房地产企业项目组合管理流程设计优化研究

山东城市建设职业学院 王园园

现如今，多项目同时开发和布局，已然成为房产企业发展的重要趋势，这虽然能帮助房地产企业获得短时的经济效益，但是也为项目管理工作提供了较大的难度。再加上不同的房地产项目，涉及的内容相对复杂，具体包括景观设计、幕墙设计、建筑设计等。因此，要求房地产企业能够进一步提高项目组合管理成效，并优化项目组合设计流程，制定相对完善的战略体系，一方面促进房地产企业的加速创新，另一方面为整个建筑行业的持续化发展奠定坚实可靠的依据。

一、项目组合管理的概述

（一）内涵

项目组合管理，一般是针对企业来讲的，是指在企业战略规划的指导下，利用有限的资源进行多个项目的投资建设。实践中，项目组合管理，需要通过多项目组合优化和多项目评价选择，提高项目的有序性，使项目优化组合符合企业预先制定的战略目标，从而提高企业效益。

随着市场经济的逐渐发展，各领域中企业的规模日益扩大，项目组合管理不再是简单的对几个项目进行管理，而是超越了管理的边界，使项目作为企业和企业之间对接和沟通的桥梁，将企业优质的商业战略结合起来，有效对企业的各类项目实施系统的监督和管控。这些组合起来的项目，本身具有便于管理和有效集中的特性。例如，以某基础设施公司为例，其战略目标为低投资、高回报。因此将企业内外的铁路、机场、公路、供水、电力等项目资源融汇在一起，当作一个项目集中管理，有效地组成了一个高端供水项目集，有效提高该企业的生产发展效益。

（二）特点

首先，项目组合管理具有战略性的特征。因为项目组合管理，无论是执行过程还是方式方法，充分体现了企业的战略布局要求。因此，在落实项目组合管理之前，要求企业管理层能够对项目的具体内容进行分析，使企业的总体战略目标与项目资源的分配情况密切保持一致。例如，项目投资效益要以实现企业利益最大化为目标，并且在激烈的市场竞争中脱颖而出。而房地产企业想要健康稳定的发展，需要决策层能够制定先进的战略目标，基于全局的角度出发，拓展土地资源和区域资源，以战略目标作为基本的导向，选择与房地产企业息息相关的项目进行多元投资，从而体现出项目组合管理的战略性需求。

其次，项目组合管理具有系统性的特征。房地产企业在落实项目组合管理的过程中，流程一般包括三个层级，项目公司执行战略管理层、区域商业战略管理层以及最高决策总战略管理层，这些层级共同构成了项目组和管理体系。房地产企业在落实项目管理工作的过程中，需要对待开发和待投资的房地产项目进行特征比对，建立明确的优先评级战略指标。与此同时，还要建设项目评价模型，使项目组合管理能够得到进一步优化。在这种高端管理体系的指导下，好的项目能够形成一个高效的、连续的沟通机制，使资源、信息和技术达到高效共享的状态，从而使拥有各项目的企业团结到一起，提高沟通和协作的效率。而房地产企业运用高端的项目组合管理机制，能够便于领导层选择合理的、系统的项目内容，提高决策的科学性和准确性，防止盲目投资引发经营风险[1]。

最后，项目组合管理具有动态性的特征，该特征是由于各类项目所处环境决定的。因为在项目组合中的各分项目，无论是当前的状态，还是后续的运行成果，本身是不断变化的，通过排列组合，有利于房地产企业管理层及时了解每一个项目发展的未来动向，从而在不断变化的市场中寻找新机遇。而且项目与项目之间的对接，还帮助企业获得了更多的资源，在不断调整投资战略方向的情况下，获取更高的经济收益，使房地产企业始终能处于一个相对优良的运行状态。例如，房地产企业在开发土地资源之前，需要先进行项目策划，对土地开发项目予以动态的调整。部分项目完工之后，需要将剩余的资源运用到其他项目的建设工程中，实现优化分配。也就是说，房地产企业所面临的项目组合管理，无时无刻都处于一个相对动态的环境中，需要决策层能够随机应变，有效落实管理工作。例如，应对国家宏观政策的调控，需要与项目拥有者或合作企业进行经验交流和有序沟通，推进各企业之间的密切往来和合作共赢。

