中小型企业财务管理存在的问题及对策

2022-12-25时燕

中国乡镇企业会计 2022年11期

时燕

引言：根据国家统计局公布的2018年全国第四次经济普查数据，全国中小型企业户数为2640630户，占企业总户数的14.48%，中小企业吸纳就业人数为167197096人，占全部企业就业人数的56.74%。中小型企业在社会经济发展中有着不可替代的作用，是增加就业、促进社会和谐和经济增长的一支重要力量。但是中小型企业的管理能力普遍存在不足，发展到一定阶段后，极易因管理能力滞后于业务发展而陷入停滞或走向失败，其中，财务管理问题尤为突出。能否突破财务管理能力瓶颈是决定中小型企业能否进一步发展壮大的决定性因素之一。为此，本文结合实践分析研究中小型企业财务管理的内涵及目标、管理特点和存在的问题，并针对存在的问题提出了解决对策，以帮助中小型企业提升财务管理水平、更好服务企业发展。

一、企业财务管理的内涵及目标

财务管理工作是企业管理的核心组成部分，是围绕资金的获得和有效使用的一项内部管理活动，是为处理企业生产经营过程中的财务活动和财务关系而产生的。财务管理主要围绕企业筹资、投资、营运和股利分配这四个方面的财务活动开展。

企业以营利为目的，这是企业的重要本质属性，财务管理的目标应着眼于企业的总体目标，为实现企业经营目标服务。目前对于财务管理的目标，学术界有三种观点，分别认为，财务管理的目标是利润最大化、企业价值最大化和股东财富最大化，三种观点的本质都是着眼于企业的总目标。

二、中小企业的界定及财务管理的特点

根据现行的中小型企业划型标准，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。在大部分行业中，从业人员数量在100人以上，年营业收入在1000万元以上的被划定为中型企业；小型企业从业人数普遍在10人以上，年营业收入在100万元以上。除去数量较少的大型企业和数量众多但规模很小的微型企业，其它的都属于中型企业和小型企业。相较于大型企业而言，中小型企业的财务管理有如下特点：

（一）财务管理重点围绕关键生产经营活动开展

由于缺乏规模化生产经营的资金优势、成本优势和丰富的市场资源，中小型企业在竞争中普遍面临较大的生存压力，能够在激烈的市场竞争中存活是企业的首要目标，更是加强企业管理以谋求进一步发展的基础。生存压力决定了中小企业的财务管理必须重点围绕关键生产经营活动展开，聚焦于加强营运管理。

（二）企业资源有限，财务管理力求精简、高效

中小型企业的显著特点是“人员规模、经营规模相对较小”，大部分处于初创期和成长期，这就决定了中小企业能够投入到企业财务管理方面的经济资源、人才资源相对较少，不可能在企业生产经营的全流程设置管理岗位和实施无差别的严密管控。在激烈的市场竞争中，中小型企业的主要竞争优势就是灵活、高效，通过合理的自身定位，选择恰当的目标客户，从而在一定范围内确立自身的经营优势，在夹缝中求生存。因此，与大型企业的严格规范不同，中小型企业的财务管理力求精简、高效，无法面面俱到。在资源有限的情况下，只有集中力量抓关键才能以相对较低的成本实现管理目标。

（三）侧重于运营管理，较少涉及筹资、投资和分配管理

由于中小型企业经营管理不够规范，面临较高的经营风险，且普遍缺少优质的抵押物，难以从资本市场和金融机构获得融资，企业的筹资主要来源于股东。基于这一原因，中小企业的财务部门在筹资领域难有大的作为，往往不会在筹资管理方面投入太多时间精力。另一方面，中小型企业的投资通常以对生产设施设备的直接投资为主，决策通常也由企业主直接做出，较少涉及对外的间接投资。再次，中小型企业的股权结构相对简单，即使有可供分配的利润，其分配的决策程序也较为简单，通常由企业主直接做出，故财务管理工作也几乎不涉及分配管理。从具体实践来看，中小型企业的财务管理主要围绕营运管理，具体包括货币资金管理、应收账款管理和存货管理。

