对现代制造企业全面成本控制的相关建议

2022-12-29肖菁

全国流通经济 2022年8期

关键词：成本核算成本目标

肖菁

（达特电子（上海）有限公司，上海 200093）

一、前言

对于现代化制造企业而言，全面成本管控工作的落实，最大限度地降低企业的成本，拓宽企业的利润空间。全面成本管控作为一项系统性的工作，需要制造企业在落实过程中树立正确认知，落实全流程管控，充分发挥其价值与优势，推动制造企业实现稳健发展。

二、制造企业全面成本控制概述及重要意义

1.全面成本控制

全面成本控制作为现代化制造企业生产经营过程中的成本降低的重要手段，能够对制造企业产品生产过程中各环节进行成本核算与分析，保障成本决策与管控的科学合理性。制造企业在推动全面成本控制工作过程中，应当实现全员参与，落实各环节的监督管控，细化成本控制策略，保障产品质量符合标准要求，科学降低作业成本，提升制造企业经济效益。

2.制造企业全面成本控制落实重要意义

现代化制造企业作为提升我国经济水平的重要组成部分，通过科学先进的制造技术，能实现产品质量的提升。现代化技术背景之下，制造企业首要任务是引进现代化管理思维，摈弃传统的不符合现代化企业发展需求的管理模式，以便更好地适应新时代对于制造企业发展需求。全面成本控制作为现代化企业管理体系中极为重要的手段，可以推动全面成本控制工作的充分落实，能够有效降低制造企业产品成本费用，帮助企业提升价格优势，占据更多市场份额。与此同时，全面成本控制工作能够帮助制造企业内部从项目立项之初就能有效降低经营成本，同时可以保障产品质量，实现全流程成本把控，提升制造企业经营管理质量。

3.全面成本控制对转型阶段制造企业发挥的作用

早在2015年，国家开始执行“中国制造2025”战略，并提出了“三步走”计划，旨在实现传统制造产业转型、建立制造强国的长远目标，积极推动我国产业结构的调整和优化。在创新驱动发展战略的指导下，我国的信息技术不断成熟，新型工业化的全面覆盖对传统制造产业提出了转型要求，新技术和新能源的应用也有效促进了制造大国向制造强国的转变。在这一背景下，我国传统制造企业正处于转型的特殊时期，制造企业必须要发挥成本管理工具的有效性，引入现代化的全面成本管理理念，实现对产品生命周期的动态成本监管，更好地提高企业的成本竞争力。

三、制造企业全面成本控制方法分析——以目标成本法为例

1.确定目标利润与产品成本

目标利润确定作为成本控制落实过程中的核心内容，对于制造企业后续工作的推进而言意义重大。制造企业在推动工作落实过程中，应当严格遵循企业发展战略目标指引，从企业内部所有产品出发，实现全面考量，在当前行业竞争背景之下，确定企业的必要利润，而非仅针对企业主打产品进行分测评。对于制造企业而言，高端产品与新产品在销售过程中通常具有较高的利润空间，低端产品在销售过程中虽然利润空间较小，但是能够更为充分地抢占当前制造行业市场份额。将必要利润与制造企业产品进行有机结合，在实际的工作推进过程中从市场份额、市场容量、产品成本等多方面入手，对制造企业产品销量进行科学合理的评估，从而预测目标成本，在后续的成本控制工作落实过程中，充分围绕目标利润落实目标管理工作。

2.产品设计环节落实目标成本控制

在目标成本确定后，制造企业应当将目标成本应用到产品设计过程，借助科学合理的目标成本充分约束产品设计工作的推进。将目标成本根据目标成本管理办法实现合理细分，并落实到制造企业各职能部门、各生产环节以及各单项产品制造之中，推动“事事有监督，件件有回应”的管理模式。进一步强化制造企业绩效考核机制的完善，将目标成本落实效果与员工的晋升考核挂钩，调动员工的参与积极性，实现全员参与目标成本管理。

3.对目标成本进行持续改进

对目标成本进行细化分解落实到各部门后，应当对其推进过程实现实时监督管控以及强化分析评估。在企业内部建立完善的反馈机制，充分明确制造企业目标成本管理工作推进过程中存在的问题，将其优化改进，提升目标成本管理质量。目标成本管理评估工作的开展，不仅能够充分评估目标成本落实效果，同时还能提升制造企业内部员工专业素养，借助企业内部完善的人才激励政策，推动目标成本管理工作更好落实。制造企业目标成本评估体系的充分建立，依托于企业内部完善的成本管理制度，为目标成本管理工作落实奠定良好基础，同时根据企业内部实际管理状况，制定完善的评估流程，实现评估工作的全面覆盖，充分发挥实际价值。根据成本管理评估结果，对管理工作流程实现优化改进，降低制造企业经营成本，全面提升经济效益。

