国有集团化企业资金管理问题及探讨

陈良明

摘要：由于国内经济体制问题，国有企业有人民政府强有力的后盾，但是这并不是解决资金问题的根源，国有企业在面对复杂的竞争形势，需要在资金管理上下足功夫，针对普遍突出问题国有企业要有针对性措施，文章主要从资金管理观念、资金管理制度、资金信息化平台、资金预算制度上来加以完善和改进。

关键词：国有集团化企业；资金管理问题；改进措施

一、引言

随着国企改革的不断推进，关于“十四五”期间国企改革深化的具体目标和路径也在逐渐明晰，2020年国务院国资委出台了《中央企业改革三年行动方案》，以“可衡量、可考核、可检验、要办事”为主要原则，通过“抓重点、补短板、强弱项”重点部署“十四五”期间国资国企改革重点任务。行动方案是推动改革落地的具体施工图，是对“1+N”政策体系的承接，在“十四五”规划与“三年行动方案”的政策叠加期，《行动方案》列举了八个方面的重点任务，也将是“十四五”期间各级国有企业改革的方向和发展目标，其中改革的重点领域主要集中在积极稳妥深化混合所有制改革、完善中国特色现代企业制度、完善国有资产监管体制等方面。

国有企业改革的推进及近几年全球疫情防控，对全球经济的发展带来了不小的挑战，国有企业在中国的经济发展中起着中流砥柱的作用，也需要更多有担当的人去领导国有企业发展，在发展中必不可少的就是需要源源不断的资金投入，没有了资金，就像人没有了血液一样将无法生存。企业需要根据公司战略规划和具体目标做好日常运营资金管控，提出创新管控模式、提高信息化管理水平、最终实现企业良性发展，可持续经营发展。

二、资金管理在国有企业中的重要性

一个企业从成立到注销资金贯穿于企业全生命周期中，一个企业想要快速发展更离不开资金持续输入。从企业战略规划中，资金的匹配程度高低直接影响到战略的实现。资金管理水平的高低直接影响到企业的生死存亡的关键所在。在竞争激烈的市场经济环境中，良好的资金管理水平可以保驾护航企业的平稳发展，也只有不断加强资金管理，才能在企业发展过程中脱颖而出立于不败之地。目前很多国有企业表面看上去都很稳健，内部管理制度也很多，但是涉及资金管理方面的却不一定有，要想企业能够在行业中不断发展，提高市场占有率，需要提供业务水平的同时也需要加强资金管控，做好内部控制制度，在提供工作效率的同时也需要防范国有资金流失。

三、目前国有企业改革进程正快速发展中，但是当期国有企业也面临诸多问题

（一）缺乏整体资金管理意识

首先，国有企业在资金管理上缺乏应有的重视，缺乏科学、可持续的资金管理理念，主要是国资委对国有企业的管理层考核中很少有资金相关的财务指标，更多的是营收、利润、资产等增值率、应收账款坏账率等等，使得管理层在管理企业中对资金管理意识相对薄弱，对于企業资产保值增值，不出现错误就好，管理层主要精力都在考核指标和应对全面安全生产上，由于国有企业资金来源和融资贷款上都有得天独厚的优势，所以对于资金压力会很少关注。其次，国有企业中各部门之间缺乏长期有效沟通，很多时候各业务部门及职能部门对于资金的管理默认都属于财务部的事情，对于现金流入和现金流出没有从源头业务上开始管理，各业务部门领导层对资金的具体情况也是信息不对称，使得国有企业整体资金管理上会相对薄弱，没有一个良好的运营环境。

（二）缺乏有效战略规划

从目前国有企业资金管理的实际情况来看，存在部分国有企业资金管理并未纳入企业的整体战略规划中，对于整体的财务战略缺乏前瞻性。对于部分国企在三年规划、五年规划中预算管理上，也缺乏现金预测，只是针对企业经营情况及资产情况做全面管理。这主要还是由于管理层较为注重眼前利益，由于国有企业的管理层任期有周期性，在周期性内要确保工作出成效，对于财务风险意识不足，从而造成国有企业的资金管理不够系统化、全面化，也就与国有企业本身的总体战略目标和发展要求不相匹配。

