数据赋能与效能迭代：能源战略资源供应链数字化转型研究——以中石化国勘公司为例

温志强 陶 然 陶敬中 李 岳 常添惠

1 引 言

随着AI、区块链、云计算和大数据等新一代数字技术的广泛应用，全球数字经济蓬勃发展。发展数字经济不仅是新时代的国家战略，也是推动企业向高质量发展的必经之路。2021年，工业和信息化部印发《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》，规划中明确提出要推动企业打造敏捷高效、安全稳定的数字化供应链和供应链网络。至此，意味着供应链数字化、网络化已经成为当代企业发展的主流，传统企业供应链将面临重构的巨大转变。当前经济发展环境面临诸多的不确定性，传统的企业供应链的弊端日益凸显，具体表现为供应链上下游企业信息的不对称程度较高，企业间信息的传递效率低，供需精准匹配能力不足，传统供应链面临中断的风险［1］［2］。解决供应链问题的关键在于利用数字技术驱动数字化转型，以构建企业供应链网络，增强供应链的敏捷性。

尽管数字技术为企业供应链数字化转型提供了发展机遇，但在商业实践中，如何有效释放数字技术效能，从而实现供应链数字化转型对于企业来说仍是一项挑战。一方面，企业可能面临“数字化悖论”困局，即企业的数字化投资并未达到预期的收益效果，甚至出现企业绩效的降低。根据普华永道在供应链数字趋势调查显示，在全球244名供应链管理者中有80%的受访者表示，供应链的数字技术投资并没有达到预期效果。另一方面，也有企业能够牢牢抓住数字技术红利，实现供应链数字化的完美转型。例如，美的集团搭建了供应链数字塔，通过流程拉通与供应链管理断点改善，助推企业供应链数字化转型［3］。大北农集团通过将大数据赋能全产业链，使生猪供应链融资环节更加高效［4］。可见，尽管大量企业试图拥抱数字技术，但数字技术的使用犹如一把双刃剑，企业能否利用数字技术实现供应链数字化转型具有不确定性。基于此，探究企业如何更好地适应当前时代的发展趋势，有效获取与合理使用数字技术并对其效能进行管理，是一个重要的议题。

动态能力理论为分析企业供应链数字化转型提供一个重要视角。动态能力是对资源基础理论在动态环境下的进一步拓展，强调了基于不断变化的外部环境产生的具有“动态性”的重构能力［5］，企业不断重置、整合与更新自身行为，并通过外部环境的变化不断重构核心能力，提升企业的竞争力［6］。在供应链数字化转型过程中，企业将会面临复杂多变的国际环境，而具备动态的应变与重构能力以有效整合内外部资源，获取持续的竞争优势至关重要。目前，关于动态能力理论的内涵研究主要集中于需求的动态能力、流程与惯例的动态能力与外部网络的动态能力［7］。其中，流程与惯例的动态能力强调通过消除原有流程中冗余的部分，将组织内部流程紧密链接起来进而提升运营效率［8］，为企业如何在数字经济的发展条件下进行供应链数字化转型提供了新思路。与此同时，现有研究普遍认为数字化供应链的本质是企业业务流程的转变，是使用先进的数字技术实现纸质化业务流程向智能化的业务流程转型［9］［10］。已有学者从供应链反应速度、供应链能力、信息技术整合和动态能力等视角展开供应链敏捷性的影响研究，将敏捷供应的本质解读为以市场为导向，不断满足顾客需求，追求精益质量和制造敏捷的结合。从上述分析中可以发现，企业供应链数字化转型与供应链敏捷性的提升都与动态能力理论有着密不可分的关联。对于供应链数字化转型问题，动态能力理论具有较强的解释力。因此，基于动态能力视角，探究供应链数字化转型对供应链敏捷性提升的作用机理兼具理论与现实意义。

