房地产企业财务管理转型路径

赵 远

（绿城东方建设管理有限公司，江苏 南京 210019）

一、前言

随着现代化科学技术的发展进步，引领社会经济步入大数据，这种背景下人们日常生活也迎来新变化，同时对房地产财务管理提出信息化建设诉求，企业利用信息化数据深入分析财务运行情况，既可以压缩减少财务工作量，提升整体财务管理水平效率，也可促进实现业财信息一体化模式，不断完善财务管理架构体系，同时有助于企业管理层实时调整企业经营，加强决策制定能力，有效规避防控运营风险。

二、房地产企业财务管理转型的背景

受内部环境与外部环境的影响，我国房地产行业已经不再处于高利润时代。在经营成本大幅度上升、国家政策趋严、行业竞争加剧的环境下，房地产企业要想打破经营困境，就必须要将财务管理转型作为企业精细化管理的前提和基础，促进企业长效发展。从发展现状来看，首先，地产行业的竞争压力不断加大。国内市场与国际市场的接轨，使得国内企业在参与市场竞争的过程中逐渐暴露出内部管理流程繁冗、竞争力不足等问题，阻碍了房地产企业的发展。只有更新管理理念，促进核算向管理转型，才能够提高企业的竞争优势，更好地适应国际竞争环境。其次，地产行业经营模式多元化发展。对于一些处于转型阶段的房地产企业来说，投资多元化是企业拓宽盈利空间的有效方法。企业的业务内容由单一转向多元，则财务管理也应当顺应业务转型趋势，发挥财务管理决策导向和价值创造的作用，促进财务与业务协同发展。最后，地产行业的盈利模式发生改变。新经济形势下，土地资源价格不断攀升，房价调控政策也进一步贯彻落实，这使得房地产企业以往依靠土地增值和提升房价等手段盈利的财务管理模式已经不再适应于当前的外部环境；同时，土地、建材、设备和人工成本的上涨，也引导房地产企业从粗放式管理模式向精细化管理模式转型，这样才能够提高企业的经济效益。基于此，结合房地产企业所处的外部环境与内部环境，尽快实现财务管理模式转型，是房地产企业健康、长效发展的必要手段。

三、房地产企业财务管理转型路径

1.管理理念转型

当前房地产企业同时开展多个项目，业务规模不断扩大，市场竞争日趋激烈，传统的财务管理模式和组织架构限制了企业经营管理水平的提高，企业需要对业务流程和财务管理信息化进行优化和提高，建立新型的财务管理模式，完成企业财务信息化转型。所以，房地产企业要进行管理理念的转型，改变传统粗放的管理模式，结合企业项目开发领域广泛、管理层级复杂、项目建设周期较长的特点，采用信息化技术有效改善房地产企业信息传递时效性不足、管理成效不理想的问题。同时，树立对财务管理信息化建设的认识，将信息化技术深入融入企业成本核算、项目费用控制等方面，就信息化对财务转型带来的积极作用进行深入挖掘。此外，房地产企业以业财融合为导向确定财务转型措施，采取有效手段来推进房地产企业财务转型建设进程，进而实现业财协同融合发展。

2.会计职能转型

会计人员随着企业财务管理转型工作需从自身素养与能力做出全新改变，即向业务型、融合型、专家型方向发展，综合提升自身素养与实际能力。会计作为业财融合过程中部门交流的桥梁所在，可以实现业务信息与财务语言之间的转化，向业务部门进行财务信息的传输，使财务处理可以考虑业务活动所处的市场环境。融合纲领下的财务会计便于全面性掌握有关财务方面的知识体系，具体包括企业预算管理、融资方案的编制、企业税务筹划等，企业要建立细化的财务管理岗位，帮助企业进行谈判决策和跨界沟通等工作，实现企业资源配置的合理化[1]。专家型会计师具有较强专业技能的会计人员，包括企业内的财务总监、税务总监等，主要对企业财务状况进行分析，完成企业风险管理和内部控制等。企业财务管理转型需要财务人员实向管理型会计职能转变，深入挖掘企业业务弱点，为经营决策的制定提供数据支持。

3.组织架构转型

财务管理体系通常分为战略财务体系、业务财务体系和共享财务体系，不同体系之间存在职能要求的不同。其中战略财务体系主要负责战略目标设计与确定环节工作，及时规避潜在风险，实施相应绩效考核。而业务财务体系主要负责企业承接工程项目的财务管理、价格管理与税务筹划环节等工作任务。共享财务体系主要负责对共享财务红心的管理，对企业财务信息进行共享。建立完善的财务管理组织架构，可以对财务管理工作的开展进行规范。房地产企业可以分为集团公司、子公司和项目部门三个层级，企业要建立资金管理部门、税务管理部门、金融管理部门等，实现企业财务管理组织架构的转型。

