基于业财融合的钢铁集团财务转型研究

贺丽娜

（北京首钢股份有限公司，北京 100000）

在我国社会主义市场经济快速发展的背景下，我国企业面临的市场竞争环境也越来越激烈，特别对于钢铁集团来说，要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，需要不断提高自身的核心竞争力。在加强经济效益的同时，重点提升企业内部的管理水平。其中，业财融合模式可以有效提高钢铁集团的财务管理水平。促进企业财务转型，让企业能够更加及时、更加全面地了解到现阶段的业务情况、经济收益情况和总体运行情况等。同时，通过业财融合模式，还可以实现企业财务和业务的充分融合。为企业管理者提供更加科学的决策依据，这有利于各项发展规划的制定和落实，有助于优化企业的资源配置，推动企业可持续发展。

一、业财融合的内涵

对于我国钢铁集团来说，业财融合主要指的是以企业的发展目标为基础，将企业的业务工作和财务工作进行有机结合，为企业的业务人员和财务人员构建更加高效的沟通平台，从而实现企业各项业务活动和财务活动的进一步整合。与此同时，促进企业内部信息和资源的实时共享，帮助企业尽早实现发展目标的先进管理模式[1]。在钢铁集团发展的过程中，业财融合通常会深入分析企业的财务工作和生产销售工作，并从加强企业经济效益的角度出发，更加高效的整合资源、利用资源，为企业的平稳发展打下良好的基础。业财融合是钢铁集团重要的管理模式，企业应该将业财融合全面渗透到采购、生产、销售和服务等各个环节中，因为只有这样才能最大限度上发挥出业财融合模式应有的作用。

二、基于业财融合，钢铁集团进行财务转型的意义

（一）有利于提高财务管理水平

在钢铁集团的发展过程中，财务管理起到至关重要的作用。但传统财务管理模式过于注重核算财务数据和分析财务报表，没有认识到企业业务和财务之间的内在联系。财务工作基本贯穿于企业整个生产经营的全过程，财务数据也是企业各项业务活动水平的直接体现。因此，钢铁集团如果能有效运用业财融合模式，通过丰富的业财融合方法，有效促进财务部门和业务部门的沟通交流，部门间有利于增进对彼此工作的了解，从而真正提高企业财务管理水平，推动企业财务工作的转型升级。

（二）有利于提高企业财务数据的质量

财务数据主要指的是财务部门通过对企业各项经营业务的核算和分析，以财务报表的形式所体现出的数据信息。财务数据可以较为真实准确地反映出钢铁集团的财务状况和经营状况，这也是集团管理人员和其他合作企业了解集团信息的重要渠道。尽管财务部门是经手财务数据的最终部门，但财务数据和钢铁集团的各项经营业务都息息相关。在业财融合的背景下，可以进一步增加财务部门对钢铁集团各项业务的了解，以便于获得更加全面的财务数据，从而有效提高财务数据的质量。

（三）有利于保证管理者决策的科学性

真实准确的财务数据是确保企业管理者制定科学决策的基础。在传统企业管理模式下，大部分钢铁集团的财务管理工作和业务工作都处于相分离的状态。而在业财融合的背景下，钢铁集团财务部门和业务部门的融合程度得到了进一步加深，财务部门的工作重心也逐渐转移到了集团的业务工作上，这有助于帮助财务部门明确当前的市场环境，为基层管理者提供更加准确的数据支持，从根本上保证集团管理者决策的科学性。

（四）有利于加强企业的风险控制能力

对于我国钢铁集团来说，合理运用业财融合模式，能够更好地结合市场发展趋势和企业目标，对企业的各项生产经营活动进行全方位的了解和监管，从而及时发现其中存在的风险和问题，以便于企业管理者及时制定相应的解决策略，这能够有效提高企业管理者的风险控制水平，降低运行成本，提升企业的资源利用率，促进企业科学发展。同时，通过业财融合，帮助企业在顺利进行财务转型的基础上，对现有资源进行合理配置，让企业将有限的资源应用到关键环节中，进而从根本上加强企业的综合实力。另外，对于钢铁集团来说，科学完善的财务预算制度是不可或缺的，这也是衡量钢铁集团内控制度是否完善的重要指标。财务预算制度的制定工作通常是由企业的财务部门负责，而在过去很长一段时间，由于部分钢铁集团内部存在业务工作和财务工作相脱节的情况，这导致财务预算会出现一定程度的偏差，这不仅很难发挥出财务预算制度的指导作用，还会影响资源的配置，为企业带来不同程度的损失。因此，合理运用业财融合模式，还可以有效提高财务预算制度的科学性，降低财务预算风险。