既有研究对于供应链数字化转型的影响效果主要集中于供应链功能、企业风险承担、供应链绩效与供应链金融等方面［11-14］。随着企业外部环境不确定性增加，对供应链敏捷性提出了更高的要求。供应链敏捷性被视为应对外部动态性的助推器，有助于企业对市场变化快速反应［15］，以应对供应链中断的风险［16］。已有学者从动态能力视角展开供应链敏捷性的研究［17］［18］，指出动态能力的提升能够较好地降低供应链的脆弱性，增强企业抵挡外部风险的能力［19］。在数字经济发展条件下，打造供应链数字化的能力是实现供应链敏捷性的路径［20］，也有研究从数据驱动角度出发，认为供应链敏捷性的增强是动态能力作用的结果［7］。从以上研究中不难发现，供应链数字化转型与供应链敏捷性二者存在关联，但上述研究仍存在一定的研究缺口：其一，已有文献虽然从数字技术驱动视角探究动态能力对供应链敏捷性的促进作用，但未从企业供应链数字化转型的框架下进行研究，且缺乏在动态能力视角下，阐释企业通过供应链数字化转型促进供应链敏捷性提升的中介机制；其二，动态能力与企业管理变革相互协调，但现有研究忽略了企业在供应链数字化转型的阶段性演化的过程，且缺乏情景性嵌入研究。基于此，本文将通过单案例研究的方式，以中石化国勘公司为例，在该公司从供应链垂直过程管控到数字化供应链转型演化进程的框架下，拟基于动态能力理论，探讨在各阶段企业实现供应链敏捷性的提升的作用机理。本文对于推动数字技术与传统供应链深度融合、加快供应链数字化转型具有十分重要的现实意义，同时有望为传统供应链向数字化供应链转型的实践提供前沿技术范本。

2 研究设计

2.1 方法选择

本文将采用具有探索性的单案例研究方法，主要原因在于：第一，本研究旨在探索企业如何进行供应链数字化转型以实现供应链敏捷性，属于“How”的问题，故适合采用案例研究法［21］。第二，对于揭示企业供应链数字化转型的相关理论研究不够充分，且供应链数字化转型是一个动态演化的过程，单案例研究可以通过参考供应链数字化转型经验进行深入描述与剖析［22］，有助于更详实地揭示要素之间的内在作用机理、事件的阶段性特征及其演化规律，以探索企业如何实现供应链的数字化转型，因此采用案例研究中的单案例研究法。

2.2 案例选择

受数字经济的影响，各行业的经营方式与理念均产生了巨大转变，油气行业对于供应链数字化转型的需求尤为突出。国勘公司作为油气海外勘探公司，供应链涉及的海外供应商众多，决定了其对供应链数字化转型需求的紧迫性。因此，本文根据研究目标选取国勘公司为案例研究对象，主要原因为：其一，符合研究对象与研究问题的匹配性。国勘公司的业务以海外项目为主，供应链中涉及的关系网络复杂，彼此联系紧密，供应链任何环节出现问题都会使整个供应链遭遇风险。国勘公司在供应链数字化转型中具有明显的阶段性特征，探究企业由动态能力驱动供应链数字化转型，再到供应链敏捷性的提升，该公司的实践便于进行纵向比较与分析。其二，国勘公司作为我国最大的采矿企业之一，长期面临开发业务成本投入高、投资风险大、经营滚动快、日常消耗巨大的问题，亟需供应链的数字化转型。国勘公司作为行业的领头羊，从原本的线性供应链向网络结构的数字化供应链成功转变，具有较好的代表性。其三，案例分析的样本应保证长期性与可持续性，国勘公司在供应链管理中的两次转型，可以较为完整地显示供应链转型的动态过程，且具备大量可获取的资料与数据，故适合作为案例样本。

2.3 数据收集

本研究为保证数据资料的充分性与真实性，将采用两种方法进行数据搜集并对研究结论进行交叉验证与分析。本文的数据主要通过两种渠道获得：

第一，访谈。本研究从2021年4月至2022年7月先后进行了四次访谈，采用线上视频会议与实地调研形式，通过与该公司中高层管理者进行开放式与半结构式访谈，并与公司员工进行非正式访谈，根据事先准备好的访谈问题获取近百份与本研究议题相关的一手资料与数据。

第二，二手资料。为了对通过访谈获取的一手资料与数据进行验证，搜集了大量的文献资料与文件档案，包括中国知网的文献1570篇，搜索引擎检索的信息、中石化国勘公司的官网资料以及公司内部的文件资料。

表1 访谈对象、时间安排及访谈内容

3 缺乏数字技术赋能的传统供应链转型困局

国勘公司的供应链数字化转型并非一蹴而就，而是一个阶段性演化的过程，其经历了从供应链垂直过程管控到数字化供应链的发展进程。该部分将从油气行业现行转型变革的战略趋势着手，对国勘公司传统供应链垂直过程管控转型的驱动因素、具体措施以及实施效果进行讨论。基于垂直过程管控的供应链转型，分析其转型后供应链由于缺乏数字技术赋能所产生的问题以及供应链数字化转型过程中面临的挑战。