4.管理流程转型

房地产企业经过重塑业务流程，深度融合企业前后端业务与财务工作任务，积极落实业财数据的传递、对接工作，建立信息化畅通传输的财务管理模式。企业要针对项目审批、物资采购、工程款项支出等环节严格审批规范，实现收支确认、竣工结算等重要环节的财务数据采集，保证数据的真实性和及时性，实现财务管理和业务流程的充分融合。

四、房地产企业优化财务管理模式的策略

1.以价值创造为管理目标

在当前房地产行业竞争日趋激烈的当下，房地产企业所处的外部环境也更加复杂。因此，房地产企业需要从内部管理理念的转型入手，基于价值创造目标建立财务管理体系，实现企业经营价值的最大化。在由传统的粗放式管理模式向精细化管理模式转型的过程中，建议房地产企业可以将财务管理的重点放在财务杠杆应用、地产项目成本控制、库存周转速度等方面，提高企业的综合实力，进而影响企业的核心竞争力。同时，房地产企业还要设置财务管理指标体系，以权益报酬率为关键指标，反映企业的资本获利能力、价值创造能力、产品溢价水平，并基于以上指标分析房地产企业的产品竞争力、企业融资能力和企业运营能力。只有确定财务管理重点内容、引入财务绩效评价等方式，才能够以价值创造为目标开展财务管理工作。

2.发挥事前预测功能，规避投资风险

地产行业的经营特殊性决定了房地产企业的投资规模巨大、项目建设周期长等特征，在经济环境和政策环境存在差异性的情况下，使得房地产企业的财务决策难度更高、投资风险更大。因此，现阶段房地产企业的财务管理工作要更注重事前预测，发挥管理会计的前瞻性功能，可以有效规避决策风险。在这一过程中，房地产企业可以在投资决策之前，由财务部门牵头主导、管理会计参与其中，对行业政策、经营市场、投资规模、融资能力、竞争环境等进行充分调研，并事先测算投资收益，分析投资回收期和投资收益率，并编制相应的项目投资可行性报告，作为投资决策的依据，既能够提高决策的科学性，也能够进一步完善企业的财务管理体系。

3.促进财务和业务的充分融合

首先，企业要建立完善的业财融合管理体系，实现财务管理的系统规划和统筹。从财务管理的角度，房地产企业要积极开展预算管理，在企业预算编制、方案执行和预算分析各个环节实现财务管理对业务活动的全程参与。从业务开展的角度，企业要针对施工项目开展成本目标管理，针对项目进度进行每日财务结算，向财务部门进行成本信息的及时反馈，实现财务部门对业务活动的全面监测，保证对成本支出情况的统计和分析，保证业务对财务的反馈作用。其次，企业要建立业财融合信息化系统，建立资金管理系统、业务管理系统和ERP系统。资金管理系统主要包括费用管理模块、报销模块和合同管理模块；业务管理系统主要包括项目管理模块，实现企业对招投标、合同制定、设备管理和人力资源等环节的管理；ERP系统主要实现财务信息的采集、共享和转换，帮助企业进行凭证的审核、财务交易的记录、资产管理、报表编制等工作[2]。通过信息化化的财务管理系统建设，推动企业业务流程和财务管理的充分融合，实现财务管理和业务流程的协同发展。

4.推动信息化管理系统的建设

首先，企业要加大财务管理信息化系统建设的投入力度，提高企业服务器的承载量，增加服务器地址，为信息化系统建设提供基础保障，保证财务数据的安全性。其次，要充分利用信息技术在数据导出方面的优势，实现系统对业务经营活动的全面监督和分析，帮助企业对项目成本、投资收益和税费费用等数据进行深入挖掘，为企业进行决策提供数据支持，帮助管理者制定发展规划，提高企业经济效益。最后，企业要利用信息化技术实现业务系统与财务系统的对接，实现数据分享和调用，便于对业务活动中存在的问题进行及时的识别，监督业务部门进行调整，实现对项目的全面监督，提高企业财务数据核算的准确性。此外，企业还可以充分利用财务共享中心，建立资金结算机构，创新支付手段，实现跨组织和跨区域的支付，提高资金业务处理的效率和质量[3]。

