绩效管理在建筑企业人力资源管理中的运用策略

李兴芳

（安徽水利开发有限公司，陕西 西安 710016）

在新时期，企业之间的竞争归根结底是人才、商业模式、企业文化的竞争，企业所拥有的资金以及市场发展趋势只是决定了其发展的方向，而企业中人才资源在很大程度上决定着其发展的能力，作为建筑企业，要想在激烈的市场竞争环境中走上可持续发展的道路，就要将人才的合理应用高度重视起来，在进行人力资源管理的过程中，有效地利用绩效管理。对于建筑企业而言，其内部人员构成比较复杂，因为，大部分建筑企业所涉及的建筑项目具有流动性强的特点，并且不同的建筑施工项目之间所存在的差别也比较大，这样一来，建筑企业中部分工作人员并没有一个固定的工作场所，并且所涉及的工作内容也比较广泛，对工作人员的需求量比较大，尤其是一些高技术技能型人才。作为建筑企业的管理人员，一定要根据工作人员的特点，对其进行合理的调整，为建筑工程的顺利施工以及企业的发展提供保障。

一、建筑企业人力资源管理中存在的问题

1.管理模式缺乏创新性

目前，大部分建筑企业所使用的人力资源管理方式比较传统，甚至并没有结合社会发展的实际情况对人力资源管理方式进行创新。例如，人力资源管理人员未能掌握专业的知识，只是进行了一些单纯的档案管理、年终评定等工作，或者未参加专业的培训，导致人力资源管理效率低下，尤其是不能很好地满足现代企业制度发展的要求，使得建筑企业经济收益得不到增长。

2.管理方式比较单一

目前，一些建筑企业在进行人力资源管理的过程中所使用的管理方式比较单一，较多地注重了企业管理者的意见，并没有站在客观的角度上按照事实进行管理，甚至部分企业大部分管理制度都是由企业管理人员制定，没有经过部门工作人员的商讨研究，管理制度中的一些细节出现了不合理的情况，长此以往导致企业中的人才流失，对企业的发展造成了阻碍。

3.缺乏完善的管理效果评价方式

一些建筑企业在人力资源管理过程中使用的管理流程缺乏科学性，由于建筑企业工作人员工作场地涉及的范围比较广，施工机构（包括人员和机具设备）需要随着建筑物或构筑物坐落位置的变化而整个地转移生产地点。导致企业管理人员不能对每一位员工的具体表现进行观察并评价，或者建筑企业中所使用的管理效果评价方式并不完善，导致考核个评价结果缺乏科学性。

二、建筑企业运用绩效管理过程中存在的问题

1.混淆绩效管理与绩效考核的概念

一些建筑企业未能准确地理解绩效管理，导致企业中制定的相关绩效管理制度其作用得不到发挥，对于绩效管理工作而言，管理人员往往混淆了绩效管理与绩效考核概念。例如，将绩效考核当作绩效管理，或把绩效管理降低到绩效考核层次，二者的区别在于，绩效考核是管理手段，绩效管理是管理原则，如果二者没有进行正确的区分，就会在使用绩效考核的过程中出现较多的问题，导致绩效考核与实际工作出现偏差。这就需要建筑企业人力资源管理人员要注重整体管理体系的建设，并保证所使用的绩效考核方式以及制度都能够满足现代企业发展的需求，对促进建筑企业的发展起到积极的推动作用。应完善绩效考核体系，改善绩效考核单一化、绩效结果平均化的常见问题，为了全面提升整个体系综合建设效果，就要采用多元化的管理方式。

2.重考核、轻沟通

还有一些建筑企业在绩效管理的过程中，只关注了考核环节，在考核过程方面比较形式化，相关的考核工作都是按照绩效实际情况进行，而对于员工与考核之间的具体关系并没有进行有效的沟通，这样一来也就出现了沟通方面的障碍，例如，出现了上级与下级沟通不够明确，对于员工而言，对考核结果有异议时也不能进行准确的表达，或者部分员工过度地关注了绩效考核环节，忽略了对具体工作中存在问题的分析及改正，导致实际工作方向与企业的发展方向出现了偏差，这也在很大程度上对企业的发展造成了阻碍。

