论信息化环境下单位财务内部控制的完善

2022-12-26丘建富

现代营销·经营版 2022年3期

丘建富

（泉州仕君财务咨询有限公司福建泉州 362200）

随着大数据时代的到来，单位的财务内部控制内容和形式都发生了较大的变化，特别是对数据技术、网络技术和计算机技术的广泛应用，改变了传统财务内部控制的处理方式。财务内部控制工作在信息化环境下，加大了管控和集中处理财务内部控制数据的难度。因此，如何在信息化环境下完善财务内部控制是企业财务管理工作的重点工作之一。

一、信息化环境下财务内部控制的特征

（一）控制资金集中化

单位可通过互联信息系统对下设子公司的账户资金余额和交易信息进行实时的掌控，全面了解各个子公司资金使用的具体情况，集中管控单位资金账户信息，及时掌控变动情况等。

（二）多元化评价体系

随着大数据时代的到来，单位也越来越重视利用信息化技术来处理数据以及构建数据库。信息技术能够为单位业绩评价提供必要的技术支持，构建多元化的绩效评价体系，实现评价体系的多元化。

（三）精细化成本控制

在信息化环境下，单位能够对客户信用、损益等进行在线分析，实时量化评估信用评价、边际贡献；能在第一时间发出存货积压预警；能及时获得不同供应商生产线、仓储等情况；能够合理地进行成本差异分析，逐渐形成全过程一体化的精细化成本控制体系。

（四）实时化预算控制

信息系统的数据联查、设置权限、指标预警、执行分析等功能，能对各项业务和部门的预算进行控制，总公司可以对预算目标的完成情况实时追踪，监控子公司完成指标情况。

二、信息化环境下单位财务内部控制存在的问题——以H企业为例

（一）H企业简介

H设计集团是以水利水电勘察设计为主业，为工程建设全行业提供全过程技术服务的国有科技型企业和国际承包商。其综合实力长期位居全国水利水电勘察设计单位前列、ENR全国工程设计企业20强、全国工程勘察设计企业百强、全国企业科技创新500强。H集团持有国家工程设计综合甲级资质、工程勘察综合甲级资质、工程咨询综合资信甲级资质、对外承包工程资质等一批高等级资质证书，是国家高新技术企业。

（二）H企业财务内部控制现状

1.资金控制活动

单位各个经营活动都会涉及较多的资金活动，例如单位在进行筹资、投资以及运营过程中，都会涉及资金活动。因此，财务内部控制的工作重点之一是对资金活动进行严格的控制。目前，H企业的银行账户开设、变更和注销工作是由财务主管部门进行审批，成员单位有权对银行账户的使用情况进行定期的检查，对一些非必要或闲置的银行账户予以注销。

2.预算控制活动

首先，H企业根据上一年度的预算执行情况和企业经营业务发展的实际情况，编制了单位本年度的预算目标，其他部门负责按照财务部门的要求，编制各自领域的全面预算。其次，H企业的财务部门层层分解预算指标，采用滚动分解的方式，落实到各个岗位、环节和部门上，对预算执行情况进行定期分析。再次，H企业的财务部门负责整理汇总、平衡协调下设子公司上报的预算数据，形成了预算年度初稿。如果初步合并的预算符合预算委员会的具体要求，就要由财务总监来负责审核；如果制定的年度预算目标与预算管理委员会的要求有较大差距，由财务处与下设子公司共同来调整业务预算。

3.绩效评价和激励控制

目前，H企业的绩效考核和薪酬政策基本上与工资总额、经济效益等直接挂钩，对独立董事采取的是津贴制度。董事会来审核领导干部的薪酬，主要是依据月度完成经营计划的实际情况来制定绩效工资。

（三）信息化环境下H单位财务内部控制存在的问题

1.财务内部控制模式问题

随着信息技术的不断发展，H企业的财务内部控制模式也在不断地构建。该企业内部部门的管理边界、职能职责、授权体系也处在磨合期间。虽然现阶段财务内部控制中应用了信息化技术，但是在部门之间并没有发挥出业务协同、资源共享的重要性作用。目前H企业的财务内部控制模式采用的是集权式，如在人力资源、融资、投资等方面，都由部门总部授权和控制，下设部门缺乏一定的决策权；在经营过程中，生产部门只负责生产，并没有参与到经营决策中；在人事方面，中层干部的管理权限比较集中，缺乏先进的选用人才机制，引发了一部分工作岗位人员不足的问题。

