业财融合在销售业务中的具体作用分析

2022-12-29钟惠义浙江三美化工股份有限公司

环球市场 2022年34期

钟惠义浙江三美化工股份有限公司

随着现代化企业管理理论的不断发展，业财融合已经被广泛地应用到各行各业的企业管理中，逐渐成为现代化企业发展的主流。业财融合不仅具备传统财务部门的功能，如财务管理、风险管理、业绩管理等，同时也兼具业务部门的功能。企业应用业财融合模式后，可以有效提升销售业务的工作质量，帮助企业管理者更加了解销售业务的流程结构、在有效降低产品成本的同时，增加销售业绩、缓解企业资金周转压力，可以说，业财融合是未来企业的必然发展趋势，是企业实现价值目标、结构转型的重要渠道之一。

一、业财融合

（一）业财融合的概念界定

所谓业财融合，是指将企业的财务工作与业务工作进行有机结合，企业管理者在二者融合的基础上进行相应管理决策的制定与经营计划的调整。随着经济市场竞争的加剧，企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并获得全方位的发展，就需要对自身的经营现状与各方面管理工作由全面、细致的掌握，并通过一定的方案、手段，实现企业的全范围发展，这些都离不开业财融合的参与。业财融合通过信息技术、组织管理等对企业财务部门与业务部门的岗位进行重新划分，促进企业财务部门与业务部门之间的协调统一，将价值目标充分融合到二者的日常工作中，以共同的目标为引领，实现二者的有机结合，提高企业的经营效率，为企业创造更大的经济效益[1]。

（二）业财融合对于企业的积极作用

第一，从企业转型的角度进行分析，业财融合的应用可以帮助企业更好地实现财务部门的转型，通过我国企业业财融合实施情况的分析可知，业财融合的实施，可以实现财务人员的转型，实现由传统的核算业务人才向会管理、懂业务、善于税筹的综合性人才转变。第二，业财融合模式可以帮助企业扩展自身的业务，实现销售业务从事后的核算到事前对采购、生产、销售环节的干预，助力企业的发展，实现企业的价值目标。

二、业财融合在销售业务中作用的理论基础

（一）价值链理论

Porter最早提出了价值链理论，目前来看，价值链理论可分为狭义上与广义上两种[3]。从狭义角度来看，企业的各项内部活动，如生产、采购、销售等职能活动的集合形成了企业的价值链；从广义的角度来看，企业业务流程中的所有活动所组成的、能够为企业创造价值的动态整体为价值链。如今，价值链理论已经成为现代化企业经营中的主要理论基础，被广泛地应用于成本控制、顾客需求分析中。价值链的运用，能够帮助企业对能够自身创造价值的关键业务进行筛选，从而提升自身的市场竞争力。从业财融合的角度来看，企业实施业财融合的过程本质上属于价值链升级的一种外在表现，通过价值链理论，企业整合销售业务中的核心环节，不断放大此类核心环节的优势，为企业创造更大的价值。

（二）信息系统理论

所谓信息系统理论，是指企业利用现代化信息技术，将销售业务中所涉及的数据信息进行收集、处理与储存的理论。在业财融合背景下，企业利用信息系统理论，可以对销售业务中所产生的各项信息数据，如采购数据、生产数据、客户数据等进行收集，并利用相关的信息系统进行核算处理，最后形成可供企业管理者使用的分析报表等[4]。另外，在信息系统理论下，企业还可以利用多种信息化手段，如客户增减决策、鲸鱼曲线等，实现对优质客户的筛选分析。

（三）组织变革理论

组织变革理论是指企业在外界环境与内部管理发生变化时，为了适应变化后的新环境，而对自身当前的组织结构进行优化与整改的理论[5]。由于业财融合的实施，企业的内部组织结构必然会发生改变，为了更好地适应业财融合下的新环境，企业必须对销售业务的组织结构进行调整，及时发现自身销售业务中存在的问题，并采取相应的措施进行整改，使其符合当前企业的业财融合水平。

三、业财融合在销售业务中的具体作用分析

（一）A公司简介

A公司是一家成立于1997年的食品类专营企业，距今已有25年的发展历史，A公司旗下现有12家分公司，并具有若干个配套的区域配送中心，截止到2021年底，A公司销售部门共有员工306人。