四、制造企业全面成本控制存在问题

1.成本控制理念落后

当前部分制造企业在推进全面成本控制工作的过程中，对其认知程度不足，在实际的落实过程中将关注重点放在生产制造环节，却忽视了原材料采购、研发环节以及后期销售环节的成本控制，无法充分体现成本控制在制造企业内部落实的全面性。在推进成本控制工作时，往往局限于制造企业内部，对于材料供应商以及客户等外部因素管控不到位。与此同时仅针对生产环节进行成本核算与分析，并未与制造企业发展战略相结合，难以借助全面成本控制工作推动企业战略规划更好落实。

2.成本核算方式陈旧

当前部分制造企业成本控制方法依旧沿用传统模式，成本核算方式未能根据现代化制造企业发展需求进行优化改进，导致成本核算数据的准确度无法保障。部分成本分摊不够客观公正，财务人员在追溯支出相关经济活动时容易被误导，提出的成本控制措施失效[1]。同时部分会计科目数据规范性不足，难以为管理层决策提供真实准确的数据支撑，过于重视事后核算，并未涉及到事前、事中核算的全过程管理，导致生产成本居高不下。

3.成本控制体系尚待完善

成本控制工作需要相应的制度体系作为保障，当前部分制造企业成本控制体系的健全程度不足，导致成本核算、成本预算编制及执行结果无法得到充分保障。员工在实际的工作落实过程中，缺乏应有的规章制度，也会影响成本管理工作的规范性。同时，由于部分企业没有针对成本控制建立过程监管机制，对成本支出过程进行全面监管，从而难以保障成本控制机制的充分落实。此外，部分制造企业尚未设置规范化的成本管理组织机构，成本管理工作一般由财务部门主导、业务部门执行。在这一管理模式下，既无法突出全面成本管理的优势，也会削弱成本管理工作的严肃性和独立性，影响成本控制的实施成效。

4.信息化建设程度不足，员工综合素质尚待提升

全面成本控制工作的落实流程较为复杂，完善的信息化系统建设能够很好地简化工作流程，提升工作效率[2]。然而就目前部分制造企业内部信息化建设工作的状况而言，引进信息化系统及设备的主要目的在于实现生产效率的提升，并不是针对全面成本控制工作的落实引进先进的信息化系统，这就难以保障成本控制数据传递的及时性与准确性。与此同时，信息化时代对制造企业的成本管理提出了更高的要求，但由于大部分制造企业在实施全面成本管理的工作过程中，信息化操作水平还有待提升，无法利用成本管理信息系统辅助全面成本控制工作，继而影响了全面成本控制的实施成效。

五、制造企业全面成本控制落实策略

1.强化全员成本控制思维理念

制造企业在推进全面成本控制工作过程中，首先应当从管理层树立正确认知，引进精细化成本管控理念，将成本管控上升至企业发展战略高度，逐步在发展进程中将成本控制与发展战略相结合，同时在发展战略目标指引下明确成本控制目标，在日常工作推进过程中充分引导员工强化正确的全面成本控制认知。优化企业内部管理模式，对各生产作业环节进行充分分析，明确生产环节成本管控制与作业任务之间的联系，实现成本控制工作的全面覆盖。进一步强化对于外部成本的管控，提升供应商与客户管理工作质量，与材料供应商、设备供应商以及客户之间建立紧密联系，充分发挥全面成本控制在制造企业经营管理中的价值。

2.创新成本核算方法

成本核算作为全面成本控制工作落实过程中的重要内容，不同类型成本核算方式对于成本控制的工作质量也会产生不同效果。随着制造企业规模不断扩大，业务种类也不断增加，全面成本控制工作的落实也愈发复杂。因此企业需创新成本核算方式，进一步提升成本核算工作质量，保障数据准确性，为后续成本战略工作的落实提供必要支撑。当前较为常用的成本核算方式为目标成本法及作业成本法，制造企业在工作推进过程中，应当明确自身经营管理特点，采用合适的核算方法，全面提升内部管理质量，充分发挥全面成本控制工作在企业发展进程中的价值。