三、业财融合背景下，钢铁集团财务转型工作存在的不足

（一）缺少统一的工作目标

目前，我国部分钢铁集团的业务部门通常会将大部分精力放在业务指标上，而财务部门一般会重点关注企业的各项运营指标和各项业务活动所能创造出的经济效益，并根据业务部门工作中存在的问题给出相应的建议。从实际情况来看，许多钢铁集团的业务部门都会对财务部门的这一行为产生不同程度的抵触情绪，配合工作的积极性较差，听取财务部门建议的主动性也普遍不高。这主要是因为二者的工作目标没有得到有效统一，在此背景下，即便是采用业财融合模式，也很难取得理想的效果。

（二）数据理解和分析存在偏差

随着我国科学技术的不断发展，先进的信息技术为业财融合模式提供了良好的技术支持。但在部分钢铁集团运用业才融合模式进行财务转型的过程中，财务部门经常会应用到许多专业数据，业务部门由于对专业数据的理解不够深刻，再加上缺少统一的数据口径，导致财务部门和业务部门的分析角度出现分歧[2]。同时，由于部分财务人员对业务部门工作的了解不够全面，造成财务部门的数据分析只能体现在传统的财务报表中，很难对业务部门数据进行科学分析，并不能提前预测出业务部门的活动，这很不利于业财融合工作的开展，同时也会对钢铁集团的财务转型产生一定的阻碍作用。

（三）业财融合缺少积极性

在业财融合的背景下，钢铁集团要想真正实现财务转型，财务人员应该积极参与业务部门的各项活动，并对业务部门的具体工作和相关数据具备深刻的理解和认知。从目前来看，我国很多钢铁集团的财务人员并没有熟练掌握业务部门的具体流程，大部分数据都需要业务部门主动提供，这会在很大程度上增加业务部门的工作负担，甚至会在一定程度上改变业务部门以往的工作习惯，造成许多业务人员出现不适应的情况。因此，许多业务人员都不会积极主动地参与到业财融合工作中。长此以往，钢铁集团的财务部门和业务部门很难实现良好的沟通合作，导致业财融合模式难以落实，从而影响企业的财务转型。

（四）不具备完善的财务信息化管理体系

钢铁集团要想真正实现业财融合，推动财务转型升级，应该充分以市场的发展情况为基础，利用先进的信息技术，促进信息资源共享，加强自身决策的科学性。但从目前来看，我国部分钢铁企业在业财融合模式的构建和应用中，并没有灵活运用信息技术，没有建立科学的财务信息化管理体系，导致部分钢铁集团的业财融合程度较低，很难真正实现财务转型升级。这主要是因为部分钢铁集团的财务部门和业务部门在具体的核算方法和标准等方面没有形成统一的规范，这很不利于信息的高效提取和有机整合，难以对潜在的财务风险进行防范，财务数据的利用程度较低。另外，部分钢铁集团没有充分认识到加强财务人员和业务人员综合能力水平的重要性，并没有为相关工作人员提供充足的培训机会和学习机会，再加上风险排查系统的缺失，导致钢铁集团的财务信息化管理体系缺少强有力的构建途径，使得业财融合模式缺少有力支撑。

（五）缺少专业人才

如今的时代，归根到底就是人才竞争的时代。对于钢铁集团来说，丰富的人才资源是促进企业长久发展的重要基础，更是维护企业和谐稳定的基本保障。但目前我国部分钢铁集团在业财融合人员的招聘和培训等方面存在不同程度的缺失，导致企业严重缺少相关人才。企业现有的财务人员尽管具备一定的财务知识基础，但很多都对业财融合模式缺乏足够的了解，影响业财融合模式的实行[3]。同时，部分钢铁集团现有的财务人员考评机制也不够完善，这很不利于激发财务人员的工作积极性，导致很多财务人员逐渐失去了主动了解业务部门工作的主动性，这直接对业财融合效果和企业的财务转型产生了严重的负面影响。另外，业财融合工作是一项长期的工程，需要钢铁集团通过循序渐进的方法，逐渐进行渗透，而部分钢铁集团却急于求成，直接将业财融合模式落实到底，希望在短时间内收获明显成效，这非但无法取得理想的效果，还会在很大程度上增加财务人员和业务人员的工作负担和工作难度，长此以往，很可能会造成企业人才的大规模流失。