（二）A公司销售业务现状

1.销售订货管理流程

目前，A公司历经数年的发展，已经形成了一套较为成熟的销售业务流程，具体如下：A公司旗下的区域配送中心销售人员制定相应的营销方案，在收到个人客户或企业客户的订单电话后，销售人员与客户进行统一合同的签订，在合同签订完成后，将订单提交给区域业务经理进行审核，审核无误后由销售人员联系仓储部门，查询当前配送中心的库存情况，在库存情况核实完毕后，由销售人员负责后续的发货顺序、安排具体的发货时间等事项。另外，由于A公司主营产品类型的特殊性，产品价格均有国家统一定价，因此在合同中，A公司无权对产品价格进行私自调整。

2.销售发货与收款业务流程

A公司的销售发货与收款业务流程如下：在接到订单发货通知后，区域配送中心将相关的订单信息发送给仓储配送人员，仓储配送人员根据订单内容进行货物的清点、物流单的填写等，最终由运输人员进行配送。在货物送达后，销售人员应联系客户，要求客户填写收货回执，并将收货回执转交给财务部门，财务部门根据客户的收货回执情况与销售款到账情况填写相关的票据。

3.销售费用预算管理业务流程

A公司的销售费用预算管理业务流程如下：在一个自然年销售业务完成后，公司总部财务部门根据各分公司当前的实际销售情况与以往年度销售费用情况，编制本年的企业销售费用预算，编制完成后进行二次试算平衡，然后提交给公司总经理进行审批。在审批过程中，公司总经理需要根据预算编制情况提出调整意见，并反馈给总公司财务部门进行修改，修改完成后下发给各子公司，各子公司再将销售费用预算目标下发至各区域配送中心。

4.销售费用报销业务流程

目前来看，A公司的销售费用报销流程采用的是事后报销的方式，即事前无须审批，事后直接报销。以分公司的销售费用报销为例，分公司销售人员在销售业务所需的经济活动发生后，凭借发票等凭证开具报销单并提交给分公司业务经理，在经业务经理审核无误后，提交给分公司的财务部门进行财务审核与复审，两次审核均无误后由分公司的出纳进行款项的报销。分公司财务部门需要在每月月末向总公司提交本月的销售费用报销情况，详细地将销售费用报销的执行情况、经转部门、项目信息与人员信息等汇报给总公司。

（三）A公司销售业务流程存在的问题

1.财务人员定位存在偏差

财务部门是企业业财融合应用过程中的主导部门，财务部门的主要职能需要从传统的事后监督向事前监督与事中监督转变，并渗透到企业业务工作的方方面面中。目前来看，在业财融合背景下，A公司财务人员存在专业理论知识不足、业务能力偏低等问题，财务人员自身缺乏对业财融合的重视，对自身财务工作与业务工作融合的要求了解不够充分，导致A公司业财融合的推进进程缓慢，不利于公司销售业务的转型发展。

2.分公司业财融合水平与总公司存在差距

从A公司目前的业财融合实际情况来看，分公司的业财融合水平与总公司之间存在一定的差距，具体体现如下：第一，核算时效不一致。在业财融合模式下，A公司总公司的财务核算工作效率得到了明显的提升，但各分公司仍旧采用传统的财务核算模式，效率低下，导致其与总公司之间的核算效率存在差异性而出现一系列核算时效不一致的问题，最终影响财务报表数据的实效性与适用性。第二，资金不利于企业集中调配。由于A公司各分公司采用的仍是资金自主化管理的模式，导致A公司的整体资金管理过于分散，不利于业财融合模式下的销售业务资金统一筹划，企业的资金使用效率也明显降低。第三，内控有效性不一致。在业财融合模式下，A公司总公司已经初步完成了财务与销售业务的融合，但各分公司仍旧采用传统的内控手段，并未实现财务与销售业务的有机结合，导致二者之间的内控有效性不一致。

3.业财沟通能力较弱

从A公司销售业务流程现状可以看出，当前A公司财务部门与业务部门之间存在较大的沟通间隔。究其原因，在于A公司缺乏一个完善的内部沟通渠道，导致公司在开展具体的销售业务时，财务部门无法对业务部门进行及时有效的监督与管控。同时，由于A公司业财融合沟通能力较弱，导致企业财务人员往往需要耗费大量的时间用以对账、审核、票据整理上，无法实现企业销售业务流程优化的目的。