三、中小企业财务管理存在的问题分析

（一）缺乏系统的管理制度和科学的管理架构

在当前市场环境中，民营中小型企业占绝大多数，且其中大分部是由创业型的微型企业成长而来，企业管理从零起步，从某种程度上说存在“先天不足”，管理基础非常薄弱。企业主往往没有管理经验和知识储备，大部分是在企业经营发展过程中逐步摸索总结管理方法和管理模式。很多企业经营多年后仍然维持着简单的创业型团队模式或家族管理模式，缺乏系统的管理制度和科学的管理架构，经营管理往往不是靠制度进行规范，实行的是典型的“人治”。岗位设置也是能省则省、能并则并，管什么、如何管主要由企业主的个人意志决定，有很大的随意性。只有当企业发展到一定程度，原有的管理模式已经严重制约企业进一步发展时，企业主才会逐步考虑引入更加科学、规范的管理体系，建立规范的管理制度、设置科学的管理架构，以适应企业的进一步发展。

（二）对优秀人才缺乏吸引力，人才容易流失

众所周知，企业竞争就是人才竞争，人才对于中小企业提高财务管理水平具有重要作用。然而，目前大多数中小型企业的职工薪酬水平低于其他类型企业，这是由中小企业的市场竞争地位决定的。中小型企业的规模和激烈竞争环境下的利润空间不足以支撑较高的薪酬成本，自然无法吸引和留住优秀人才。此外，据调查，我国中小企业的平均寿命为3～5年，因此中小企业工作不稳定、社会地位不高，这也造成了其难以吸引和留住优秀人才。虽然会有一部分优秀的人才初入职场时因为缺乏经验积累进不了大企业，退而求其次选择到中小型企业工作，但是在积累了一定经验和才干之后，很多人还是会转投到更大的平台谋求进一步发展。这其中，既有薪酬方面的考量，也有地位不高、受限于家族制管理无法施展才能的考量。

（三）不重视财务管理工作

财务管理工作是企业管理的核心内容之一，财务管理工作涉及企业筹资、投资、运营、分配等各个环节。科学的财务管理不仅可以为生产经营服务，还能反过来指导企业生产经营，为企业发展保驾护航。但是在具体实践中，很多企业主，尤其是中小型企业经营者，往往重业务、轻管理、轻财务，甚至认为财务部门的工作就是负责资金收付和事后记账、应付税务部门，“财务需要业务部门来养活，不能为企业创造价值”。企业主认为自己对经营情况和经营成果了然于胸，根本不需要看作为财务工作成果的那些陌生报表。由于企业主对财务管理不重视，因此在财务人员人才培养和引进、薪酬待遇等方面投入的资源较少，限制了中小型企业财务管理水平的提升，导致该问题的原因在于，第一，企业主不懂得会计语言，无法看懂财务报表；第二，由于很多中小型企业的财务管理部门不具体介入企业日常经营，不了解具体情况，不能为企业营运提供有价值的建议和指导，增加了企业主对财务管理部门的误解。

（四）财务管理目标不清晰

中小型企业的财务管理目标普遍比较模糊，通常把财务管理目标和企业整体目标笼统描述为“做大、做强”，但是对如何“做大、做强”没有进行系统规划。财务管理目标的模糊首先是表现为缺乏战略规划，其运营模式的典型特征是“随机应变”，充分利用自身决策迅速、政策灵活、运营高效的优势抢占先机。但是，随机应变的运营策略不可能为中小型企业带来持续的竞争优势和突破性的发展。其次，货币资金管理的随意性较大。通常表现为没有明确的预算安排，发现资金不足才着手去筹资，付出不必要的高成本；资金大量闲置时要么任其闲置，要么随意乱用，到真正需要资金时又面临短缺。第三，应收账款管理不到位。大部分中小型企业缺乏对客户资信的科学管理，向客户赊销前不做系统的调查和分析论证，主要依靠企业主或销售部门负责人的经验和主观判断进行决策，发生赊销后容易忽视应收账款的账龄分析和跟踪管理。相对于管理规范的大企业，中小型企业发生坏账的风险更高。第四，存货管理侧重实物管理，往往忽略对其价值的管理。中小型企业往往特别重视存货的收、发、存管理，关键环节通常都会安排极为可靠的人员进行把控，极少出现漏洞。但是，存货不发生毁损、被盗并不意味着一定能给企业带来效益，存货通常有时效，容易出现积压、过时淘汰或过期变质，只有快速周转变现才能实现其价值。

