企业成本管理存在的问题及对策

刘茜垚

（北京北控雁栖湖国际会展有限公司，北京 101407）

企业是追求利润最大化的实体，成本在一定程度上决定着企业产品的定价与收入，从而对利润产生了更大的影响力，决定了企业的竞争优势及发展潜力。探究企业如何做好成本管理对推动企业提高经营管理水平，提升企业竞争力具有重要意义。

一、企业成本管理的重要性

（一）有利于企业尽早实现经营利润

企业经营利润是由收入扣减成本费用后产生的，追求收入的增加和成本费用的减少都能够达到提升经营利润的效果。企业成本费用的构成主要包含了与收入相关的直接成本即变动成本，与企业整体运行相关不随收入增减而变动的固定成本，以及性质位于两者之间的半变动成本。若能够做出最有利于实现企业经营策略的成本管控方案，即实质降低固定成本，合理降低变动成本和半变动成本，将有效降低企业运行的成本包袱，形成更低的保本点，从而降低企业实现经营利润的时间和难度，为企业创造更优的发展条件。

（二）有利于企业形成同业竞争优势

在经济全球化背景下，行业市场竞争日趋激烈，智能化互联网的发展也加速了市场更加公开透明，使买方市场地位大幅提升，而企业只有较同业提供更为物美价优或创新的产品和服务才能够在同业竞争中夺得先机。物美价优或创新的产品都需要通过企业有效的成本管理作为支撑，不断优化各类产品的盈利模式，较同业更具成本或特色优势，从而实现市场中同质化产品成本和品质最优，或通过创新产品抢占市场。

（三）有利于促进企业创新优化发展模式

改革开放四十年以来，国内各行各业都逐步进入到市场经济和全球化的浪潮中，有些企业通过竞争不断促进自身改革创新，在市场中得以更好地生存和发展，有些企业则不堪竞争压力而被市场淘汰。企业改革创新的目标在于实现企业更快更好地发展，做好成本管理能够促使企业对产品线及企业现行成本结构定期回顾、评价、不断优化，从而及时砍掉低效的产品线，调整功能成本结构，优化企业所需各项资源成本，推动企业不断改革创新和转型，优化发展模式，提高发展水平。

二、企业成本管理存在的问题

（一）制定成本预算时未完善使用数据

成本预算是成本管理的起点，是服务于企业当期经营目标的。在制定成本预算过程中，由于财务部门和业务及管理部门的站位不同，导致使用的数据基础不同，使成本预算在制定过程中存在较大分歧。财务部门倾向于以历史成本数据作为预算基础，结合当期收入指标进行调整，而业务及管理部门是以本年预期发生事项的预计成本为基础制定成本预算，且会为自身留出一定余地，导致预算金额高于财务部门制定的成本预算金额。这两种成本预算制定的方法都存在一定的合理性但都不够完善，未完全以企业经营目标为准绳制定预算。另外，业务部门对企业整体经营目标的不了解以及财务部门对业务的不了解也导致两方在预算制定过程中存在较大偏差，从而导致企业从成本管理的起点即成本预算制定开始就未能够有效推进成本管理工作。

（二）执行成本管理时未做到有效过程管控

在制定完成科学合理的成本预算后，运营过程中对成本执行的把控同样至关重要，但在企业实际操作过程中主要存在着如下几类问题：一是财务成本管控成果主要体现为事后反馈，即通过定期报表来反映当期成本发生情况，对后期的成本执行虽有一定的指导作用，但对已经发生的预算外成本或非必要成本已经无法弥补。二是财务在成本发生过程中的管控多基于成本预算，超出预算就不予批准，预算内就批准通过，但成本是随企业的实际经营情况变化而变动的。有时在产生的营收业务端的变化会导致直接成本发生变化，或是在企业实际经营状况较预期转差时需要及时调整成本指标，如削减部分固定成本预算或暂缓支出部分成本，都将有利于企业在经营不利的状况下减少亏损。而当不同于预算制定环境假设的情况发生时，仅通过成本预算作为成本事项审批依据实施过程中的成本管理显然不够合理。