（三）资金管理过于分散

目前国有企业大部分在资金管理上还是停留在理论上，没有到实操层面。各子公司各自管理公司的资金，造成整体资金处理相对不可控的情况，过于分散。对于中大型国有企业，尤其是涉及重资产行业或金融行业，假如未对资金实施有效管控，各下属分子公司资金各自管理，会使得国有企业难以从集团整体发展的战略角度来筹划未来业务发展所需要的资金需求总额，后续无法安排融资方案和投资活动，同时可能造成各子公司各自为政，各自管理公司的业务及对应的资金，缺乏整体观念，损害集团整体的利益。集团没有资金管控，各子公司的业务水平参差不齐，有些企业现金充足而闲置，有些企业业务扩张需要融资，使得集团机会成本和融资成本都增加，加大了集团整体的财务风险，增加了资金的管控难度。

（四）资金信息化系统使用水平低下

目前大部分国有企业在财务管理信息化系统搭建上存在严重的滞后现象，都还停留在会计核算层面，对于很多财务管理需要的数据通过EXCEL表格形式人工统计，主要还是依赖于财务负责人的经验去控制。另外国有企业在资金使用和管理上目前还不具备通过系统去审批和控制，整个信息技术的应用水平偏低，开发预算投入有限，造成资金管理监督滞后、信息不对称、不及时的问题，无法利用信息技术来完成对集团的资金管理工作。

（五）缺乏强有力的资金管理制度和流程

很大一部分国有企业在实际运营过程中直接参考当地国有资产监督管理委员会颁布的制度来执行，大部分国有企业的股东方有国有资产监督管理委员会或者财政局等，所以更多的是根据政府发布的制度作为公司的管理制度，缺乏创新、缺乏流程机制，导致国有企业资金监管力度不足，未能做好事前规划、事中监督、事后复查的全面监管。其次，在国有企业更讲究权利效应，有时候会涉及特殊事项，需要特事特办，存在“先付款后审批”或“授权审批不健全、后续补办”等未按照资金支付流程进行的情况，影响资金管理，使得资金管理不到位。

（六）缺乏资金预算滚动管理

很多国有企业对于财务预算比较单一，对于年度预算上会有资产负债表、利润表、现金流量表等预算数据，但是由于这几年疫情的影响，年度执行中会出现很多不确定因素，很多国有企业缺乏滚动预算，这样就使得在实际运营中和年初制定的预算相差甚远，没有起到预算考核的作用，同时也容易使企业产生被动情况，滚动资金预算对于企业至关重要，时刻掌握企业的资金动向，使企业在运营中不会因为资金管理不当导致未完成预算。

四、针对上面呈现出来的突出问题，可以从以下六个方面来改善国有企业资金管理

（一）加强资金管理理念

国有企业组织架构属于宝塔式的，级别越高的国有企业，尤其是国有独资企业权利的集中度一直都是在一把手手上。需要领导带好头，董事会及经营管理层都能够足够重视企业的资金管理，下属员工才会努力参与进来。其次国有企业通过加强资金管理，可在一定程度上加强各业务部门之间的沟通，同时也能提高财务人员的日常运营管理水平，完善各部门的沟通机制，提高工作效率。最后国有企业也需要加强培训，要从思想上重视资金管理，资金运营的好坏是全体员工的工作责任。

（二）将资金管理纳入企业整体战略规划中

国有企业是国家经济发展的支柱，大部分国有企业都会提出宏伟的战略规划，国有企业在制定战略规划中需要足够重视资金管理，明确资金管理战略目标，根据战略规划业务布局切实做好资金筹划方案。首先，各下属分子公司领导需要在战略规划中加强资金管理的重视程度，对于业务的发展提前做好资金管理规划，确保和企业战略保持同步，为企业的发展保驾护航，从而提升企业的价值。其次，对资金规划要科学合理，要有一年、三年、五年的资金规划细节内容，并对这些细节内容进行详细分析，通过反复论证，保证资金规划方案的各项内容具备可实施性，能够达到最佳效果。

