EVA在全面预算管理中的应用研究

许忆濛

（宝钛装备制造（宝鸡）有限公司，陕西 宝鸡 721014）

随着经济发展和市场竞争的激烈，预算管理在当代经济社会发展中的运用越来越重要。一方面，虽然企业的管理在不断完善，企业的预算管理所反映的信息日益全面、科学，内容不断提高，但是由于目前市场环境变化较快，企业经济业务逐渐繁杂，导致预算管理有效性降低。而将EVA引入全面预算管理可以帮助管理层更好地为企业谋发展。另一方面，由于以往企业预算管理存在与现实脱节问题，同时全面预算管理也需及时反映企业现状，而EVA的加入考虑到了资本成本，也可消除会计信息被操控、被失真的问题。因此需要通过会计报表分析为管理层提供个性化的信息。可见，EVA在全面预算管理中的应用至关重要。本文在分析了当前企业全面预算管理常用的评价指标及存在的问题的基础上，提出了引入EVA作为全面预算管理评价指标的对策及保障措施。

一、EVA的优势

EVA=税后净营业利润-资本总额*加权平均资本成本。

EVA作为业绩评价指标的优势在于，首先，它考虑了资本成本，站在了股东视角计算企业利润；其次，计算时对原始的会计利润有所调整，消除了数据会被操控、被失真的问题，最终反映真实利润；再次，因数据的调整，规避了利润短视的问题，使企业着眼长期发展，确保预算与企业战略保持一致。同时，EVA提供了一个单一、协调一致的指标，使整个企业所有决策都能模式化、可检测，并用同一尺度评价企业业绩，使整个企业目标一致。最后，用EVA建立激励报酬系统，可自然衔接到增加股东财富最大化和管理者薪酬提升的层面，带领管理层走正确方向，从而让管理层意识到企业资本的增值还有企业长远经济利益，而非个人利益最大化。

二、全面预算的内涵及内容

预算管理，以关注着企业的战略目标而进行，随着今后一段会计期间内的生产运行和对应的财务数据共同构成全方位的测算、规划，科学且合理调配企业的各项财务和非财务事件，并在过程中进行及时监督和客观实际的分析，对完成后的结果进行测评与反馈，根据实际情况修正生产运行时报错的问题，深化促进企业战略目标的管理活动。

预算管理的内容由经营预算（即业务预算）、专门决策预算和财务预算这三大模块构成。经营预算（即业务预算），是指与企业平时经营活动直接相关的预算；专门决策预算，是指企业重大的、偶发的、需要依据特定决策编制的预算；财务预算，是指与企业现金收支、财务情况或经营成果相关的预算。

三、企业全面预算管理常用的评价指标及存在的问题

（一）全面预算管理常用的评价指标概述

以往预算管理常用的评价指标以销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率等组成。其中，指标的组成元素分别为资产负债表、利润表、现金流量表这三大主表的内容构成。其中，也包括了使用平衡计分卡。

使用平衡计分卡突出表现为四种平衡：外部衡量和内部衡量的平衡；期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。由这四项平衡立体的将数据表述出来。

（二）传统预算管理指标存在的问题

1.传统数据指标存在片面性

用平衡计分卡，虽然能够同时考虑到财务指标与非财务指标，在实际工作落实中，找寻各个项目的平衡关系时不能克服人为因素的影响，仍然会导致管理者短视的行为，造成人为操作指标的后果，致使指标存在了片面性。

多重指标的代表--平衡计分卡，它需要从不同的角度还有多个方面对企业进行绩效评价的一种系统化的方法。从财务、客户、内部运营、学习与成长这四项角度缺一不可的立体化呈现，企业不能克服人为因素，片面化的存在形式会对企业的发展形成一定的阻力。

而使用其他传统财务指标时，实施过程中没有考虑到非财务指标，企业员工仅用通项公式计算得出，也没有考虑到股东利益最大化问题，最终无法站在股东角度评价企业业绩。财务指标依旧受人为因素的影响，又一次使管理者陷入短视的局面。

2.预算目标不明确，与企业战略脱节

运用传统的预算管理指标，没有明确企业目标，也与企业战略有所脱节。

例如平衡计分卡，该指标平衡的数据过于繁多，在实际使用过程中会因为刻意追求平衡数据间关系，从而使指标偏离实际所需目标值，全体员工无法同步协调，同时测量该项数据指标门槛高，让水平不一的员工互相协作困难度增加，延缓进程。由此以来，迟缓且偏离实际数据的指标并未从企业的战略角度出发，整体企业各个环节处于断层的局面。