（三）开展成本评价时单纯以成本指标代替利润指标

企业的利润计算可以有多种方法，可以是企业当期总收入扣减总成本费用，也可以是企业利润中心的部门利润总额扣减成本中心发生的成本总额。而由于随收入变动的直接成本的存在，导致单纯以成本指标作为成本管理效果的评判有失合理性。但很多企业在定期开展财务分析时，将收入与成本分为两部分分析，直接成本较预算及同期的上涨也简单分析为由于收入的增加，而非对各类产品毛利率进行对比，这种对于变动成本的分析显然不够精细化。脱离了利润口径的成本分析将会掩盖部分成本问题，对企业整体成本管理不利。

（四）进行成本管理时忽略对成本结构的改善

企业成本管理已经成为企业的一项常规性工作，定期的成本分析与预警在企业内能够得到普遍的应用，特别是针对经营年头较长的企业，日常成本管理也更趋模式化，有相对固定的操作流程，财务人员照做即可。但随之而来也产生了新的问题，即企业慢慢会感到成本压减的空间越来越小，成本管理的效果遭遇瓶颈，特别是随着每年的通货膨胀导致的原材料成本上涨，以及员工社保基数逐年上升导致的人工成本的不可控上涨等，导致企业在开展成本管理的前提下仍无法有效控制企业成本的发生，企业开展成本管理的动力降低。而产生这类情况的原因可能是企业将成本管理工作聚焦在每项琐碎的成本分析中，忽略了对企业成本结构的梳理和优化，未能做到定期回顾自身成本结构从而找出影响利润最大化的成本问题，导致企业成本管理效果逐年降低。如企业有相对固定的几条业务线，每年对业务线的利润情况与预算及同期对比，但可能存在部分产品线的利润率已经严重低于同业水平的情况，企业早应做出转型或退出的动作从而提升企业利润率。

三、完善企业成本管理的对策

（一）加强成本预算制定的合理性

成本预算的制定要以企业当期的经营计划为基础，统筹考虑企业预期的经营收入及利润，结合各类成本的历史数据以及业务部门提出的当期面临的政策、市场环境变化对成本带来的影响情况制定成本预算。在成本预算制定过程中还需注意如下几点：一是对历史数据的合理化调整，历史数据代表了企业过往已经发生的实际成本数据，但该数据不一定完全适用于本期，如历史期间发生了特殊事项导致成本的非正常变化，或历史情况已与当期情况发生了明显且确定性较大的变化等，在此种情况下，应对历史数据进行合理化调整后作为本期成本预算数据基础。二是对成本压减目标的有效体现，在过往成本管控工作中一定会逐渐积累对各类成本费用压减的思路和建议，在新一期成本预算制定中应把这些成本费用压减的提议再次进行可行性分析，同时结合成本所属部门的意见综合考虑是否在预算制定过程中直接压减该类成本费用预算金额。三是对预期新发生事项的酌情考虑，新发生事项多是由各成本所属部门提出的，财务部门作为预算制定的统筹部门要对其他部门提出的新情况进行判断和论证，对相对确定性事项可以计入预算，对不具有确定性的事项可以酌情考虑，通过一些灵活的手段加以控制，如在企业整体预算大盘中予以考虑，以防发生时突破成本预算。但在对部门考核时暂不予考虑或酌情考虑，备注说明若实际发生则视同为预算内等，以防部门用不确定性事项对应的成本弥补其他成本，对企业整体成本管理工作造成困难。

（二）提高成本费用过程管控的灵活度

针对当期成本费用执行情况的过程管控要结合预算情况和当前实际经营情况来统筹管理，既要避免过于松懈，将成本管理的过程把控完全交给业务部门，也不能过于死板，完全按照成本预算指标作为单一的把控依据。具体来看，区分固定成本和变动成本过程管控，建议如下：

一是针对固定成本，原则上固定成本实际发生是不能够突破预算绝对值指标的，同时结合企业当前及未来预期的经营状况进行动态调整。以酒店、会展等服务业为例，若因突发状况造成企业营收不利，则需企业自上而下制定降本措施，具体包括实施员工待岗计划、延缓新员工招聘、压减固定外包劳务人数、与供应商谈判维保合同延期或减免、集中办公节约能耗等。