3.1 案例描述

数字技术赋予了油气行业大数据支撑、网络化与智能化运作的新特征，油气勘探业的战略趋势也逐渐向数字化、服务化、平台化、自动化、智能化、共享化的方向发展。从早期采用人工地面地质勘探发展到数字二维与三维地震处理理解技术，现阶段可以通过智能钻井与智能油气田进行生产［23］。随着“互联网+”的发展，数字技术的应用已经从勘探生产发展到企业管理层面。运营管理方面，由原本的粗放管理迈向精益管理；组织变革方面，由传统组织迈向敏捷组织；供应链管理由传统线性“串联式”结构向网络状结构转变。值得注意的是，由于油气勘探行业的海外作业者项目众多，传统的线形采办过程过于繁琐，更容易面临供应链中断的风险，因此油气行业的供应链转型具有紧迫性与必要性。

国勘公司海外作业者项目众多，受实际经营环境、管理水平和外部环境等因素的影响，传统供应链的问题凸显，主要表现为：第一，管控缺位，存在海外作业者项目对公司总部的指令执行“打折扣”的现象，具体表现为向总部上报的相关资料不完整、不及时等问题；其二，信息流通不畅，由于供应链管理中的信息化水平较低，“数据孤岛”的存在使企业内部的敏捷性降低，抑制了供应链各环节中信息的自由流动，信息共享不充分；其三，库存周转率不高，海外作业者项目物资库存积压较多，金额高、库龄长、周转率低，积压物资处置进展缓慢，无使用计划物资长期占用库存。库存资金占用主体不明确，考核制度和责任追究制度不完善，生产运维物资的定额管理不完善。

2018年，国勘公司针对现行供应链中的问题，对海外作业者项目供应链实施垂直过程管控。第一，国勘公司在垂直过程管控中将供应链分为两级管理中心，上级为总部采办贸易部门，主要对海外作业者项目的相关业务进行集中管理，下级为海外作业者项目部门，负责对供应链各个环节的业务执行进行管理。第二，贴近企业的生产实际，规划了供应链流程，明确了服务采办、物资采办与库存的职能与工作流程，提高了供应链管控效率。第三，搭建了全称在案，实时追溯的信息系统（CAP、CMS、AVR、E-CRAF、Proactis、ETL、Power BI）a海外供应链的信息系统包含：CAP：合同管理、CMS：合同信息管理、AVR：供应商注册、E-CRAF：合同文本审核、Proactis：采购订单、库存和发票管理、ETL：供应链数据信息集成、Power BI：供应链绩效可视化管理。。在海外供应链中强化了信息系统的使用，将供应链中各个环节进行整合，实现全流程高效实施垂直过程管控，具体表现为合同信息与财务付款动态联动，优化后的供应链可以在项目管理、成本控制与供应商管理中提供实时、有价值与高质量的信息（如图1所示）。

图1 海外供应链的信息系统

截至2019年12月，国勘公司在海外作业者项目成本累计降低2.71亿美元，约人民币19亿元。其中，海外作业者项目中的物资采办支出减少了1468万美元，服务采办支出减少17053万美元，国勘公司通过供应链垂直过程管控，大大提升了企业总部对海外作业者项目供应链的管控力度与效率，有效缓解了供应链各环节中管控缺位与信息化不足的问题，达到程序规范、界面清晰、职责分明、效率提升、风险降低、成本减少、保证质量和安全供应的目的。不仅如此，由于供应链中信息流动加快，信息共享更加充分，海外作业者项目库存积压问题得到了改善。据统计，2018年和2019年累积压降海外作业者项目库存8653万美元，提升了库存物资周转率，加强了无计划使用物资的处置力度。

3.2 问题探析

国勘公司通过对供应链的垂直过程管控，已经在一定程度上解决了传统供应链的管控缺位与信息传递不畅的问题并获得了一定的转型成效。然而，国勘公司的数字化供应链建设处于起步阶段，尽管已经搭建了包含CAP、CMS、AVR等应用系统在内的海外供应链信息系统，但随着市场规模的不断扩大和数字经济的深入发展，缺乏数字技术赋能的弊端逐步成为该公司供应链管理的痛点。一方面，现有供应链体系逐渐无法满足企业发展的需要，另一方面，垂直化转型的供应链依然呈现线性，供应链敏捷性不足问题日益凸显。基于此，国勘公司在供应链垂直过程管控的基础上，进一步对供应链数字化转型问题进行深化。该部分将深入分析国勘公司缺乏数字技术赋能的供应链潜在发展问题，根据国勘公司供应链的实际流程，梳理供应链数字化转型可能面临的问题，为第二阶段供应链转型提供参考。