3.绩效管理目标与企业战略目标不匹配

在建筑企业中，虽然各个部门的绩效管理工作看起来都非常顺利，总体绩效管理工作表现得很完美，尤其是绩效管理工作，绩效目标也在规定的时间内完成，但是企业的整体绩效却未能达到标准要求。对此分析后发现这是因为各部门只根据自身工作特点以及企业的发展情况制定了自身的目标，建筑企业所涉及的部门比较多，各个部门的工作特点以及工作性质都不同，每个部门只是根据自身特点制定了发展目标，忽略了企业总体发展战略目标，也就是说部门只关注了自身利益，导致绩效管理在建筑企业人力资源工作中未能发挥出应有的效果，对企业实现战略目标造成了阻碍，因此，建筑企业整体经济利益难以提升。这种令人生厌的局面形成的根本原因在于企业绩效目标和企业战略目标脱节，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”，而这种看似周全的“全面性”恰恰是造成员工工作懈怠的原因之一，人们在多目标的情景中，由于不能全面兼顾，往往会采取牺牲创新、少犯错误的行为准则，规规矩矩表现，就不会得到差评。

三、加强建筑企业绩效管理的策略

1.增强员工绩效管理的意识

作为建筑企业来说，要想提高绩效管理在人力资源管理中的应用优势，首先就要转变员工意识，让员工能够意识到绩效管理的重要性，并且能够真正地接受绩效考核带来的成果，工资发放情况、日常奖惩情况等等，进一步提高绩效考核效果。企业相关部门工作人员还要定期对工作人员进行绩效管理相关知识的讲解及宣传，对企业工作人员进行正确的引导，使其能够从多个方面意识到绩效管理对自身发展、企业发展的重要性，进一步实现全面性的思想战略目标。

2.加强人力资源管理人员与员工之间的沟通

建筑企业在实施绩效管理的过程中，要尽可能地督促全体工作人员共同参与到其中。例如，要制定明确的绩效管理方案，在此方案的制定初期，绩效管理人员一定要把控全局，与基层员工进行深入的沟通与交流，全面掌握基层员工内心对自身发展以及企业发展目标的认识，在工作中所遇到的问题、希望企业改进的方向等等，人力资源管理人员通过与员工进行沟通与交流，重视员工对绩效管理制度及企业发展提出的意见及建议。在进行考核评价过程中，所使用的交流方式要科学、合理。例如，近年来应用比较常见的面对面谈话、书面报告、企业网站、微信等，或者还可以利用多媒体社交平台。考核工作结束以后，对考核结果进行评价也是非常重要的，首先，要对考核结果进行详细的分析，将分析结果及时反馈给员工，使其能够及时意识到工作中存在的缺陷；其次，根据企业发展的实际情况，提出一些针对性较强的意见及建议，正确引导员工进行改正。建筑企业尤其要避免企业领导一人说了算，在管理方式上可以采用多走动、多往来的方式，这对有效优化人力资源管理配置是非常重要的。

3.量身定制针对性的绩效考核方案

建筑企业中工作人员所涉及的领域比较多，各员工所具备的技术水平、业务能力甚至学历水平等也存在着较大的差异，员工的综合素质差异比较大，所以，建筑企业人力资源管理人员在设计员工绩效考核标准的过程中，也要充分地结合各部门的工作性质、工作特点以及工作人员进行制定科学、合理的考评标准，尤其要注意要尽可能地考虑到每一位员工的特点、所掌握的专业技能、工种等问题，根据其工作性质进行工作特点分析。建筑企业中工作人员涉及的业务种类繁多，人员比较多，工作关系尤其复杂，这也对人力资源管理人员提出了更高的要求，要求其要针对性地设计绩效考核的指标以及标准。保证所制定的标准能够适应每一位工作人员，只有量身定制的针对性的绩效考核方案才能真正适应所有部门员、符合员工要求，才能真正发挥企业人力资源管理部门的价值。在促进企业员工发展的同时为企业经济效益的提升做好保障，还可以为企业员工营造高效的工作氛围，将多种管理标准进行结合，促进其作用的发挥。

