关于城市商业银行薪酬绩效管理机制的相关探讨

刘 燕

（贵阳银行股份有限公司，贵州 遵义 563000）

近几年，部分城市商业银行在经营发展中，人才流失比较严重，而导致该现象出现的主要原因就是薪酬绩效管理不科学，缺乏完善的薪酬绩效管理机制。随着银行竞争逐渐加剧，对高端人才需求量不断增加。商业银行为了实现更好发展，在激烈市场中占据一定地位，需要加强人力资源管理，结合实际发展要求，制定完善的薪酬绩效管理机制，从而为银行吸引更多的优秀人才，壮大人才团队。

一、绩效管理的目的

在当前各个行业快速发展中，随着管理需求更具多样化，绩效考核管理目的扩充到更广泛的领域，其中包含保证单位战略目标的顺利实现，提高员工工作效率。从目前情况来看，单位开展绩效考核的目的远远大于人力资源管理等领域，通过加强绩效考核与管理，可以增强单位综合竞争实力，促进单位转型发展，保证单位短期目标和长期目标均衡，是单位在市场竞争中实现战略发展的有效方式。并且，绩效评估能够为单位人力资源管理工作开展提供支持，在实际应用中展现出多种功能。例如可以作为薪资或绩效奖金发布的依据，帮助单位制定奖罚措施，为员工晋升或者降级提供参考[1]。由此可见，通过加强绩效考核管理，能够为单位及员工提供正确的评价信息，从单位发展角度出发，评定单位整体状况，了解员工工作情况和不足，为员工任免、晋升、奖罚等提供依据。在员工角度来说，便于员工更好地了解自己工作情况和表现，并且绩效考核管理能够为员工及单位提供发展性信息，了解单位人力资源管理情况，约束员工行为，挖掘其发展潜力，帮助其制定合理的职业生涯规划。

二、城市商业银行绩效管理的重要性

我国城市商业银行经过多年快速发展，逐渐成为地方经济发展的核心力量。近日，中国银保监会公布了最新版《银行业金融机构法人名单》。该名单显示，截至2020年12月31日，全国共有省级农信联社25家，农村商业银行1539家，农村信用社616家，农村合作银行27家。在我国进入国际贸易组织以后，银行之间竞争变得越来越激烈，城市商业银行在运营发展中也会面临一些考验，所以实现城市商业银行稳定发展是现阶段各个地区城市商业银行领导重点思考的问题。城市商业银行希望通过建立一套完整的薪酬绩效管理机制，科学设定绩效考核目标，保证预期管理目标的顺利完成[2]。但是在实际工作中，因为设定的考核指标偏差较大，考核结果和奖罚与银行战略目标不符，影响薪酬绩效管理效能发挥。基于此，城市商业银行需要结合绩效管理要求，完善薪酬绩效管理机制，调整绩效管理结构，加强城市商业银行自我约束，做好风险防控及内部控制工作，给城市商业银行可持续发展提供良好条件。

三、城市商业银行薪酬绩效管理存在的问题

1.管理责任目标不明晰

从目前情况来说，当前城市商业银行在开展薪酬绩效管理工作时，管理职责目标设定不明确，没有展现出职责重点，考核和经营目标之间关联性不强，没有根据单位管理者工作职责进行科学考核，在某种程度上把管理考核和其他绩效考核混为一谈，影响薪酬绩效管理价值的发挥。

2.缺少完善的考核分配机制

对于城市商业银行中部分重要岗位，管理者缺少深入认识，没有建立完善的考核分配机制，责权利缺少统一性，激励空间比较小，无法挖掘各个岗位人员工作潜力。现阶段，绩效工资收入差异小，管理人员、技术人员及重要岗位人员工作价值没有得到全面展现，影响其工作能力和创作力的发挥，给城市商业银行总绩效带来负面影响[3]。

3.考评与分配方法不公平

考评和分配方式在公平性和公正性上的表现不充足，部分部门及人员工作积极性和主动性没有通过薪酬绩效考评方式进行调动，在程序上考评方案制定需要提前与相关部门充分交流，如果沟通不及时，分配以后对各个部门及人员绩效缺少专业指导，弱化考核分配效能。部分考核人员没有接受专业培训，考核评价方式了解不到位，主观性比较大，严重影响绩效考评及分配效果。

4.绩效考核指标设定不合理

在绩效考核指标设定过程中，将会出现层次不清晰、指导思想和目标任务锲合度不高等状况，部分部门考核指标设定比较多，过于细化，要求严格，使得指标设定流于形式，无法起到引导效果。绩效考核指标体系和部分部门职责及该部门实际工作结合不深入，部门绩效指标可行性不强，不同职位采用相同的考核指标，没有结合员工工作内容和职责进行科学设计，缺少合理性。考核内容指标没有展现出组织战略目标，无法反映出各个部门价值导向作用，和大部分企业一样，对企业绩效考核重点关注德、能、勤、绩等方面，比较注重传统化的考核指标，忽略现代化考核要求，不能反映出各个岗位工作特点和人员要求。