3.2.1 垂直过程管控转型后缺乏数字赋能的供应链问题探析

国勘公司缺乏数字技术赋能的供应链主要体现以下几个方面的弊端：

第一，供应链组织结构表现为传统的线性结构。现有供应链组织结构仍为资产驱动型的线性结构，尚未形成以客户为中心的动态网络结构。而线性供应链结构从确立发展目标到提供服务需要依次通过多个环节，使得端到端的可见性和透明性降低、各环节间的协同性不足、供应链反应过程迟缓。

第二，信息传递效率、数据准确性与时效性有待提高。供应链信息共享对企业发展的重要性已经得到学术界的普遍认同，而数据是数字化供应链的生命线和供应链数字化转型的中心。国勘公司在供应链数字化转型前，尚未形成完善的数据管理体系，难以实现信息实时捕捉和获取。一方面，部门间信息系统不一致，企业各环节涉及众多各自独立的信息系统，系统架构、数据模型各异，使得不同系统间数据资源难以共享；另一方面，海外作业者项目与总部信息无法实时互换，形成信息孤岛。

第三，战略协作水平与沟通效率较低，供应链管理模式有待进一步改善。对于供应链管理来说，与外部供应商的协作是工作的重点之一，因此构建高效的工具来支撑供应链上下游的协同工作十分重要。国勘公司在实施供应链数字化转型战略前进行了垂直过程管控，虽然解决了企业管控缺位的问题，但由于增设过多的部门和流程，使得总部采办贸易部与海外作业者项目之间沟通过于频繁、复杂。总部采办贸易部需要履行计划制定、审核、审批、监督管理等职能，海外作业者项目需要制定落地计划、项目招标、执行合同、完成考核等。这将导致无论是计划制定还是审核、审批、监管等环节，总部采办贸易部和海外作业者项目仍面临着传统的低效。此外，供应链上下游协作呈现链条式结构，没有充分利用数字技术以形成实时、智能和互联互通的网状数字化供应链，供应链的敏捷性较低。一方面，企业集团内部的需求、计划、采购及供应环节缺乏业务协同性，没有与外部的供应商、物流商、销售客户、金融机构等各参与方实现关键业务信息的共享，使得协作不紧密、合作效率低；另一方面，企业数字化供应链建设没有将财务信息系统、上游供应商系统、下游客户系统以及企业内部管理制度相融合，从而不能为企业提供更为完善的信息化管理手段和准确完整的业务财务数据。

第四，数字化工具实际使用率不高，各环节未实现数字化联通。国勘公司在供应链数字化转型之前，仍使用传统的EPR管理系统，存在多系统集成、运维成本较高、开发成本高等弊端。第一，尽管国勘公司已采用CAP、CMS、AVR等海外供应链信息系统，但均为单机模式，尚未实现互联互通。第二，虽然已经开始尝试构建数字化供应链，但审批流程等沟通传递方式仍以电子邮件的方式进行，数字化工具实际使用率不高，可能存在数字化脱离业务的问题。第三，国勘公司的供应链业务链条长，上中下游各环节业务特点各异，各个环节环环相扣，数字化系统的单点突破往往并不能带来整体效率的提升。

第五，总部对各项目的监控仍不完善，海外作业者项目自身可操作空间大。尽管垂直过程管控已经在一定程度上缓解了管控缺位的问题，但海外供应链主体与总部采办贸易部的沟通传递方式仍主要通过报表与邮件的方式进行。一方面，囿于传统信息传递方式的局限性，总部与各项目之间的沟通效率较低，使得信息联络不及时、不对称；另一方面，供应链流程透明度低，整体流程没有受到实时监管，供应链的敏捷性有限。