二、房地产企业项目组合管理流程优化设计分析

（一）总体战略流程

对于房地产企业来讲，项目组合管理必须与企业的战略目标紧密结合在一起，才能充分发挥功效，房地产企业才能够通过有效定位，落实好项目组合管理的相关工作。因此在实践中，要制定房地产项目组合管理流程的时候，必须要突出总体战略流程：首先，要求企业的决策层能够对整个公司涉及的项目进行系统的统筹和规划，结合当前市场现状、企业发展实际以及宏观调控政策走向，制定有效的总体战略目标，通过规划评估和调整，将该目标下分给下属部门。

其次，中层管理组织需要对上层下达的战略目标进行系统的规划，结合资源分配情况、区域子战略以及区域内市场，对各项目进行评估和筛选，通过优先匹配和排列秩序等方式，制定可靠的项目组合管理计划。

最后，处于最底层的基层员工，需要针对中层领导下发的执行战略管理目标，就个子项目的推进情况与合作客户进行信息沟通和项目对接，并将项目执行情况及时反馈给上层领导，以便于调整战略决策。三个管理层级之间相互沟通、互相协作，一方面防止重复干预和忽略监管问题的发生，另一方面采取战术执行管理措施，提高项目组合管理的成效[2]。

（二）战术执行流程

1.最高决策层

房地产企业最高决策层，在落实总体战略规划的时候，主体一般由房地产集团公司最高决策层负责，对旗下公司或开展的项目开发工作，进行统筹和监管，及时有效地调整总体战略目标。在实践中，需要决策层首先要做好集团战略定位，通过市场信息分析、宏观政策分析、行业竞争分析、土地市场分析等，对集团总战略内容进行清晰的定位。

其次，需要决策层确定集团的战略目标，通过资源分析、环境分析、成本分析、风险分析等方式，对集团战略定位进行清晰且有效的评估。

再次，要求决策层能够制定集团战略规划，依照市场部的分析报告，联合总公司的营销管理部门、投资发展部门，制定与房地产项目组合管理息息相关的战略计划，为后续的执行工作提供可行性。

最后，需要决策层能够落实战略规划、执行与评估的工作。决策层将房地产集团制定的评估计划，下发给各区域经理，结合房地产市场开发的现状以及各区域经理反馈的执行信息，对原本制定的战略规划进行系统的评估，发现问题后，要及时调整和重新部署。如果问题严重，例如价格信息制定与市场价格严重不符，需要推翻原来的计划重新部署，以便于提高战略计划执行的可行性。

2.区域战略管理

区域战略管理层，属于集团总部，本身起着强化沟通、信息交流和承上启下的作用，需要根据决策层制定的项目组合管理计划，分配给下属层级和部门。首先，区域战略管理层需要做好区域子战略的定位工作，结合决策层下达的执行计划，将区域的战略目标融汇其中。与此同时，还要做好备选项目的分析工作，从多类型项目当中选择符合战略规划的项目内容，对其进行比对分析和初步定位。

其次，区域战略管理层需要落实备选项目初筛和精选的工作。依照决策层下发的战略目标，从备选的项目中剔除与目标不相符的部分。而在精选的过程中，则需要对备选项目的投资回收预期、投资利润率、内部收益率以及净限值等进行评估。根据以上四个评估指标，对备选项目的评估结果进行细致的筛查，并汇总成分析报告，供决策层参考和使用[3]。

最后，房地产企业的区域战略管理层，需要对项目组合进行优先级划分，并制定科学的管理计划。例如，对项目所涉及的资源、技术和人力等内容进行SWOT分析，确定项目启动的先后顺序。并将同地区、同类型或同级的项目进行优化组合，制定更为科学的项目组合管理规划。整个规划中，需要结合项目实施的成本、市场、资源、风险等因素，对项目组合管理规划进行评估和分析，就其中不合理或错误的地方进行反馈和调整，以便将实际执行情况向决策层汇报。