3.完善成本控制体系

完善的体系是制造企业成本控制工作落实的重要前提，制造企业在经营管理进程中，应当充分考量自身的经营管理特点，不断完善成本控制体系，确保企业员工在实际的工作落实过程中，有据可依，有章可循。同时明确企业各项业务流程，落实全流程成本把控，实现成本降低，提升经济效益。同时还需要完善内部监督管控机制，避免成本控制体系流于表面，充分发挥成本控制工作真实价值，进一步提升制造企业的经济效益。此外，成本控制体系还需要相应的组织机构作为依托，企业可以基于全面成本管理理念建立垂直式的管理部门，保证成本管理工作的权威性和严肃性。基于此，建议制造企业以决策层——组织者——执行者作为成本控制的基本组织框架结构，要求企业上下的人员都要参与到成本管理与控制工作当中；成本目标在这一环节中起到导向作用，以各部门职能为依据将成本目标层层分解和细化到部门与岗位层面，并对不同层级的参与人员开展年终评价，有利于发挥企业各层级组织机构的价值，实现全面成本管理规范、顺利开展。

4.强化信息化建设，提升复合型人才储备

制造企业应当与软件开发机构进行合作，引进ERP系统，结合企业管理需求设置不同的管理模块；同时，先进的信息技术可以实现企业内部数据传输效率及质量的提升，确保各职能部门及时为成本控制工作的落实提供所需信息数据。具体来说，发挥信息化在全面成本控制中的主导地位，以制造企业的生产计划编制、工艺技术水平、库存物资管理、固定资产管理、产品质量检测、一线员工管理、产品售后服务、企业财务管理为主要内容，在信息共享平台上，各部门可以通过关键词搜索等方式及时了解其他部门的动向和目标成本执行情况；信息系统还应当具备财务数据分析功能，以目标成本数据为基准，自动获取执行成本进行差异对比，编制成本分析报告，自动传输到财务部门与管理层，在实现成本数据动态监督的基础上，也能够建立网络式的全面成本控制体系。另外，信息技术的引进与应用还需要高素质的人才作为支持，这需要企业的管理层人员重视培训机制的建立，对成本会计人员开展专业性培训，不仅要掌握信息技术操作技能，还必须要具备管理会计的分析、预测、考核等能力，借助信息技术开展财务管理工作，更好地满足信息化时代下制造企业全面成本控制工作的落实需求。

5.基于战略层面实现全过程成本控制

在经济一体化发展的今天，制造行业的产品质量差异在逐渐缩小，产品的技术含量和销售定价成为了核心竞争优势的主要表现。为了拓宽企业的经营利润，必须要从成本管理入手，基于成本价值链，实现成本事前、事中和事后的全过程控制，以达到控制总支出、实现价值最大化的目的。

在事前控制阶段，事前控制就是指对企业未来一段时间内即将要发生的经济活动进行预先筹划，以企业的战略规划为导向，在兼顾消费者需求、满足市场规律的基础上，实现企业决策科学性与投资效益性。实际上，对成本的事前控制一般从产品设计阶段开始，主要是对设计成本的控制。然而，盲目的成本控制只是单纯地降低了产品生产成本，反而忽略了产品质量。因此，为了确保产品设计方案的合理性，制造企业必须要深入市场调研，在产品上市之前确定消费群体基数、产品的市场定位以及竞争对手的发展情况，基于市场效应开展产品研发与设计工作，才能够减少投资损失；同时，充分考虑产品的投资收益和设计成本。例如：设计方案中要兼顾企业现存设备的通用性，如果产品对设备和技术要求较高，或需要企业引进高价值的固定资产，必然会增加产品成本。因此，合理设置成本与收益的配比，有利于在设计阶段合理控制产品的总费用，避免支出成本超出企业预算范围，给企业带来经济损失和投资风险。

在事中控制阶段，事中控制是企业为了贯彻落实事前制定目标成本计划，而对具体生产经营过程进行实时监督、对项目运行环节的成本支出情况进行检验；同时，及时发挥财务分析的作用，对目标成本和实际成本产生偏差的原因进行分析，将分析报告反馈到管理层和责任部门当中，有利于及时调整企业的经营行为，实现初始成本目标。事中控制涉及到成本价值链的整个作业环节，必须要分析成本形成的动因，将成本支出项目细化为零部件分选作业、生产准备作业、加工装配作业、车间管理作业、质量检验作业和物流运输作业等作业中心，有利于追溯成本发生的原因，落实成本支出责任，也能够为管理层提供成本信息用于投资决策，提高决策的科学性。

在事后成本控制阶段，事后控制是对产品综合成本的分析和考核，结合目标成本和实际成本产生偏差的根本原因，向责任部门追究责任，并基于绩效考核标准对项目的财务性和非财务性进行全面考评，联动企业资源配置计划和部门业绩，强调成本管理的约束性。在这一过程中产生的成本信息将作为下一年度制造企业资金预算编制的数据基础，事后管理也将成为成本循环系统的最终环节。基于事后成本控制与管理，制造企业可以及时发现全面成本管理工作中存在的漏洞和问题，修订原本的成本控制指标，不断优化成本支出项目，实现企业控成增效。