3.2.2 供应链数字化转型面临的阻碍

基于以上对国勘公司垂直过程管控后的供应链问题，在缺乏数字技术赋能的情况下，供应链数字化转型成为国勘公司当下亟待改进的重要工作。值得注意的是，在供应链数字化转型过程中可能面临以下阻碍：第一，国勘公司的海外作业者项目分布于不同的国家，数字化供应链的部署可能成为难点。目前，国勘公司的海外供应商众多，在25个国家拥有49个油气勘探开发项目，想要实现整个供应商链条施行统一的数字化系统，需要花费较长的时间成本；第二，现有的供应链模式与体系根深蒂固，国勘公司需要认清的基本事实是，供应链的数字化转型要以现有的供应链体系为基础进行优化与深入，而完全摆脱现有的供应链模式与体系可能存在转型失败的风险；第三，国勘公司的供应链数字化转型，不仅仅是对于供应链流程的数字化赋能，也是对海外供应商的管理。然而，面对世界各国的海外供应商，由于存在较远的文化距离，对于供应链系统的使用习惯差异较为明显，如何推动海外供应商摆脱原有供应链系统的使用习惯，是国勘公司在供应链数字化转型进程中面临的挑战。基于上述分析，国勘公司根据供应链垂直过程管控后暴露出来的问题与自身转型需求，构建了一套供应链数字化转型方案与数字技术赋能的智能化供应链。

4 供应链数字化转型的案例分析与讨论

国勘公司的业务流程呈现线性模式，本文通过对油气勘探与销售业务流程的梳理（如图2所示），旨在厘清供应链流程中亟需转型的环节以构建数字化转型方案，从而提升企业生产运营能力。总体来看，国勘公司供应链流程主要分为采办计划、采购实施、生产制造准备、生产制造、出厂检验、包装与发运、运输清关、验收入库、物资仓储与出库、合同履行与合同付款等环节。首先，需求部门根据生产需求提出需求计划，由采办组根据海外采办管理办法与库存量对需求订单进行审批、制定采购计划与合同执行；其次，供应链部门根据用户或需求部门确认海外供应商的选择范围，对潜在供应商进行资质审查，并通过招标采购或非招标采购的方式履行采购计划；再次，由供应链部门组织需求部门、质量负责部门、供应商等参与开工会议与质量定制计划，并组织生产制造；最后，经过物资的运输与清关后对物资进行仓库管理，供应商履行合同义务后根据支付条款规定进行支付。基于上述描述可以清晰地认识到，业务流程、海外供应商与库存管理是国勘公司数字化转型的核心，目前国勘公司已经开始对供应链数字化转型进行战略部署。

图2 基于垂直过程管控的供应链工作流程

4.1 国勘公司业务流程的数字化转型战略

国勘公司根据上述实际业务流程与供应链运营情况，构建了数字能力模型（DCM模型）+控制塔的数字化供应链（如图3所示），对现有的垂直过程管控的业务流程进行数字化转型。该系统框架包含了7大模块，其中核心模块5个，分为数字化计划、数字供应网络、数字供应链协同平台、数字供应链控制塔与基础设施。

图3 基于DCM模型+控制塔数字化供应链的框架

首先，围绕制定供应链制度与策略、重大设备与关键材料质量问题报告与责任追究机制、编制供应链工作细则、季度采办计划和预算等整合成数字化计划，将供应链上的核心环节：监督管理、审核审批、生产、销售、库存与物资处置、物流进行供应链网络编排。其次，国勘公司各部门采取数字技术将业务进行模块化，各部门之间可以基于云信息系统实现高效沟通，由传统的线形流程转变为网络状、模块化的数字供应网络，实时呈现工作进度，使总部采办贸易部实时对项目开展的各环节进行监管与指导。海外作业者项目在各核心环节上做好实际业务，减少了常规的提报文书工作，通过软件系统提报各项审核与工作进展，提升了工作效率。再次，将数字化计划与数字供应链网络进行匹配，总部采办贸易部可以实时跟踪计划实施情况，同时数据同步上传到云，为数字供应链协同平台与海外作业者项目共享计划实施进展。最后，由数字控制塔向计划部门与数字供应网络内各部门传输数据，各部门提供优化计划。数字供应链控制塔获取数字化计划和数字供应链网络的数据后进行分析，通过大数据处理与人工智能优化计划与各核心环节的项目执行。此外，政治经济环境作为供应链的外部生态环境，多级供应商网络与外部生态系统共同构筑了完整的数字供应链网络。

4.2 供应链关键环节的数字化转型

4.2.1 供应商管理的数字化

供应链数字化转型的不仅是优化业务流程、提高生产运营能力，外部供应商的协作也是供应链管理的核心之一，故供应商管理的数字化与标准化至关重要。国勘公司的业务主要集中于海外作业者项目，采用“集中采购，分散操作的”采购管理模式。但供应商分布世界各国且数量众多，国勘公司虽然已经开展了“供应商管理办法”的工作，清晰划分了供应商管理的职责分工、资质审查与考评体系，但缺乏数字技术赋能的供应商管理存在总部与供应商沟通效率低、受资源国政策影响大、海外供应商资质信息受限等问题，使得供应链风险高，敏捷性较低。由此，国勘公司在DCM模型+控制塔的数字化供应链框架下，对供应商的数字化、标准化管理进行战略部署。