四、业财融合背景下，钢铁集团财务人员职能的转变

（一）由核算职能转变为决策职能

在过去很长一段时间内，大部分钢铁集团财务人员主要起到监督和反映等职能，只负责按照相应的会计准则，对集团已经发生了经济活动和业务活动进行确认、记录、计量和报告，为集团管理者提供真实准确的财务数据。在这过程中，财务人员主要承担核算工作，决策空间却比较有限。在业财融合的背景下，财务部门和业务部门可以实现信息共享，财务部门可以为业务部门提供更多的决策支持，同时业务部门也可以在决策方面为财务部门提供更广阔的参与空间。例如，钢铁集团的研发活动主要以技术人才为核心，几乎和财务人员没有过多的关联，但在业财融合的背景下，财务人员完全可以为整个研发活动提供内涵报酬率、项目净现值、可行性分析和投资回报周期等财务指标，这能在很大程度上影响研发活动的最终决策。由此可见，在业财融合的背景下，钢铁集团财务人员会逐渐从核算职能转变为决策职能，这不仅可以帮助企业更快地实现发展目标，还能推动各项发展战略的有效落实。

（二）由事后反映监督职能转变为事前分析预测职能

在传统管理模式下，钢铁集团财务人员等活动范围十分有限，日常工作基本都是在财务室中完成，缺少和其他部门的交流，这主要是因为财务部门属于钢铁集团的后勤部门，主要负责集团的后方工作，同时也肩负着事后反映监督职能，和集团的业务活动关联不大。而在业财融合的背景下，钢铁集团财务部门的工作中心逐渐向“前方”移动，和业务部门的关系越来越密切。在集团经济活动和业务活动开展之前，财务部门应该积极参与进来，为业务部门提供财务和非财务信息的支持，勇于肩负起事前分析预测的职能，确保业务工作的顺利开展。

五、业财融合的背景下，财务人员在财务转型工作中应该具备的素养

（一）意识素养

在钢铁集团的业才融合工作中，作为财务人员，要努力转变自身的思想观念，这是最重要的，不过难度也比较大。为此，集团财务人员应该挣脱传统财务岗位的思想束缚，要站在宏观角度，利用自身所掌握的财务知识，对企业整体的业务工作作出评价，并提出相应的解决方案[4]。例如，钢铁集团的销售部门总监在制定营销策略的过程中，财务人员首先要准确把握该项业务在市场环境中的具体定位，根据相应的定位，合理分析该项业务在市场中实际的占有份额；其次财务人员还要根据行业的发展趋势，深入分析市场的供求关系，营销策略的可行性；最后要针对客户的实际需求，运用前瞻性思维，合理判断企业业务的经济收益情况，针对企业员工制定出初步的激励政策框架。如果钢铁集团的财务人员只负责企业收支核算工作，那么财务人员将会逐渐变成制作财务报表和会计分录的机器。因此，财务人员应该适当关注企业的业务工作，在做好财务管理工作的同时，为企业创造出更大的价值。

（二）专业能力素养

钢铁集团的财务人员要想真正实现和业务部门的合作，应该对现有的财务数据进行科学的分析和预测，为企业领导者和业务部门提供更加科学的决策建议。单纯反映客观事实的财务报表对企业决策产生的价值非常有限，因此，财务人员不应该再仅仅局限于套用报告模板，而是要具备较强的专业素养，对企业的业务活动具备敏感的认知和敏锐的洞察力，能够快速从财务数据中提取出关键的业务信息，并提出具有建设意义的决策意见，这也是目前钢铁集团财务人员应该具备的基本素养之一。

（三）沟通交流能力素养

在业财融合的背景下，钢铁集团的财务人员还应该具备一定的沟通交流能力素养。这需要财务人员在将财务数据转化为决策建议，并了解业务流程的前提下，正确回答业务部门的问题，这是财务人员沟通交流能力素养的基本体现[5]。如果财务人员仅仅从产品的角度分析方法和指标，将很难准确了解企业总体的经营情况。因此，财务人员必须要在较强的沟通交流能力的支持下，重点分析企业业务，找到问题症结所在，并通过合理的沟通方式提出自己的观点，这能有效优化业财融合的效果，扫清企业在财务转型过程中的障碍。