四、解决中小型企业财务管理问题的对策

（一）探索建立科学的管理架构和完善的管理制度

首先，中小型企业不能完全照搬大型企业的管理模式和管理制度，企业的规模、管理特点决定了财务管理团队必须满足精简、高效的要求。一方面是大型企业的管理岗位设置往往较多，分工细致，而且环节多、流程复杂。中小型企业不需要这样复杂的分工和流程，复杂的分工和流程反而会限制和抵消中小型企业灵活、高效的竞争优势。其次，细致的分工和复杂的管理流程意味着较高的成本投入，中小型企业无法负担由此产生的高成本。再次，中小型企业想要做大做强，一定要尽早摒弃家族制管理模式，从早期的“人治”转变为用制度管理企业，实行团队管理和集体决策。基于上述分析，切实可行的方案是在学习大型企业成功管理经验的基础上，结合自身经营规模、经营模式和业务特点，围绕精简、高效的总体目标，探索建立适合自身需要的财务管理模式，建立适合自身特点的管理制度。

（二）重视人才引进和培养

中小型企业起点低，管理基础薄弱，因此在发展到一定阶段后，管理瓶颈将会日益凸显，成为企业进一步发展壮大的阻碍。此时必须要要重视引进优秀的财务管理人才，这种重视既要体现在薪酬方面，也要体现在岗位地位上。不光要能引得进，还要留得住、用得好，让专业的人做专业的事。适当的授权和信任是做出成绩的基础保障，要改变创业型团队中关键管理人员什么都管的局面，毕竟每个人的精力是有限的。如果以往实行的是家族式管理，必须要革除关键岗位任人唯亲的做法，调整更换那些不称职的领导，他们继续待在原岗位会导致外来的管理者束手束脚，无法实施彻底的变革和规范，也就失去了引进人才的意义。另外，财务管理是一项需要由团队来完成的连续性工作，除了外部人才引进，还要重视内部的人才培养，通过有效的“传、帮、带”，辅以必要的外部培训，形成不同层次的人才梯队，才能保障企业的持续发展。

（三）引导企业主重视财务管理，提升财务部门地位

大部分中小型企业的企业主都是从直接参与或主导经营业务起步，通过一定时间的努力使企业逐步发展起来，业务是他们的专长，但是往往没有科学管理方法和管理理念的知识积淀，既没有机会也没有意识去学习和掌握先进的管理理念和方法，因此他们意识不到财务管理工作的重要性。这就需要通过行政主管部门、行业协会、财务人员的宣传引导，用其他企业成功的管理实践和失败教训来引导企业主树立科学的管理理念，重视财务管理工作。同时我们也应该看到，让企业主们变得重视财务管理工作是一项艰难的任务，除了宣传引导，更重要的是财务管理人员主动作为，用工作成果和管理成效来说服企业主。财务部门的工作不能仅仅停留在日常资金收、付管理层面，应积极主动熟悉和参与到企业的日常经营管理，不光要准确报告企业的资产、负债和经营成果，还要重视预算管理和经营分析，提出切实可行的建议堵塞漏洞、挖掘潜力，帮助企业增收、节支，提高经营效益，用成绩体现财务管理部门的价值。只有这样，企业主才能真正重视财务管理部门，才能有机会参与到企业经营管理决策中去，从而发挥更大的作用、体现更高价值。

（四）制定清晰的财务管理目标

凡事预则立，不预则废。在企业有了明确经营目标后，应根据企业的总体目标科学制定财务管理的具体目标，设定的目标应聚焦关键领域，做到清晰、明确。首先，应对企业的经营情况进行全面分析总结，准确把握自身优势、劣势和市场环境，找准自身定位，并在此基础上制定具体的经营策略，做好运营规划。形成规划后严抓落实，从资金管理，材料采购、生产、销售、资金回收都做到有章可循，确保企业朝着既定的路线和目标稳步前进。其次，严格执行货币资金的预算管理制度，提前做好统筹安排和资金收入规划，同时严格控制计划外的大额开支，避免出现大额的资金短缺或盈余。第三，规范应收账款管理，将管理模式从以前的事后管理变为全过程管理，在赊销业务发生前做好客户的资信调查和分析论证，严把赊销审批关。业务发生后与销售部门协同配合实施应收账款动态跟踪监管，最大限度降低坏账风险。第四，重视对存货价值的管理。“存”不是目的，在做好实物管理的基础上，应充分考虑存货占用资金的时间价值，随时关注各种库存材料、产成品、库存商品的品质状况和市场需求走势，科学分析研判，适时对原料储备政策和销售策略进行调整，以加快存货周转速度，同时尽量降低存货过期变质和淘汰积压的风险。