第一，详细制定了数字化供应商管理的协同策略。积极推进供应链总部与海外供应商的合作，充分发挥数字手段的作用，有序推进各级供应商、数据和系统的连接，全面推动供应商与总部及时共享结构化信息，总部能够实时跟进海外供应商生产制造进度，及时在生产制造过程中展开催交催运工作。通过可视化数据，海外供应商可以实时汇报订单完成进展，当生产制造过程中发生无法按期交货的问题时，能够第一时间将问题上传到数字化控制塔系统中，并点对点地通知负责该项目的总负责人。确保内部及外部端到端的可见性和可控性，由此实现与供应商、合作伙伴的战略协作，缓解总部与海外供应商信息传递效率低的问题。第二，总部采办部门难以全面掌握资源国本土化政策，且资源国的本土化预政策会受诸多因素影响从而发生改变。由此，国勘公司详细制定数字化供应商的细分策略，将大数据作为数字化战略资源，将不同资源国的政策差异传递到数字化供应塔模型中，总部与海外作业者项目负责人敏锐识别到政策环境的变化，提前做好应对准备，并尝试对供应商选择做出调整，避免了政策风险。第三，开展数字化供应商评价模块的标准化工作，打造了一个格式统一、框架清晰、操作简单的评价模型，实现了对总部供应商与海外项目供应商的财务信息、资质证书、生产加工能力、信用证明等关键指标进行评价。与此同时，建立海外供应商专属资料数据库，实现数据实时上传、更新与共享，通过数据分级分类对海外供应商进行等级划分，有效缓解了对海外供应商资质掌握不全面的问题。

4.2.2 物流与库存管理的数字化

物流与库存是油气行业物流配送过程中的两个核心环节，两者在整个物流作业中所占比重较大［24］。国勘公司在施行物流与库存数字化管理之前，物流决策与库存控制是两个独立的系统，导致物流配送费用较高，而数字化转型的关键在于利用数字技术将两个重要环节进行整合。基于（DCM模型）+控制塔数字化供应链的框架，国勘公司试图将物流与库存环节的数据在信息统一的处理平台进行统一整合，在物流业务与库存网络中实现货运的协同、物料的可追踪与可追溯，打造全局库存可视，优化全供应网络的资源调配。首先，物资国际运输的物流信息、清关信息实时上传与更新到数字化供应链控制塔平台，并由控制塔将共享信息实时反馈到供应链网络中的海外机构供应链部门，为项目负责人提供信息保障服务。其次，对于新采购物资、转库存物资与退库物资的入库相关单据、数量、物资名称、规格信号等信息上传至数字化控制塔平台，入库单、发票、合同等相关单据则发送到财务部门进行账务处理，为海外项目部门与财务部门节省了信息搜寻时间与成本，提升了部门间信息传递的有效性与时效性。最后，全局库存可视化使供应链部门能够在数字化控制塔平台实时监控物资仓储情况，库存管理可以快速响应环境变化，有效解决传统生产模式带来的库存不足与过剩的问题，提高仓储内部的资源利用率。

5 案例发现与讨论

国勘公司供应链数字化转型驱动供应链敏捷性主要通过供应链中业务流程、供应链中供应商管理与物流与库存管理三个环节的数字化、模块化实现。本研究将从动态能力驱动视角，对国勘公司供应链数字化转型影响供应链敏捷性的作用机理进行分析。

5.1 企业供应链敏捷性的实现机理

国勘公司供应链转型经历了从垂直过程管理到数字化转型的演化过程，然而，需要清晰地认识到，数字技术是供应链数字化转型的手段，而转型的真正目的是对整个供应链业务流程的重新梳理与供应链关键环节的优化，将数字技术、软件与供应链深入融合，提升数字化的运用能力，从而实现供应链敏捷性的提升。