5.推进预算管理转型升级

房地产企业要以资金为重心进行预算的编制，推进业财融合工作，最大限度发挥财务管理自身效用，实现财务管理模式的转型。首先，企业要设立专门的预算管理机构，在集团总部、子公司和项目部门分别建立独立的三级预算管理机构，分设预算管理委员会、办公室和小组。其次，预算编制过程中，企业预算管理机构需围绕资金，结合战略计划稳步开展预算编制工作。特别是关于房地产企业中标项目预算工作，需全面深入分析项目合同与建设计划，了解工程项目建设过程中原材料、人力资源、设施等方面的供给需求，科学合理预测项目成本经费和实际收益，进一步开展年度资金预算计划编制工作。再次，企业要对预算管理程序进行规范，由房地产企业总部进行年度预算目标的下达，分解细化预算目标至各层级，落实企业年度预算计划编制工作，上交预算管理委员会审批，经过审批的计划可下达至各部门作为业务运行的参照依据，进而促进企业战略目标早日实现。最后，拓展预算管理所涉范围，凭借预算工具对项目、供应链等环节起到的积极作用，打破固有预算管理理念的局限性，紧密对接业财部门，从而有助于预算既定规划的有序执行，积极落实业财融合。

6.构建完善房地产企业管理报告体系

房地产企业财务管理在满足对外会计信息报告实际需求的基础上，更需要满足企业领导层对管理信息的相关需求，通过建立完善的管理会计报告体系，对管理层的决策活动、业务部门具体行为提供一定的指导。房地产企业管理会计报告应当及时向管理层及业务机构反馈一系列信息，大致有预售信息、销售收入及具体情况、项目建设进度以及成本变动情况等，而管理会计报告体系主要包含了项目公司报告、母公司综合报告两个层次，再将各层次报告体系的内容进行再次分解，分解为多个报告及报表。

7.建立财务共享模式的财务管理机构，实现业财一体化

基于竞争愈发激烈的环境下，房地产企业只有充分糅合现有资源才能提升竞争能力。财务管理作为重要职能部门，参与到企业业务中是必然趋势，从而形成对运营开发的有力支持。因此，房地产企业在设立财务管理机构中除了保障公共会计职能工作落实到位以外，还需发挥业务的支持功能。以业财一体化为目标，建立财务共享化的财务管理机构。

第一，房地产企业应当打破企业实体设立会计机构的方式，将分散于二级企业、专业性较强、程序化强的工作进行整合、集中，进而成立专门的业务共享中心机构。例如：将日常的会计核算集中于总部构成的“会计核算中心”、将资金收入支出、分配等职能集中到组建的“资金管理中心”，主要负责为业务财务、项目财务提供可靠的数据支撑及优质的服务[4]。

第二，建立企业综合财务管理中心领导下的业务财务、项目财务管理体系，将既定战略目标贯彻至每一开发项目建设中，业财务或是项目财务作为总部财务管理中心安排到项目企业或者开发项目的财务代表，不仅具备专业性强的能力，更是熟练掌握房地产开发全过程的业务内容，在项目开发业务单位、职能部门中形成合作关系，更是项目管理队伍的核心理论，对项目企业或者项目完成企业目标及规划具有辅助性作用，是企业总部财务管理目标在项目企业及项目中的推动力量，主要负责企业既定财务目标、预算管理及财务机制在各项建设中的落实效果，有利于及时识别其中存在的问题，充分发挥到业财积极交流沟通的效用[5]。

8.完善人才机制，促进财务会计转型

财务管理转型需要企业事前做好人才储备工作，打造管理会计人才团队，为企业的财务管理模式提供人才支撑。因此，房地产企业需要完善人才引进机制，以综合能力较高的管理会计为财务管理的核心人员，并鼓励管理会计人员能够发挥预测、分析、评价等职能，参与到房地产企业的经营管理活动当中，更好地服务于企业新的财务管理模式。具体来说，现阶段，管理会计可以应用到企业项目决策、项目开发、银企合作、营销策略制定、融资计划编制等工作当中，以企业业务特征为依据，灵活应用管理会计工具发挥财务咨询功能；同时，财务会计向管理会计的转型实际上也是对房地产企业财务职能的区分，减少财务会计岗位，且由财务会计专门负责企业的核算、报表、数据、发票等工作，管理会计则可以从传统职能中脱离出来，专注于企业的运营预测和运行规划工作，提高财务管理的效率和质量[6]。此外，房地产企业也要建立相应的保障机制，包括人员转型培训机制、奖惩激励机制等。一方面，组织专业人员开展专题讲座，要求会计人员积极参与，尽快拓展自身的财务知识，实现管理职能全面发展；另一方面，对会计人员的学习情况进行定期考核，并将财务管理质量和人员转型速度与岗位晋升、薪资绩效挂钩，有利于调动会计人员尽快实现财务职能转型的积极性和主观能动性，组建高效率、高质量的复合型人才。

五、结语

随着信息化时代的来临，房地产企业要顺应转型需求，加强对财务管理工作重要性的认识，充分利用信息化手段，实现财务职能的转变，推动企业业务和财务的全面融合，建立财务共享中心，实现企业财务管理结构体系的重组。同时，企业会计职能的设置要充分适应财务管理模式的创新和发展需求，要结合自身实际情况，合理设置会计岗位，推动企业现代化财务管理体系的建设和完善。