二是针对变动成本，变动成本是随收入的变动而变化的，不能够单纯以绝对值来管控变动成本，应通过各类收入的直接成本率或毛利率来评判变动成本发生的合理性。在成本率高于预算情况下，要及时分析原因，是市场竞争导致收入下降还是采购成本上涨导致直接成本上涨，及时向相关部门反馈情况后推进解决，保证企业利润目标的实现。另外，在收入大幅下降的情况下，还应通过成本核算测算继续营业与暂停营业相比产生的亏损情况，暂停营业有可能比继续营业产生更低的亏损。

（三）以利润率指标替代部分成本指标作为成本管理依据

执行成本管理的过程中，我们始终要牢记企业利润最大化是成本管理的最终目标，脱离了利润谈成本可能导致成本管理效果大打折扣或与经营目标背道而驰。因此，以利润率指标替代部分成本指标作为成本管理的依据和手段将会保证成本管理取得实效。

一是针对产品或项目维度，以产品的毛利率作为考核成本的依据之一。允许因产品收入增加而带来的成本上涨，但在产品单价不变的前提下要求产品的毛利率不得低于预算和同期。若产品单价因市场因素下降导致毛利率的降低，则要求相关部门要致力于进一步降低该类产品的直接成本，从而使产品毛利率能够达标，或及时研判该类产品在市场中的竞争力，从而决策继续或叫停该类产品的生产与销售。

二是针对利润中心维度。利润中心的成本种类较多，不仅包括与收入直接相关的变动成本，还包括人工成本、销售成本、管理成本等固定和半变动成本，利润中心所属部门要对部门利润负责。因此，通过考核利润中心的部门利润能够激发部门在保证收入的同时压减部门各类成本，或通过增加部分成本带来更大的收入从而提高部门利润。无论哪种方式，通过给予利润中心一定的灵活度把控好部门利润同样能够达到成本控制的目的，实现企业利润最大化。

三是针对部分半变动成本，把这类成本单独讨论是考虑到该类成本性质同时兼具固定和变动，是成本管理中的难点，无法做到绝对的精准考量，对企业整体成本管理造成一定困难。不同企业的半变动成本有很大不同。在此仍以酒店行业举例，酒店行业比较典型的半变动成本包括了能源成本、保洁刷碗及服务等外包劳务成本、日常酒店清洁用品成本、客房和餐饮布草及员工制服洗涤费等，针对此类成本要做好全流程的把控，提升该类成本的灵活度能够更好地控制该类成本。如在设定考核指标时，充分利用过往历史数据，分析在不同收入情况下产生的成本金额，计算出该类成本与收入联动的基本规律。同时与成本发生部门通过深入细致的沟通，了解在经营淡旺季所需发生的成本的不同，如维持酒店基本运转所需发生的能耗量和外包劳务的岗位，以及随酒店出租率的提升带来的该类成本的增加情况，与历史数据相印证，并调研同业市场该类成本的发生情况，综合分析研究后制定出在不同收入情况和运营模式下的各类半变动成本指标，可以是一个固定值加上与收入的一定比率关系，从而体现该类成本半变动的性质。该指标应得到成本发生部门的确认，形成既符合实际情况，又有一定灵活度，同时满足企业对成本压减和利润最大化的管理目标。

（四）积极研究优化企业成本结构

企业成本管理既是企业的一项日常性工作，也应是一项创造性工作。在开展成本管理过程中既要严谨认真、实事求是，也要解放思想、守正创新，最重要的是站在企业整体的角度以企业利润最大化为目标开展成本管理工作。在成本管理过程中，一方面要做到对成本发生增减变化的准确分析，另一方面也要不断研判成本发生的必要性，通过成本的发生是否能够带来可观的收入、是否能够替代更高的成本等角度来评判，从而保留企业最优的利润中心和最必要的成本发生，不断优化企业成本结构，推动企业创新盈利模式，驱动长远发展。