5.1.1 供应链业务流程的数字化

国勘公司搭建的DCM模型+控制塔的数字化供应链模式，使线性结构的供应链转变为多模块化的网络状数字供应链，将数字化计划、数字供应网络、数字供应链协同平台、数字供应链控制塔与基础设施等五大模块统一纳入到一个系统框架中。从企业内部业务流程的数字化来看，通过数字技术搭建的系统实时跟踪项目进展、业务审核，实现供应链中的各个核心环节的信息共享，使原本环环相扣的线性业务流程向网络状的流程转型，整个供应链呈现网络化、模块化、可视化特征。从外部生态链来看，外部生态环境（自然环境与政治经济环境）与多层级海外供应商形成了完整的数字化供应链网络。由此形成了以数字技术赋能为核心的信息实时传递、流程协同运作、各部门高效沟通的数字化供应链。

利用数字技术赋能企业供应链数字化转型，对企业业务流程的重新梳理与优化至关重要，能够大幅度提升企业关键流程的效率，通过推动业务流程的可视化与反应速度，促进企业流程敏捷性的提升［25］［26］。一方面，数字赋能的供应链增加了供应链可视性，使供应链中各个部门能够清晰地观察整个业务流程进展，感知对外部环境的变化，实时检测供应链可能面临的中断信号，避免决策不及时与过度反应而造成的损失。另一方面，数字化供应链有助于业务流程通过并行方式开展供应链各环节的业务活动，提升反应速度。当外部环境发生不可预测的变化，能够迅速做出反应并花费最短的时间从风险事件中恢复［27］。本文认为，企业通过数字技术赋能传统供应链中，促进供应链业务流程的数字化转型，从可视性与反应速度两个方面，提升供应链面对外部环境变化时的风险感知能力与反应能力，实现供应链敏捷性（如图4所示）。

5.1.2 供应链关键环节的数字化

通过上述案例分析可知，供应商与库存、物流环节是国勘公司整个供应链中关键的两个环节，在提升供应链敏捷性中扮演重要的角色。在供应商数字化管理方面，国勘公司从自身供应商风险着手构建供应商数字化管理策略，在DCM模型+控制塔的数字化供应链框架下进行供应商数字化、标准化管理。在采购前期，国勘公司将资源国政策差异数据与海外供应商评价传送到数字控制塔中，对应的海外项目负责人通过数据访问，一方面能够对海外资源国的政策变化及时做出响应，另一方面可以根据对海外供应商的评价筛选优质供应商。在项目执行期间，海外供应商的生产、制造进度数据通过数字控制塔点对点通知总部，使其能够敏锐察觉项目进展情况，避免了由于供应链节点的信息不对称带来项目中断风险。这种信息实时传递与交互的方式强化了供应商与企业的信息实时共享效率，使企业内部与外部构建网络效应，提升供应链中参与主体的网络连接强度。在物流与库存管理数字化方面，国勘公司运用数字技术将物流与库存进行整合优化，并将物流运输中的国际运输、清关办理、内陆运输等环节与入库仓储中的验收入库、物资存放、物资保管等环节同时纳入到DCM模型+控制塔数字化供应链当中，使海外项目负责人可以实时追踪物流信息，对国际运输与国内运输过程中的问题及时响应。同时，海外项目负责人能够在系统中掌握物资仓储情况，对采购订单进行有效调整，降低采购成本。

供应商与物流和库存管理的数字化强化了海外供应商与总部的网络连接，有助于网络中节点与节点间的协同合作，使供应链中各参与主体的相关信息具有共享性与流动互通性，增强了供应链中信息的传递效率，建立协作能力，促进供应链敏捷性的提升。信息共享与流动互通的提升使企业总部、海外供应商与物流和库存三个关键环节建立了网络协同的关系，一方面，利用数字控制塔搭建直接沟通的渠道，信息的互联互通可以增进总部对海外供应商相互理解与依赖［28］，建立信任关系，企业的协作能力得以提升。另一方面，将物流、库存的数据信息与总部决策信息上传到数字控制塔，实现信息的流动互通与实时共享，使物流与库存相关部门与总部能够基于信息协作，促进物流与库存相关部门与总部高效沟通，协作能力的提升，从而实现供应链敏捷性（如图4所示）。