（四）业财融合在销售业务中的具体作用

1.改善经营业绩

业财融合后，A公司经营业绩的提升主要体现在以下几个方面：第一，营业收入的提升。在实施业财融合后，A公司财务部门的财务人员可以利用自身所掌握的专业知识，并通过对销售部门以往销售政策应用效果的分析，制定全新的销售政策，如制定一系列促销政策，增加了A公司的产品销量，实现营业收入的提升。第二，成本的降低。在实施业财融合后，A公司财务部门参与到销售业务成本的控制工作中，通过对成本价值的分析来对销售业务进行指导，降低“无效”的成本消耗，间接改善了A公司的经营业绩。第三，财务指导定价。在A公司以往的销售业务中，销售人员往往会忽视一些“看似”亏损的订单，但在业财融合模式实施后，财务可以对各销售订单利用边际贡献分析，对每笔订单的额外价值进行论证，从而指导销售部门正确进行销售订单的处理。第四，优质客户筛选。在A公司以往的经营中，往往会出现劣质客户消耗优质客户价值的问题，如A公司季度总利润为100万，其中利润最高的20%的优质客户可以生产150万利润，但后面的20%的劣质客户身上可能亏损了50万。在实施业财融合后，财务部门通过鲸鱼曲线进行分析，帮助销售部门筛选、分析，进而减少劣质客户，实现公司利润的正向增长，向内实现内涵式的发展。第五，分析产品销售利润，企业存在不赚钱的产品，并且这些可能产品老化，市场竞争难以有起色的，我们通过分析可以将其战略性淘汰。第六，利润提升，杜邦公式：销售利润率*资金周转率*权益乘数=净资产收益率，在销售中运用，打个比方，A企业其经营的食品，价格敏感性较高，可以考虑提高周转来提高利润，实际运用的比较，A企业原月营运资本100万，经营利润率控制6%，一个月周转一次，营业收入100万，产生利润6万，若还是营运资本100万，经营利润率控制在3%，能实现一个月周转二次，营业收入是203万，就能产生6.09万（1.03*1.03*100-100=106.09-100=6.09），这个就是我们推崇的经营理念，企业在对外给客户提供高价值低价格的产品，对内在经营上实现低利润高周转，进而实现产品在市场上的高增长，企业在资本市场上的高估值。

2.提升内部控制有效性

业财融合模式可以帮助企业对现有的组织架构进行调整，并优化现有的销售业务流程[6]。帮助企业提升自身的市场竞争力，从另一角度来看，业财融合模式在一定程度上也增强了企业内部控制的有效性。正如上文所说，A公司由于各种原因并未建立统一的企业财务与业务信息系统，在A公司实施业财融合模式后，A公司建立了业务与财务融合信息系统，财务与业务部门之间的信息交流速率与质量得到了有效的提升。并且，在业财融合模式下，A公司也加强了业务部门与财务部门之间的相互协同，组织财务部门与业务部门进行协同作业培训。对于企业内部控制工作来说，A公司借助现代化的信息系统，实现对销售业务进展情况的实时掌握，如企业周销售业务开展情况、月销售业务开展情况等，或是生产原材料采购情况、区域配送中心库存实时情况、优质客户筛选情况等，有效提升A公司的内部控制工作有效性。

3.提升销售流程效率

业财融合模式的应用，可以帮助A公司提升企业内部流程效率，从而间接提升客户满意度，不断挖掘客户价值。正如上文所说，在实施业财融合模式后，A公司构建了与当前销售业务相匹配的财务业务一体化信息系统，并借助该系统的扩展功能，对现有的销售业务流程进行有优化与精简，如用扫码枪、OCR技术等，提升各项销售数据的采集效率与采集准确性。在业财融合模式实施后，财务部门人员无须手动录入销售订单、合同、发票等信息，而是直接利用光学字符识别技术（OCR）将纸质票据等转换为电子票据，销售流程的效率得到大幅度提升。如表1所示，为A公司应用业财融合模式后销售业务流程的前后变化，可看出，在应用业财融合模式后，销售合同订立时间、产品发货配送时间、费用报销时间均大幅度缩短，一定程度上提升了A公司的销售业务反应速度。