2.利用系统资源效率低的问题

虽然现阶段H企业实现了财务信息化的布局和建设，积极引入了SAP信息系统，但是由于受到技术和资金投入等因素的限制，在实际应用SAP系统的过程中，只是在会计核算方面起到了职能性作用，并没有在经营方面起到应有的重要性作用。H企业有着较多的业务系统，各个系统之间缺乏紧密的联系，容易在不同系统之间出现信息孤岛，严重影响财务内部控制的水平。

H企业利用系统资源效率低主要体现在：首先，资源浪费。从功能方面来看，SAP系统能够覆盖到企业生产经营管理的不同方面，属于一个比较全面的资源计划系统。但是目前，H企业管理层模块还缺乏深度开发，业务和财务系统之间联系的也并不紧密，这样就会降低各个系统之间对资源的利用率。其次，维护费用较高。为了使用不同的财务信息系统，H企业每年需要支付较高的费用来对系统进行维护。对于H企业来说，这也是一笔较大的支出。

3.预算控制方面的问题

财务部门过多关注预算结果的兑现，疏于预算过程管控。预算管理人员主要监控手段仍是盯报表、看数据，只在办公室对接沟通，不能全面了解现场实际，不能及时掌握和解决预算执行中存在的问题，在强化过程管控，加大检查、分析、通报、追责等方面作用发挥欠缺；同时，部分业务人员忽视了用预算管理手段去统筹规划业务活动，经常以“不懂财务、不懂经营”为由，推脱预算管理责任，片面地认为全面预算就是财务预算，甚至认为预算管理会给自己带来麻烦，能推就推、能躲就躲，造成简单的业务活动变成复杂的经营管理难题。

4.信息沟通方面的问题

随着H企业生产经营规模的不断扩大，业务量的不断增多，大大提高了信息化的要求。然而从实际情况来看，现阶段企业对信息系统建设的力度并不够，并没有在内部建立一个能够准确、及时反映各个经济业务情况和获取动态信息的系统平台，严重影响到了业务层和管理层之间纵向信息的交流。在这种情况下，H企业的管理层不能全局掌控整体经营情况，不能及时发现经营过程中存在的财务和管理风险。

三、信息化环境下完善单位财务内部控制的对策

（一）优化财务内部控制模式

1.创新财务内部控制内容

单位财务内部控制工作必须对内容和标准进行明确。随着市场经济环境日益复杂化，单位的管理者要认识到财务内部控制的内容并不是一成不变的，而是要根据外部市场环境和自身经营情况来进行适当的调整。单位要将财务内部控制内容细分到风险和利润中，并扩展到与不同风险相关的内容中。例如，对投资风险和经济风暴风险进行详细分析等。

2.优化财务内部控制业务流程

一方面，设置完善的岗位职责。单位中的财务内部控制部门需要按照内部控制要求设置合理的工作岗位，严格坚持执行不相容岗位之间的相互分离。例如，不允许出纳人员兼任核算工作，不允许同一员工负责财务核算和审核，稽核检查人员与业务经办人员不能是同一人。同时，在信息化环境下，单位财务部门要设置财务内部控制管理员岗位，按照财务内部控制制度，制定岗位权限，在信息系统中对权限进行分配操作。

连接棒松动3例，均发生于术后6个月之后，2例骨折愈合行内固定取出，1例出现骨折椎体高度丢失进行开放手术翻修（后外侧融合），疼痛及椎体高度得到有效改善。

另一方面，完善内部控制系统授权制度。财务内部控制系统在授权方面还存在较大风险。因此，单位要严格控制审批权限和流程，制定完善的财务内部控制系统授权制度，对权限变更流程进行严格梳理。单位在内部制定健全的财务内部控制系统用户管理制度，能够提高用户操作的规范性，要求用户不得泄露或外借信息，保管好自身的信息，保证每一位用户能够安全操作和使用财务内部控制信息系统。在财务内部控制系统初始化期间，单位需要依据不同经济业务类型对权限进行授权管理。例如，管理支付结算、预算等；对不同经济业务风险点进行分析，实现全过程的监督，提高财务内部控制信息系统的操作安全性。