图4 供应链敏感性的提升机理

5.2 敏捷性的有效性分析

相对于垂直过程管控，国勘公司数字化供应链的转型具有较大的革新，实现了从传统到智能、单线到多元的供应链体系的过渡与转化，这是数字技术驱动下的供应链敏捷性作用机制发挥的实现手段。首先，从阶段性转型的有效性来看，尽管垂直过程管控形成了“统一管理、分级负责、授权采购、共同参与，有效监督”的良好运行态势，但缺乏数字技术赋能的供应链仍存在诸多问题。本文用案例研究的方式清晰地展现了国勘公司从供应链垂直过程管控到供应链数字化转型的阶段性过程，并基于动态能力理论梳理了供应链数字化转型影响供应链敏捷性的作用机理。实践表明：数字技术赋能的供应链可以形成多层次、紧密联合、相互联动的数字供应网络。供应链中的各个部门可以通过云信息系统获取有效信息，核心环节的申请、审批与业务情况实时传达到对应部门，提升供应链信息传递效率，同时保留垂直过程管控下各个部门管理职能的清晰划分。数字技术的深入嵌入打破了传统供应链的垂直线性结构，整体上供应链的敏捷性的提升。从传统供应链到垂直过程管控到供应链数字化的阶段性过度与转型，具有较强的示范性与可借鉴性。

其次，从实践的有效性来看，该数字化供应链模式的尝试性探索是以数字化技术为底层基础设施，是实现供应链数字化的支撑，系统的中心是具有供应链智能大脑的数字化供应链控制塔，依托于数字化供应链协同平台，与数字化技术、数字化运营生态系统三位一体，共同构筑了数字化的管理生态系统。虽然本案例的最终敏捷性实现效果还有待进一步的考察与改善，但为企业供应链数字化转型，实现供应链敏捷性创造了可行的技术路径。

最后，从国家政策方向的有效性看，数字经济已然成为我国经济高质量发展的新驱动力，数字经济使的供应链数字化进程不断推进。2018年4月，我国商务部等8个部门推动了供应链创新与应用的试点通知，并将整个产业供应链数字化、智能化和国际化作为试点工作的重要任务之一。国勘公司此次构建的数字化供应链符合国家对供应链数字化建设的改革方向，能够为企业供应链数字化转型提供新参照。

6 主要研究结论与研究展望

6.1 主要研究结论

本文运用单案例研究法，以国勘公司为研究对象，通过对该公司供应链转型的演化分析，探究了国勘企业从传统到智能、单线到多元的供应链体系的过渡与转化过程，本研究得到如下主要结论：第一，基于数字技术与供应链的深度融合，仅依托传统的供应链的管理思想已经无法摆脱新时代下供应链面临的问题，传统供应链的垂直线性结构发生重要变化。供应链管理的重点已经从垂直的线性管理转变到数字化供应链的发展模式。数字技术赋能的网络状、模块化的数字供应网络成为企业供应链转型的理想范式。国家的“十四五”期间对产业供应链数字化升级的相关政策与数字经济的发展是推动企业供应链数字化转型的关键因素，强化了企业转型的意愿。第二，企业供应链的数字化转型不是一蹴而就的，而是需要一个阶段性转型的过程。国勘公司的供应链转型经历了从垂直过程管控到数字技术赋能的供应链模式的转变，是根据企业自身发展需要与资源国环境和经营环境的实践结果，企业在供应链数字化转型前需要切实考虑企业的转型需求与内外部环境等因素。第三，企业供应链数字化转型对供应链敏捷性的作用机制主要通过三个关键环节动态能力的提升，即业务流程的数字化、供应商管理的数字化与物流和库存管理的数字化，从而有效提升供应链的敏捷性。

6.2 研究的局限性与展望

尽管本文通过对国勘公司的实地调研提炼出了传统供应链问题的普遍性，并对国勘公司供应链阶段性转型进行深入分析，为企业供应链数字化转型提供了可参考与借鉴的转型模式，但仍存在以下局限性：第一，本文采用单案例分析法，对数字化供应链转型模式的敏捷性有效性分析带有一定的主观性与局限性。第二，本文的单案例研究样本的供应商大多数在海外机构供应链部门，一方面，面对的资源国环境和经营环境相对复杂，不同企业自身供应链所处的外部环境，另一方面，不同企业的供应链流程存在差异，供应链数字化转型需求不同，故企业在数字化转型模式具体实践中应根据实际情况适当做出调整。第三，本文仅通过单案例研究法分析了企业供应链数字化转型模式以及敏捷性机制，而国勘公司目前处于转型的初级阶段，囿于数据的不可获得性，未能对后续敏捷性效果进行有效评估。未来研究中可以考虑构建完整的评价体系，进一步对国勘公司供应链数字化转型的效益进行深入分析。此外，从企业规模角度来看，国勘公司规模较大且拥有较高的资源禀赋，未来研究可以进一步考虑资源条件有限的中小企业供应链数字化转型的敏捷性分析。在研究方法上，可以考虑采用问卷调查、计量分析与仿真模拟等研究方法进行研究。