因此在使用平衡计分卡数据指标时，需要企业目标能层层分解，同时有相应配套健全的财务、信息等制度；其自身不容易修订，倘若经济形势突发巨大变革，原来企业的战略目标以及相互匹配的评价数据指标，就会失去它的有效性，不能及时修订，导致需要重新花费大量的人力与物力，造成浪费。

3.管理组织不够健全同时重视程度有待提高

预算管理的组织需层层递进，在企业落实工作中，公司的各个部门对于该项业务参与的程度较低，全程几乎是财务部参与预算的管理汇总上报，但是财务部门并不能全面了解公司整体运营的及时情况，对于真实运营数据会存在偏差，出现了管理组织不够健全同时企业重视程度有待提高的局面。

上述现状会引起最终数据容易被控制、被失真；也会引起利润短视的问题，无法与企业整体目标相适应，从而组织上出现断层、不健全。因为没有建立专项考核薪酬制度的激励，对于该项业务各部门参与程度很低，认为所有数据均与财务息息相关的片面思维引导着员工的积极性不高。

四、EVA引入全面预算管理的对策

（一）EVA引入全面预算管理的优势

1.改善预算目标脱离战略目标的问题

在企业建立了信息化与可视化的全面预算管理系统基础上，融入EVA价值驱动因素，让其在企业全局立体观念的战略目标中，确立起一套含有EVA指标的企业价值目标。随着时间的推移，就会深入细致地对企业年度计划、未来目标走向还有企业全部的战略规划进行拓展与变革，同时增加了EVA考核推动全面预算管理对整体的改革力量，也是在很大程度上地促进了EVA指标与企业全面预算管理还有战略目标的无缝连接，增强了企业内外部资源配置的优化，自然而然地也提高了企业整体的管理水平，改善了企业预算目标脱离战略目标的问题。

2.能站在投资者视角真实反映企业业绩

首先，企业在生产经营过程中得出的“利润”意义有所不同，EVA指标更侧重计算的是“资本利润”，而以往传统观念下所涉及的是“会计利润”。其次，EVA从出资人的角度出发来度量资本投资在一段经营时期内的净利润。只有当净利润高于资本的社会平均成本时，这时才可认定企业的资本已经“增值”。而以往传统的观念模式下，会计利润并不着重于考虑企业的投入模式、投资成本、投资风险等要素；只是粗略地统计企业在一段生产经营时期内的产出与使用量比。因此，EVA指标更为适应当代以“管理”为主流运营模式下的财务预算编制，使得整体运行下来以后更加真实客观披露出企业的财务情况与经营性水平，更加便捷顺畅地服务于企业的内部监管并且不易被企业高层管理者控制垄断，从而形成企业最具竞争的核心力。

3.增强全员参与度，促进企业价值最大化

EVA的目标值，第一步是把目标分解，打散为收入、成本、费用等元素并且及时通知至各个细化的任务部门，自下而上地有序进行预算编制，预算管理的终端部门此时需要对初始化的数据针对其不同特性，进行分类审核与修正，同时积极沟通任务部门反馈的问题与建议，以最高效地完成最适合企业编制的工作。通过主表（资产负债表预算和利润表预算），推理得到合理的EVA预算值。一系列连贯的流程是需要各部门紧密团结协作，细化明确自己部门的分工，最终会将每一位职工的绩效考评相结合，将会极大调动员工的积极性，企业真实经营的活动信息得以充分地体现，同时也使得企业绩效考评更加科学。从而变革了企业的管理模式、修正了与之相关的管理理念同时迅速提升了企业管理的效率，更快更强地显示出了企业创造价值的全面能力，有利于企业整体的价值最大化。

（二）引入EVA可能遇到的困难及保障措施

美国著名会计学教授齐默尔曼曾说过：“EVA只解决了2/3”的问题。因此，这让我们看到了事物的两面性。对于EVA的优点，我们会加以充分合理地使用，但最重要的是学会扬长避短，认识到EVA所带来的短板，同时也为更深一层变革企业评价指标打开了一扇窗户。

1.EVA指标是一种短期的财务指标

EVA是一种短期的财务指标，虽然可以克服企业管理者在日常管理中短期行为所带来的弊端，实现企业价值的最大化，但是无法对企业长期发展战略的实现起到有力的支撑作用。无法准确地分析测算和给出一个企业的长远发展规划战略以及其中的潜在价值。