3.项目公司执行战略管理

房地产企业项目组合执行战略管理工作，一般由基层员工负责。在实践中，首先需要对项目组合管理的规划进行分析，就上级下发的项目组合管理规划中不合理、不清晰的地方予以反馈，及时实施动态调整。与此同时，还要求基层员工能够分析项目资源整合的情况，对房地产企业当前所拥有的竞争环境资源、人力资源、资金资源以及土地资源等进行动态解构。

其次，要求基层员工做好项目组合管理计划的编制工作以及项目资料的收集工作。在编制项目组合管理计划的时候，要求基层人员能够依照企业资源整合的情况，对分项目和项目组成果予以统一的编制。其中跨区域的项目需要进行重点整合，并依照项目开工的实际情况予以差异化管理。尤其在项目动工之前，需要对前期资料予以大面积的整理和收集，为开工后的规划布局提供信息基础[4]。

再次，要求基层员工能够做好项目动态监督工作。项目组合管理准备工作完毕之后，组合后的项目就要进入施工阶段，由安全管理部门和工程管理部门共同监管项目的施工流程、安全情况和质量情况，并且对重要材料的控制以及设计变更等问题予以动态的监督和审核。整个过程中，需要确保资料信息的全程记录和跟踪，一旦发现由于市场变动引发重要的管理问题，需要将管理备案及时反馈给决策层，使其第一时间了解市场信息，做好科学的风险防控。

最后，需要做好竣工验收后项目组合管理的评估工作。房地产企业项目组合竣工之后，要求企业能够组织专业的监管团队，就项目组合建设成效予以动态的评估，发现细部工程不合格，及时出具重修证明，调整修补方案，以便房地产企业能够动态吸取经验教训。验收和评估工作完毕之后，信息资料部门需要将全部的项目信息内容录入到平台当中，方便与其他区域项目企业或客户进行信息对接，为类似的项目组合优化管理提供借鉴和参考。

三、房地产企业项目组合管理流程设计建议

（一）建立科学有效的权责体系

随着市场竞争的日趋激烈，房地产企业在落实项目组合管理，尤其在优化流程设计的时候，必须要统筹各类资源，建设更完善的权责体系，确保多个项目同时进行的过程中，义务、责任和权利能够明确分配，防止出现资源多项调度以及重复监管的现象，以免影响项目运行的稳定和管理质量。除此之外，房地产企业的负责人，还需要对项目组合管理的业务流程进行明确的划分。根据业务或管理部成交的组织框架，对项目的权责予以细化和分解，一旦发现某一环节出现问题，需要明确范围，及时追责，以免发生矛盾，后续陷入经济纠纷[5]。

（二）严格遵守设计原则

对于房地产企业来讲，项目组合管理优化设计，主要目标在于提高企业项目整合管理的效率，使项目的落实和执行，能够具有程序化和规范化的特征。因此在实践中，要求决策层以及执行层，能够严格遵守项目管理的设计原则，包括明确性原则、适应性原则、规范化原则、结构化原则以及完整性原则等，明确不同项目负责主体的责任义务，使执行工作更具有规范化和结构化，确保项目运行适合企业发展要求，为扩大收益提供保障。

（三）准确掌控管理要点

在房地产企业优化设计项目组合管理流程的时候，为了能够防止各项目中出现意见分歧和隔阂，并保证流程之间的信息平衡，需要决策层能够明确掌握项目设计管理的要点。以普通的建筑设计为例，要求管理层能够编制有效的任务设计书，明确建筑配套设施要求、建筑环保指标要求、建筑功能需求、建筑面积大小、建筑地点方位以及建筑风格等，并且对图纸规划中各施工企业、管理企业的资质加以动态审核。最重要的是，明确建筑成果的设计质量，包括给水系统质量、照明系统质量、结构选型质量、平面布局质量以及立体造型质量等，对全过程实施动态的监督和准确的考核。

四、结束语

房地产企业项目组合管理流程的设计优化，有利于提高房地产企业的经营收益。在实践中，要求企业负责人能够对多类项目予以动态的审核，优化设计项目组合管理流程，制定明确的总体战略，优化战术执行工作。与此同时，要建立科学有效的权责体系，遵守设计原则，掌控项目组合管理的要点，提高管理成效的同时，为整个房地产行业的持续化发展奠定坚实的制度基础。