3.提升信息系统资源的利用效率

很多单位使用SAP系统六大模块，但很多潜在价值没有被开发利用。项目管理、资产管理、物流管理等功能都具备较大的开发潜力。单位可以对以上功能进行深入的开发，实现业财一体化。企业要开发系统文件的相关安全备份的功能，制定异地备份的机制。新旧系统切换时，如果涉及数据迁移，要及时制定详细的迁移计划，测试迁移结果，保证系统正常运行。

单位可以在内部设置专门的业财结合战略团队，使各个业务部门与财务部门的有配合，借助SAP系统来传递信息，促进业务财务实现一体化，提升对系统资源的利用效率。单位可以在内部保留20%的财务基础核算人员，其他的人员分配到财务分析岗位、战略财务岗位和分析岗位。

（三）搭建以市场为导向的全面预算信息平台

1.提升应对风险的能力

市场环境的多变会引发行业动荡，预算管理受市场环境变化影响。因此，单位要从目前市场经济形势出发，构建完善的预算管理体系。在开展预算管理之前，管理者需要树立财务风险意识，除了应用信息化系统定量分析、预测财务风险外，还要综合单位内部和外部的特征，如国家政策、市场占有率、行业前景、客户满意度、产品成长周期等，构建风险预测模型，设置风险值，及时发出风险预警。单位通过信息化建设，能够有效控制经营风险，及时分析出单位可能遇到的经营风险，按照类型对风险进行分类，再根据风险的重要程度来进行排序，在内部设置经营风险库。

单位部门需要结合不同的财务信息化预算控制，在内部构建全面预算管理信息化平台。通过全面预算管理平台，单位能够实现确定、分解预算目标、编制预算、执行预算、分析预算以及调整预算。单位各部门可以从以下四个方面入手构建全面预算管理信息化平台。

首先，构建基础标准化的管理机制，统一管理全面预算管理核算项目、业务事项等基础信息，提高初始会计账套的标准化水平。

其次，灵活应用信息化方法，对全面预算进行事前预测、事中控制以及事后跟踪分析，实现全面预算管理信息的相互沟通。

第三，财务人员需要与其他职能部门相互协作，在内部构建全面预算管理信息平台，提高填报全面预算管理数据资料的时效性，为顺利执行全面预算管理提供支撑和保障，实现全面预算管理信息数据共享和集成，保障对资金流、信息流、物资流的全面总体控制。业务部门与财务部门相互协作，财务人员能够及时了解业务数据，实现业务与财务的数据信息共享。

最后，单位在选择全面预算信息系统的过程中，要坚持成本效益原则，不能盲目地进行选择，控制全面预算管理的成本。单位可以应用ERP等相似的信息系统，在编制财务年度计划的时候，由运营部门和技术部门将维修任务、技术指标、经营任务录入到系统之中，保证全面预算管理编制的科学合理性，提升全面预算管理的信息化水平。

（四）培养高素质的财务内部控制人才

首先，重视对财务内部控制人员的业务培训。管理者要加大对财务内部控制人员的培训投资力度，定期或不定期聘请专业的财务内部控制专业人员授课，让财务内部控制员工及时掌握先进的业务处理方法，提升财务内部控制员工的职业素质和水平。为了提升业务培训的效果，单位要对业务培训结果进行考核，将考核结果与财务内部控制人员的工资薪金挂钩。这样可以大大地调动起财务内部控制人员的学习积极性，提升财务内部控制业务培训的效果。

其次，提高财务内部控制人员的聘用门槛。单位在招聘财务内部控制人员的过程中，不仅仅要求财务内部控制人员具备较高的财务理论知识、业务处理能力，还必须掌握有关法律、金融、信息化等方面的知识。这样才能从源头上保证财务内部控制人员的素质水平。

再次，提高财务内部控制人员的职业道德水平。在信息化背景下，财务信息数据存储会有较大的特殊性，例如，信息存储可能会面临较大的安全风险。因此，单位的财务内部控制人员要提升自身的职业道德水平，在工作过程中不泄露财务信息，保证财务信息的安全性和保密性，降低财务内部控制的安全风险。

最后，单位可以采用联合办学方式，在高校中有针对性地培养财务内部控制专业型人才，为财务内部控制专业学生提供一个良好的实习机会，这样可以做好单位财务内部控制人力资源储备工作，避免出现财务内部控制人才枯竭的问题。同时，通过与高校联合办学的方式，单位为财务内部控制专业学生提供了较多的就业机会，缓解了高校毕业生的就业压力。