六、基于业财融合，钢铁集团合理开展财务转型工作的策略

（一）制定统一的工作目标

在钢铁集团在发展过程中，由于财务部门和业务部门的工作目标长期存在差异，即便是面对同样的问题，两个部门的看法也会出现分歧。财务部门通常会对业务部门没有从整体角度出发看待问题而表示困惑，而业务部门往往会对财务部门的风险管理和预算工作质疑。为了增强财务部门和业务部门的交流合作，有效落实业财融合模式，企业应该统一两个部门的工作目标。财务人员应该主动和业务人员进行广泛的交流，业务人员也应该从实际的业务情况出发，主动学习更多的财务知识。但无论是财务人员还是业务人员，都应该将企业价值作为工作核心，以促进企业财务转型作为工作目标。在实施业财融合的过程中，财务人员应该积极和财务部门进行融合，准确认识自身的岗位职责，为企业管理者提供真实准确的财务数据，以便于管理者及时了解企业的财务状况，这是促进业财融合，推动企业财务转型的重要途径。

（二）创新传统财务管理模式

钢铁集团业财融合模式涉及的范围较广，包括的内容较多，和企业各项工作和活动息息相关。作为开展业财融合模式的核心部门，财务部门和其他部门，尤其是业务部门主动进行合作，通过良好的合作关系，建设更加完善的业才融合体系。因此，钢铁集团应该结合自身的发展情况，积极秉承业财融合、财务转型的思想，对现有的财务结构进行科学设定。例如，企业应该重新设定资金财务、销售财务等岗位，更好地满足业务部门对财务管理工作的需求。同时，还要建立财务共享机构，运用信息化手段，简化财务人员的工作流程，减轻财务人员的工作负担，在提高财务人员工作效率的同时，让财务人员有更多的时间参与到财务决策和业务分析等活动中，为业财融合打下坚实的基础，全面提高企业的财务管理水平，优化业态融合效果。另外，企业还应该设置专门的财务BP岗位，将一些专业水平较高的财务人员安排到业务前端岗位中，以此来将财务管理向业务前端渗透并增强业务流程的规范性，最大限度上降低业务风险，为企业创造更加安全的发展环境。

（三）建立完善的财务信息化管理体系

科学的决策是促进企业不断向前发展的核心动力之一，而丰富的信息资源和有效的管理方式是保证决策科学性的重要基础[6]。因此，在业财融合的背景下，广大钢铁集团应该合理利用信息技术，构建财务信息系统，建立完善的财务信息化管理体系。财务信息系统是保证业财融合效果，提高企业决策水平的核心要素。通过先进的财务信息化管理体系，企业可以将业务部门系统和财务系统进行有机结合，实现企业资源的高效共享，同时，这也能在很大程度上消除财务部门和业务部门的信息沟通障碍，在开展财务信息和业务信息融合活动的同时，实现两个部门的信息深度交流。另外，在财务信息化管理体系的支持下，财务人员可以对企业的运营情况进行全方位、多角度地分析，并做出合理的预测，这能为企业管理者提供准确的决策支持，以便于制定更加符合企业发展特点、顺应市场发展特征的战略规划，引导企业早日完成财务转型。

（四）加强人才培养力度，提高财务风险控制能力

为了全面落实业财融合模式，加快财务转型进程，广大钢铁集团应该全面提高人才队伍的建设水平。为此，企业应该结合业财融合模式的基本特征，广泛咨询业内专家，建立完善的综合服务体系。同时，企业还应该为财务人员和业务人员提供更好的培训机会和交流平台，并制定相应的激励机制，激发财务人员了解业务工作的主动性，鼓励业务人员主动学习财务知识，了解财务工作流程，从而实现财务人员和管理人员的双向交流。另外，企业还应该结合业财融合工作，提高内控体系的建设水平，有效解决数据口径不一致、业务职能重叠和信息系统开发难度大等问题，全面加强企业的风险控制能力。值得一提的是，企业还要适当提高对财务人员和业务人员的工作要求，在实现两个部门相互融合的基础上，优化风险防控机制，从根本上提高财务风险控制能力，降低企业财务转型的风险。

七、结束语

总而言之，在业财融合的背景下，我国钢铁集团要想真正实现财务转型，首先应该制定统一的工作目标，强化业财融合意识，创新传统财务管理模式，并建立完善的财务信息化管理体系，同时还要加强人才培养力度，不断提高财务风险控制能力。充分发挥出业财融合模式的作用，推动钢铁集团更好地进行财务转型。