5.绩效工资激励过于保障化

现阶段，部分城市商业银行在员工绩效收入分配上缺少科学性，依然会出现“大锅饭”问题，在人力费用总量不足以及增长预期空间比较狭窄的环境下，在科学绩效评价方法体系建设前，为了保证绩效管理的稳定性，员工工资分配差异小，没有展现出和员工责任及所在单位经济效益充分连接的要求，对于工作表现好的员工没有提供相应奖励，无法挖掘员工工作潜力调动员工工作积极性，不能为城市商业银行留住更多的优秀人才。因为对收入和发展要求比较高且在劳动力市场有着竞争优势的人才中，在一段时间内缺少满足其期望的收入空间，其将会寻找其他发展平台或者消极怠工，对城市商业银行发展带来不良影响。在这种薪酬体系下，人力资源个体特点和竞争优势没有充分发挥，造成资源随意消耗，损害银行及国家利益。

四、建立城市商业银行薪酬绩效管理机制的相关措施

1.提高内外部收入的公平性

如果内外部收入不平等，则会给员工稳定性和激励水平带来一定影响。随着劳动力市场化发展，人员流动性提高，应建立具备市场竞争优势的工资体系，把人力资源市场价格当作基础，从高、中、低等层面制定不同的保障机制，保障机制应根据专业技能等级、员工职称、工作时间等因素进行设定[4]。并且，因为员工开始和外部劳动力市场充分分离，不能把组织内部岗位和外部比较分析，所以内部平等、内部工资结构建立显得非常重要，将会给内部管理带来一定影响。与此同时，城市商业银行应该适当增加内部分配差异，在总体绩效总量和成本控制相迎合的环境下，结合现有的考核分配机制，适当扩大内部分配差异，形成更大的激励压力。薪酬结构和商业战略之间存在一定的关联性，需要充分发挥薪酬激励效能。一般来说，根据激励要求确定业绩水平，如果小于支付水平，考核制度制定将会变得弱化。

2.避免绩效工资过于保障化

激励因素可以提高员工满意度，挖掘员工工作潜力，但是保障因素作用只是可以减少员工对单位不满，无法提供加速度。所以，为了实现正向激励，应确定对应的激励空间，防止二次分配过程中出现“大锅饭”现象，通过分层激励或者强化二次分配落实。在实际操作中，应该注意把人力资源市场价格作为标准，从高、中、低三个方面确定不同浮动空间的激励方案。通过适当增加绩效工资差异，弱化基本保障工资，对银行贡献多的员工进行有效激励，不适应者将会受到鞭策，或者主动退出。

3.及时调整员工薪酬激励制度

在调整员工薪酬激励制度过程中，应该按照“效率优先、兼顾公平”的要求进行收入科学划分，实现前瞻性和现实性的有机结合，及时调整现有工资分配制度。一方面，结合“人力资本”基本特点，适当提高对银行综合实力起到重要意义的中高级管理人员及技术人才薪酬水平，充分展现出这些人员工作价值。在对经营机构负责人科学考核的同时，采用年薪制度，或者给专业人才设计对应的工资薪酬体系，通过设定如客户经理等级制、技术人员等级制等方式，让其获得与管理层人员工资相对应的薪酬，让其给银行更好发展提供支持。另一方面，需要把员工工资和岗位职责充分结合，适当加大分配差异，克服平均主义，根据风险管理要求和质量控制标准，建立完善的管理体系，通过对违规违法行为积分处理方式，并且和绩效薪酬分配相结合，从而稳定和激励有着卓越贡献的人员，处罚给银行带来严重损失的人员，警示工作表现差异的人员，给不适应工作岗位的人员转岗、职业变更等提供参考[5]。

4.积极引进多种管理方式

从目前情况来说，在员工当期绩效中，除了会受到市场、政策条件等因素影响之外，也会受到员工当期工作能力发挥等因素影响。一般情况下，员工当期工作能力发挥往往和自身工作能力、工作习惯、工作动力、工作压力、工作阻力等有关。如果是一般员工，需要对其专业能力和素养进行培养，通过采用工作设计、运转管理等方式，工作动力通过价值观教育、比较优势带来的职业自豪感等进行培养，通过设定科学的薪酬及福利机制，满足员工薪酬福利提高期望。在对城市商业银行人员进行有效激励过程中，需要结合实际情况，引进多种管理方式，加强银行内部绩效管理。为了提高城市商业银行员工当期工作能力，属于一项长期性且复杂性的工作，如果没有注重长期培养和有效激励，必然会给当期整体绩效带来影响。在这种情况下，需要从多个角度出发，采用各种有效的管理方式和方法，从当期和长期发展两个方面制定管理计划，加强银行员工管理，增强员工综合能力，提高城市商业银行绩效管理水平。