4.完善绩效考核管理机制

建筑企业要想得到更大的发展空间，在进行人力资源管理的过程中，制定完善的绩效考核机制是非常重要的。人力资源管理人员可以结合企业具体情况对绩效指标进行量化分解，对现有的绩效考核管理机制进行完善。建筑企业绩效管理人员首先要充分的了解绩效管理的概念以及作用，从实际出发，在满足现代化社会发展需求的同时，可以将企业绩效管理工作看成是一个完整的工程项目，项目进行的过程中根据各个部门的具体情况对其进行了区分，每一个部门的管理人员都是整个工程项目中最基本的单元，人力资源管理人员采用一种科学、合理的管理手段进行任务划分，结合各部门的工作特点，确立整个管理项目的目标以及任务，让每一位企业员工都能够意识到绩效管理在人力资源管理中的重要性，通过提高绩效管理水平，进一步提高企业在行业中的竞争力。目前很多建筑公司经营管理模式均是总公司-分公司-项目部这种逐层分管的模式，然后根据不同的业绩进行绩效考核分配，建议建筑企业人力资源管理部门可以结合具体的情况由总公司人力资源管理部门对分公司的绩效考核进行管理，由分公司对企业其他项目或者部门的绩效考核进行管理，由项目部管理人员或者部门管理人员对部门人员进行绩效考核的管理。完善的绩效考核制度还应该体现在绩效考核流程的规范性方面，因为对于建筑企业而言，绩效考核管理不仅仅是一个结果，更应该通过过程辅导、沟通反馈等进行体现，企业人力资源管理部门进行绩效考核也是通过能够持续改进企业的经营管理模式以及质量，进一步促进企业实现既定的经营战略目标。所以说，企业人力资源管理部门工作人员要加强与员工之间的沟通及交流，结合具体的情况对一些考核指标进行适当的优化，制定合理的绩效考核评分标准。在每一个阶段的绩效考核结束以后，及时进行工作总结，将结果及时反馈给相关部门，在保证企业人力资源管理质量的同时提高内部人力资源管理的水平。

5.制定合理的绩效考核指标

绩效考核是绩效管控的重要环节，绩效考核指标设计至关重要，应切合企业发展需要，既不能以偏概全，也不能照搬照抄。建筑企业人力资源管理部门对员工进行绩效考核时，一定要制定合理的绩效考核指标，使绩效考核指标与企业的经营战略目标相匹配。对于建筑企业而言，在进行绩效管理的过程中，科学合理的绩效指标也是促进绩效管理目标实现的关键因素。在制定考核目标之前，人力资源管理部门工作人员要对企业经营战略的目标以及本年度经营战略的目标进行详细的分解分析，根据战略目标进一步确定合理的绩效考核指标，再将考核指标逐步导入各部门工作人员的岗位职责，同时明确每一位工作人员的工作内容以及工作流程。合理区分目标指标、手段性指标所占的权重，以及权衡企业内部环境及指标自身的变化规律，确定各项指标的适应程度，目前，我国大多数建筑企业的管理模式都为三级管理模式，因此，企业人力资源管理部门按照此种管理模式对绩效考核的指标进行逐级分解，让每一位员工都能够承担起促进企业发展的责任，并且能够意识到自身责任的重要性。通过分析年度经营战略目标，将企业的总体战略目标量化、细化到每一个分公司、每一个项目、每一个部门，最后到每一名员工，这样可以根据所分解的详细指标，结合企业员工的岗位性质、具体的工作内容等各个方面，对具体的绩效考核指标进行定性、定量分析，让每一位员工都能够明确本年度的奋斗目标。

6.绩效考核过程中要坚持相应的原则

建筑企业人力资源部门在进行绩效考核的过程中，不仅要建立完善的绩效考核制度，还要对绩效考核的执行力进行不断地强化。在绩效考核的过程中要坚持客观、公平、公正的原则，不偏袒谁、不针对谁，实施考核管理的人员要明确考核的主体，对部门年度的工作情况做好汇总，详细了解各个部门的工作概况，首先内部根据下发的相关考核指标先进行自评，然后再逐一上报上级部门审核，保证考核指标执行的可行性。整个过程中要秉承实事求是、客观公正的原则，将责任追究制落实在其中，奖罚分明。

四、结语

加强建筑企业绩效管理是非常必要的。建筑业随着我国社会经济的发展取得了令人瞩目的成绩，随着行业竞争力的增强，各建筑单位必须高度重视绩效管理，根据自身实际情况制定科学、合理的绩效目标，对现有的绩效管理方式进行创新，采用创新的绩效管理理念，采用多种形式激发员工的工作热情，促使员工的潜能能够得到充分的展现，在提高工作效率的同时，促进企业的稳步发展。