霍桑效应： 金钱和关爱，员工更看重哪一个？

在工作中，如果公司给你足够多的报酬，但是工作环境非常恶劣，同事之间的关系也非常差，你会选择这家公司吗？

给予更多关注，有助提高效率

现在，以一种比较宏观的视角来思考这两个问题。第一个问题，假如你是员工，你在什么情况下更愿意努力工作？第二个问题，假如你是管理者，你会用什么方法提升员工的绩效？

第二个问题是几乎所有公司的管理层都关注的话题。1920年，美国西方电力公司为了提高员工的生产效率，委托哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥教授进霍桑工厂开展研究。梅奥团队考察了很多可能的因素，包括光照的变化、休息的间隔、工时的长短等各种外部因素。

最后发现，好像不管做什么样的调整，员工的效率都会增加。光线亮一点，效率提升了;光线暗一点，效率仍然会提升。

后来，到了20世纪50年代，基于对实验数据的重新分析，有另外的科学家提出来，其实，真正起作用的是在实验过程中，员工感觉自己在被观察，受到了关注，因而效率会提高。

这个研究结果也就是后来广为人知的“霍桑效应”：当人们意识到自己正在被观察时，就倾向于改变自己的行为。

但是，笔者认为，霍桑效应有被夸大和误解的嫌疑，为什么这么说呢？基于两个方面的原因：第一，这个实验的年代很早，本身的实验设计和数据都有被夸大的嫌疑;第二，霍桑效应的结论只突出了梅奥教授在霍桑工厂做的其中一个叫作“照明实验”的内容，而后续一系列的其他实验内容都被忽略了。

人是“社会人”，而不是“经济人”

在“照明实验”广为流传的版本里，完全没有提到真正参与实验过程的工人只有5人。如果真要做这样一个工作环境对员工行为的影响实验，5个被试样本量着实太小了。同时，实验是在实验室进行的。实验室房间小、安静，空气流通性也更好，而真实的工厂是那种非常大的车间，很嘈杂，空气流通也比较差。研究人员的介入使得管理层对工人更友善，也更客气。此外，实验室的氛围比车间好很多，工友之间有更多互相交流的机会。

所以，从这些细节中我们可以发现，原来当时的实验根本没有严谨的实验控制方法。不仅如此，后来又有科学家重新分析了第一手的实验数据，发现其实不存在统计上的显著差异。不显著就意味着，实验结果的差异可能是由随机因素导致的，而不是由实验的控制导致的，进而由此得出的解释可能是没有意义的。

分析完第一个“照明实验”的“内幕”之后，再来了解一下实验中被忽视的部分。梅奥教授在霍桑工厂的研究持续了好几年，其实，他还做了很多其他方面的尝试。

有一个实验是为了研究激励措施对工作绩效的影响，结果很意外，他们发现，有激励措施之后工人的生产效率反而下降了。

实验是这样的：14名男工参加这个实验，工作内容是处理电话交换设备。然后，有工人就开始怀疑：万一自己的效率真的提高了，实验结束之后，上司会不会找借口解雇其他工人呢？他们会想：管理层肯定会觉得，既然我们能以更高的效率完成工作，那他们就没有必要雇佣这么多人。基于这样的猜测，他们故意维持自己的工作效率不变，甚至有一些消极怠工的情况，工作效率下降了。

当时处在经济大萧条的社会背景下，这个背景对梅奥教授的实验也是有影响的。但当时他并没有留意到这一点，而是发现了另一个有趣的结果——员工内部存在非正式组织，并且他们非常看重人际关怀。

现在来看，大家会觉得，这不是常识吗？找工作的时候除了关注工资，大家多少都会关注公司氛围、福利等条件。而我们之所以说这个发现了不起，是因为它间接促进了工业与组织管理心理学研究的兴起，甚至使其发展成了一门综合的应用学科，也逐渐改变了人们的观念。

所以，当我们把霍桑工厂实验和梅奥教授的一系列研究结合起来看时，除了照明或其他刺激对员工绩效会产生影响之外，我们还可以得到另外的一些启示。

第一点，人是“社会人”，而不是“经济人”。在工作环境中，每个人都会有心理需求和人际交往的需求。人无法像机器那样只工作，不需要任何外部的激励。金钱激励很重要，不过也不能只靠金钱激励。

第二点，企业中存在非正式组织，这种员工之间自发形成的小群体，其意义和价值不可忽视，可能会影响到我们对公司的认同感以及对工作压力、动力的感受等等。

第三点，管理层应该培养新型的领导能力，重点是提升员工满意度的能力。这样才能提升员工在工作中的“士气”或者说“战斗力”。比如，做到尊重员工，满足他们宣泄工作压力和工作负面情绪的需要，等等。

如何提高员工积极性与效率？

第一，扁平化管理与增加福利。扁平化管理很早就被验证有效，而目前也正在成为一种趋势。同时，很多招聘广告和企业介绍也会加上老板很有亲和力、上班不打卡、免费下午茶、生日聚会、定期旅游等，将其作为企业优势之一来增加企业的吸引力，同时也作为提高工作效率的重要文化手段。这些日常细节中的员工福利能够增加员工在工作时的愉悦度，工作效率自然就会提高。

第二，营造简单的人际关系的氛围。研究发现，工作中健康的人际关系也能让员工感到快乐，而这种“健康”的核心就是简单。越简单越好。

比如，有很多公司强调自己的企业是一个“大家庭”，像家一样温暖，可是，家这个意象本身除了温暖和爱之外，可能还有复杂的人际关系。

笔者认为，还是应该让企业和员工之间回归简单的交换关系。这样一来，员工就不会因为复杂的关系而投入太多感情和精力，从而更加没有负担地工作。

第三，增加企业与员工之间的匹配程度。这一点对主要贡献脑力劳动的知识型员工来说尤为重要。因为两者之间的一致性程度越高，越能够发挥员工的创造力，从而提升产能。

这里所说的一致性匹配主要包括3个方面：一是员工个人价值观与企业组织价值观或者说组织文化之间的匹配程度;二是员工个人需求与企业需求之间的匹配程度;三是员工个人能力与企业发展所需要的通用能力之间的匹配。而在这3点当中，价值观的匹配可能是最为重要的一点。

在哥本哈根商学院的研讨会上，曾有一些跨国企业的高管们聚在一起讨论他们看重的价值观，得出来最重要的5个价值观是诚实、爱、美好、心态平和、幸福感。而有些企业正在秉持的价值观，反而是成功、效率、权力、竞争力和生产力。由此可见，高管们看重的价值观和企业重视的价值观之间有很大的差异，这就提醒很多公司的高管和老总，应该注重树立自己的企业文化。同时，也提醒每个人，在找工作的时候，要多关注企业的价值观与个人的价值观是否匹配，这关系到工作幸福感。

（摘自湖南文艺出版社《了不起的心理学》）