5.做好员工职业生涯规划工作

为了更好地完成员工职业生涯规划工作，并将其落实到位，针对员工来说，让其在城市商业银行长时间工作的情况下，选择一些可以将其工作潜能充分发挥的岗位组合方式，从而实现个人价值最大化，防止发生人不得其岗”的状况，给员工更好发展提供良好条件。从目前情况来说，银行员工根据工作优势和特长一般划分为多种类型，如操作人员、理工技术员工、数据统计分析员工、营销员工、财务员工、管理员工、银行领导等。在对员工职业生涯规划过程中，可以根据员工实际情况和所在岗位内容进行综合评价，评估其在相同类型员工中竞争优势和实力，科学规划其发展方向。为了更好地完成员工职业生涯规划工作，针对城市商业银行来说，一方面在人员范畴内实现大部分岗位的科学分配，配置满足岗位要求的相关人员，同时在岗位和人员发生变化的情况下，尽可能调整人员结构，实现人员优化。另一方面，结合银行当前人员实际情况，前瞻性的对部门、岗位职责进行适当调整，让业务发展水平不断提高，实现城市商业银行更好发展。

6.加强岗位设计与管理

岗位设计与管理应该满足现代化企业经营管理要求，是细化绩效考核的基础。确定考核对象，科学划分工作职责对绩效考核结果有着一定影响，如果将绩效考核深入改革，需要建立满足城市商业银行经营发展要求的工作体系，做好岗位设计与管理工作。随着现代企业管理模式的不断变化，企业管理体系开始由对人的管理调整为对工作岗位的管理。因为岗位责权利是企业及竞争上岗工作人员广泛认可的，所以企业管理体系不仅仅是企业单方面强制实施的工作体系，同时也是一种契约要求。在这种情况下，这种管理方式可以充分挖掘被管理人员工作潜力，调动被管理人员工作积极性，妥善处理管理者与被管理者之间的矛盾。针对绩效考核管理来说，只有在岗位科学设计和管理的情况下，才能结合其职责要求和岗位特点设定对应的考核制度，岗位管理可以给收入分配机制建设提供良好条件。因为岗位管理主要是通过岗位进行人员选择，因此上岗人员需要接受岗位权责利对自己的具体要求，适当推行岗位工资机制，任何人员在进入到岗位以后，完成岗位工作任务就可以从中获得对应的岗位工资，其可以根据对单位经营成果贡献率、资源分配和使用率、同业水平差异等情况进行确定，打破之前薪酬分配体系的局限性，建立按照工作量、工作贡献率、业绩分配的薪酬考核体系，也可以通过岗位差异系数来确定薪酬分配，保证薪酬分配的公平性和合理性。城市商业银行应该加强岗位设计与管理，转变传统的思维理念，对人的管理调整成对工作岗位的管理，被管理人员在岗位描述范畴内落实本职工作，完成工作任务以后，才能享有岗位提供的权限和薪酬。通过按照业务流程设计岗位，做好岗位描述工作，科学分配岗位人员，优化岗位结构。

7.优化人员的岗位分布

一方面，满足非经营部门精简高效及运行稳定化发展要求。对于非经营部门来说，发挥着对经营部门服务、管理的职能，牵动力量不强或者运行稳定性下降都会给价值创造带来一定影响，所以人员素养要求比较高，配置需要更好地满足岗位需求。作为成本中心，在薪酬绩效管理过程中，大部分管理机制下人员数量多会产生“积极”创造管理的状况，增加管理成本，让银行整体边际效益不断下降，给经营发展增添阻力，造成人力资源浪费。所以，城市商业银行应该优化人员岗位分布，根据岗位要求配置对应的人员，挖掘人员工作潜力，让人员得到银行认可，提高员工凝聚力和向心力[6]。另一方面，以价值最大化为重点，在经营部门中合理分配人力资源。对于管理部门，根据精简高效的工作要求配备相关人员，对经营部门之间的边际绩效贡献率和城市商业银行战略目标进行调查分析，在保证银行长效发展的同时，在人员总量得到科学管控的情况下，适当调整不同经营部门的人员力量。在人员增加弹性比较大的情况下，结合边际生产力增减情况，追求当期整体人员数量和配置效能最大化目标，统筹规划人员结构，充分发挥人员价值。

五、结语

总而言之，本文通过对当前城市商业银行薪酬绩效管理情况的调查，提出了优化薪酬绩效管理的相关对策，通过科学设计绩效考核指标，确定绩效考核管理方案，保证银行薪酬绩效管理体系的公平性和公正性，严格按照银行机构情况对绩效考核机制进行调整，充分调动银行员工工作积极性，有效提高银行整体工作水平，为银行创造更多的效益，从而促进城市商业银行更好发展。