针对这个困难，企业在开展全面预算管理时，首先要制定长期发展战略目标，根据实际情况，考虑未来市场可能发生的各类变化，确定企业的长期发展任务。其次企业要在编制预算时与各部门充分沟通，兼顾战略性和利益性，逐步建立起信息动态化和智能化的综合性全面预算管理系统，基于这样有保障性的强大体系用来规避EVA指标的短板。

2.EVA计算不能充分考虑到客户的广度

首先，EVA的计算主要基于一些相应的财务指标，不能充分考虑到客户，内部流程和增长等非财务流程指标。不能够对企业经营管理的效率和绩效进行整体性的综合分析。

其次，不同的企业之间，由于其行业，发展阶段，规模等因素的不同，其中加权平均资本费用的成本因为会计调节项和加权平均费用的成本不同，计算得更加复杂，影响了这些指标的实际可比性。

最后，由于其经济增长率和收入占总资产的比重都是一个绝对值的指标，不能够便于分析和比较各种规模上市公司的行为和业绩。

针对这一困难，企业全部的管理人员对全面预算管理的内部还有其管理预算的效率不够重视，造成了直观显性的问题，企业应该重点关注预算管理的科学有效性的结果，设置有广度且深入立体的企业预算管理体系，整顿以往对预算管理工作的忽略也包括认为预算管理单一只是企业财务部门负责完成的错误认知，摒弃仅考虑传统通项公式的思维，从直接经手客户的人员至最终端审核人员保持信息通畅。在企业内部组织设置上需要严密顺畅，各个环节无缝连接，并且也需要执行好每一个环节的平衡和相互制约，同时还需采用多种方式渠道给职员相应的专业培训，以提升人员参与预算管理的水准，为企业的全面预算管理拥有专业人才库保驾护航。强化EVA引入全面预算的观念，全面带入EVA指标到企业的全面预算管理中，摒弃掉其复杂死板的数据公式，这种精进的学习模式顺应实时动态的预算管理，努力形成以EVA为导向的企业预算管理的新文化。

3.EVA欠缺对预算过程的深究

首先，EVA重点指向为结果，对于过程怎么样是不深入探究的，特别是仅仅对于财务目标的过分关注，没有包含一批非财务目标，比如企业高层管理者、中层管理者还有职员们辛勤付出的阶段，从而导致最小分子的职员管理工作者对EVA指标关心程度过低，主观能动性差。

其次，EVA忽略了通货膨胀对于企业运营情况的动荡因素。而在实际生产经营中，这样的情况屡见不鲜；而EVA此时反映企业的资本利润就会显得有所单一。除此之外，EVA的引入是需要有较为成熟的市场经济体系核心价值力双重作用下，代入EVA指标才会有所良性发展，才能发挥出其中的潜在价值。但回归现实状态，这两者因素苛刻且不能够百分之百地实现，因此制约了EVA指标的关键作用。

针对这项困难，在企业编制和落实全面预算的工作中，内部各个负责部门抓起，把它们细化负责EVA的不同模块，层次鲜明地归置到价值分子中每一处细小单元，以EVA指标为中心，在特定对各预算小分子成员的组合配置中，加以匹配的考量标准与占比大小不同的界定，来建立按照客观、公平、实际能力的大小与出错率的赏罚举措，企业内各部门和人员的考核与评价完全依据自身业务以及员工对企业经济附加值的回报率多少为评判标准，依次按顺序不打折扣进行预算推进工作，通过完成进度情况来建立赏罚规则。全面积极带动企业内部所有责任分支完成预算的工作推进的主动性，同时加强全员团结一心的协作能力，以最好的状态推进以EVA为主流的全面预算管理目标的施行。

五、结束语

通过以上的分析和论证，EVA指标在我国国有企业实行预算管理中是一个关键并且十分重要的参照指标，深入全面预算管理的概念以及特点以后，从目前存在的问题中找到了相应的补救措施，最后EVA指标带领企业反映真实的价值，同时规避EVA指标自身的短板，从而让其更大效用的投入企业管理中，合理地分配了内外部资源，这样的方法对于一个企业的发展起到了承上启下，举足轻重的作用，对于长远的发展迈出了至关重要的一大步。论文在EVA指标与企业战略目标未来更广阔融合方面，还研究得不够深刻，也是今后继续研究的方向。