（三）国有企业需要建立强有力的资金管理体系

国有企业应该顺应时代潮流，根据各自的行业特性及管理方式全面建立起资金集中管理机制，根据需要设置资金集中管理模式，目前国内比较常见的模式有总部财务统收统支模式、总部备用金拨付模式、总部结算中心模式、财务公司模式。规范企业资金使用、增强总部对成员企业的财务控制力，从而优化资源配置。1.需要设定银行开户和注销内部控制制度，根据需求提出申请并得到企业批准才能到企业已合作的银行开立或注销账户，确保账户能够及时纳入集中管理系统，并了解银行账户资金动态情况。2.通过集中管理资金池，可以加强资金管控，通过各子公司业务需求合理安排资金计划，提高资金使用效率，避免资金沉余，提高资金持有回报率。3.国有企业资金统一管理，统一调度，有利于重大投资项目能够及时落地，提高效率。同时也能够在各分子公司之间平衡资金需求，及时帮忙有资金需求的企业降低企业整体融资成本。4.通过资金集中管理，还能增强企业的融资和偿债能力，通过国有企业总部资源能够以加大金融机构的授信额度，同时能够较大优势拿到利率水平。

（四）建立强大的信息管理系统

现阶段属于“互联网+”时代，全球5G时代，不管什么行业都在努力加强信息化平台的搭建，数字经济时代更需要信息平台来加强和提供企业管理效率。首先，需要成立信息化部门战略規划开发适合企业的ERP系统，实现财务预算、财务核算、人力资源管理、资金管理、税务管理、供应链管理等一体化系统，提升企业信息化管理水平。其次、要加强业务和资金的管理，实现业务和财务一体化的战略目标。再次，要加快实施资金监控系统，和各开户银行开通银企直连，实现实时查询和监控资金功能，让业务部门也能实时查看业务全流程资金管理，实现资源共享，提升业务和资金管理效率。最后，要提高ERP的战略地位，要通过持续的投入开发，结合现代化技术、比如云计算、大数据、人工智能等，通过前端设置资金授权审批制度，实时做好资金管理，做好风险管控，提升国有企业信息化建设水平。

（五）建立健全资金监督管理体系

国有企业的资金管理必须建立资金监督管理体系，涉及国有资产管理，每一个环节都需要有依据，有证据。首先要加强内部管理制度，内部需要有明确的职责分工，需要有明确的授权审批制度，涉及重大资本支出需要通过董事会办公会或者总经理办公会前置研究后再进行审批。其次需要根据内部控制制度按照类别进行细化，从筹资、投资、资本性支出、非资本性支出、日常费用报销等明细进行精细化管理，逐步形成良好的信用风险体系，完善资金管理风险预警和评价体系。最后还需要通过内部审计机构、强化内部审计监督管理，要做到事前规划、事中控制、实施监督、事后审计监督，围绕国有企业的年度预算和战略规划，对企业资金流向、财务状况实施全过程的跟踪和监督，并针对出现问题及时汇报给董事会或者审计管理委员会，并提出解决思路。

（六）引入资金预算管理体系

古人云：“凡事预则立，不预则废”。对于资金预算也适用这个道理。从企业管理的要求来说预算管理不能仅仅停留在形式上。对于资金预算，尤其是滚动资金预算的作用，能够很好地和业务衔接，从销售端可以了解到公司整体回款进度，回款率、从支出端可以提前做好资金安排，避免出现资金不足无法支付造成信用违约的风险。首先要根据战略规划做好未来资金预算报表，这样就可以根据未来的战略规划投资和经营情况预测未来资金缺口，以便管理层可以提前安排和调整融资战略，以支持未来公司业务的快速发展。其次要做好日常运营资金管理预测，通过提前收集、分析回款率，回款额度来控制未来费用支出情况，做好资金动态平衡状态，让企业可以健康稳定发展。最后资金预算管理还需要考核，将资金预算考核纳入企业及管理层，年终考核作为一项重要考核指标，通过预算考核激励企业管理层及全体员工能够积极参与到企业资金管理上，形成一到两个的闭环流程。

五、结语

综合所述、国有企业资金管理工作的有效改进，对企业的可持续发展有着重要价值。在“十四五”国家战略规划中，国有企业也在不断改革进程，更需要不断引进最新的管理理念和管理制度及流程、通过科学的管理方式来进行资金规划、资金预算、资金控制、资金监督，保障资金安全，防范资金风险，构建高效的资金服务体系，促进国有资产保值增值和企业健康良好发展。

参考文献：

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（作者单位：厦门住房租赁发展有限公司）