，集团下属的成员单位和业务板块也不断增加，传统的财务管理模式下，各个下属单位和业务板块的财务管理都是分散化的管控，集团下属管理人员素质参差不齐，导致企业集团对整体的财务管控越来越困难。我国市场开放程度逐渐加大，面临着更加复杂的国际市场竞争环境和经营风险，企业集团财务管理对下属公司财务信息和资源的统筹管理和调配存在难度，在财务风险发生前进行事前管控和事中防范不具备良好的环境，导致企业集团在整个风险管理过程中处于被动的地位，风险一旦发生，往往会造成不可估量的损失。

（三）国有企业集团业务和财务流程再造难度较大

在网络、数据库、管理平台等要素的TI环境下，将企业经营中的三大流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，使财务数据和业务数据融为一体，工作量较大，也会打破各方面利益的格局，企业多数员工习惯于不愿意放弃旧的工作方式和不愿学习新的知识。在传统财务核算流程中，企业财务与业务流程是分割状态运行的，所有流程是“就财务论财务”，而信息化环境下，财务流程和业务流程要有机地融合，一方面让财务人员熟悉并精通业务，这就给财务人员增加了难度和工作量，另一方面让业务人员也要熟悉财务，也会占用业务人员的时间和精力，达到业财融合，流程再造难度加大。

（四）国有企业集团财务信息集成利用效率有待提升

国有企业集团所使用的财务管理信息化系统种类较多，不能统一进行分析和利用，财务信息数字化、智能化有待提高，财务信息集成化程度不高，导致集团财务管理人员在获取信息时具有滞后性，不能第一时间掌握和了解财务信息，为领导提供决策依据。企业集团的财务预算编制也缺乏流程化、信息化的系统支撑，各下属公司虽然也对本企业的财务数据进行有效分析，但上升到集团层面，利用效率不高，不能够实时了解经营市场环境变化，导致预算方案缺乏准确性和及时性，预算编制不准确必然影响企业资金的运用效率。同时，集团财务部门、各下属公司财务部门、业务部门之间的沟通不畅，财务管理部门难以获取业务部门的准确信息，业务部门对财务预算的执行落实不到位，财务信息孤岛化，财务管理的作用难以发挥。

三、完善财务共享服务中心建设的措施

国有企业经营业态多元化，财务信息化水平有所提高，但在共享服务中心建设过程中还存在一些问题，为更好地利用信息技术提升管理水平，推动财务共享服务中心的建设发展，可以采取以下相应措施，以满足企业发展和管控的需要，做强做优企业。

（一）宣传共享服务的企业文化，达成财务共享中心建设共识

首先，要对财务共享服务中心有统一认识，它不仅是财务或者IT部门的事，而是与整个集团、所有职能部门都相关，需要达成建设财务共享服务中心明确的共同目标，营造共享服务企业文化。其次，共享服务中心是随着企业集团的管理变革而产生的，就要求与企业经营决策者的战略规划高度一致。共享服务中心建设要对业务流程、规则与规范重新梳理，资源重新整合，将业务、财务与技术结合，需要大量投入资金、人力与物力，是一个持续大型管理改革项目，必须获得最高管理层支持才能成功。最后，要重视一线人员对流程、操作的理解。企业财务共享中心实施后，会改变很多岗位的工作习惯，尤其是一线人员水平、认识差距大，需要重视一线人员对流程、操作的理解，将财务管理服务与业务活动融合在一起，大量的财务工作渗透到业务中来，业务活动也参与到财务管理中来，除了统一认识、加强培训以外，还要考虑到流程与系统设计时操作简单、流程精简的需求，形成共享企业文化。

（二）强化企业内部财务人才培训，提升集团财务管控水平

建立财务共享服务中心，将集团内各子公司的财务人员进行梳理，选拔集团内优秀的财务人员强化培训，使他们从财务核算职能转变成财务管理职能，真正参与到企业的经营管理中去，提高财务的价值创造能力，增强集团整体财务管理水平。财务中复杂、繁琐的财务工作都通过ERP和信息化的运用来完成，企业只需要较少的财务人员在中心工作，管理会计职能在企业中的核心地位更加突出。加强内部专业财务人员的培训，使他们更具有战略的眼光，了解金融、税务、风控等多方面的知识，结合企业发展实际情况，分析财务数据并制定适合企业总体发展战略的科学财务决策，支持企业长期稳定发展。财务人员专业化的分工，高效的交易处理流程，有利于财务管理的透明与风控，高效快捷的审批处理和及时准确的数据提供，为决策和管理提供支持和更标准及时的服务。通过人员的培训，在核算集中化、规范化、标准化操作流程中，可以有效减少、控制违规事项发生，确保财务数据真实准确。

（三）加强国有企业集团人力资源建设，优化业务和财务流程

财务共享服务中心是企业未来的发展方向，共享改革成功与否，取决于人的因素，国有企业应重视每位员工，特别是基层员工，提供各种素质和能力的培训，增强员工的信心，优化人员团队，充分调动他们的积极性和主观能动性。在进行可行性研究的基础上，通过实践并进行沟通论证，优化原有的业务和财务流程，将流程再造的标准化业务制成制度在集团内推广应用，将一些差异化明显不符合统一的流程，进行差异化区分，通过思想观念再造、流程再造、组织再造、系统再造，实现标准化、信息化、规范化，使财务真正深入业务，提供全价值链业务财务管理。

（四）建立集团财务信息集成平台，提高经营决策效率和质量

国有企业财务共享中心是企业信息流的关键环节，负责加工处理企业基础业务数据。随着数字化推进，企业汇聚了大量数据，大数据出现使财务分析不仅仅局限于传统财务维度，而是能够更好基于企业内外多种数据分析服务于业务部门，它将成为企业的数据中心，开展各种数据的分析，对数据进行深度挖掘，通过高效的报告系统，实现各类业务数据的实时可视化呈现和分发，为企业管理提供依据，建立集团“财物驾驶舱”数据功能发挥较大的作用，提升企业核心竞争力。业务财务信息化实现有效融合、共享程度高、决策支持力度强，通过财务信息化集成，可以从关注内部到内外兼顾，解析过去、控制现在、筹划未来。通过国有企业集团对下属子公司财务信息的及时管控，特别是目前大数据时代，集团在不影响下属子公司正常经营业务同时，能够有效了解下属子公司的风险，加强资金管控手段，达到促进企业健康发展目的，通过及时掌握各子公司之间，财务部门与各子公司之间财务信息，为新的并购、重组和剥离等决策提供成熟的会计服务。共享服务中心平台的建设，可以降低企业集团成本，加速企业标准化进程，提高财务为经营服务的质量和效率，增强企业的市场竞争力。

四、结束语

财务共享服务中心是将经营业务与财务业务深度融合，进行业务流程再造与标准化，并由共享中心来完成统一处理的一种财务业务处理模式，这种模式符合市场经济发展的潮流。国有企业集团在市场中立于不败之地，发展规模不断壮大，适时探索建立财务共享中心模式，并积极进行构建尝试是必然趋势。构建财务共享服务中心，需要聘请专业人员进行规划咨询，给企业实际情况，量身定做打造符合其经营环境的财务共享服务中心，及时发现问题，针对问题及时制定策略，强化财务人员培训，专业化分工，企业的管理水平和控制力能够得到较大程度的提升，企业的市场竞争力也能够进一步提高。企业管理者明确公司所在行业是否适合构建财务共享服务中心并衡量利弊后，与此同时一定要关注信息安全，实现信息系统下公司资源的有效配置，提高企业抗风险能力。