供应链管理下的船舶企业采购管理研究

高宇晨

（江苏科技大学，江苏 镇江 212000）

0 引言

船舶制造业受其独特的商业模式、制造产品的结构特性和原材料购买成本的影响，制造工序所需的购买零件和大规模的机械、电气设备约占造船事业总费用的70%。订单是企业的生命，船舶制造企业必须根据订单内容生产和采购。因此，这些因素导致船舶制造业生产和经营模式上与其他制造业有很大的不同，如果在船舶制造企业中延续传统的采购供应链管理模式，必定会影响船舶制造企业的生产和经营效率[1]。由此可见，对我国船舶制造业采购供应链管理进行研究，对改善我国船舶制造业的生产和经营状况非常重要，也对构建船舶制造业的核心竞争力发挥着重要作用。

1 造船材料采购的特点

船舶制造业的船舶生产与小型机械零件的生产特点差异较大。船舶的体积、重量、形状需要经过很多生产步骤。因此，船舶在生产过程中具有制造周期长、成本高、成型材料使用种类复杂的特点[2]。同时，船舶种类多，其在各类行业中有着不同的用途，如货轮、军舰、渔船、潜艇等，不同种类的船舶对施工技术、材料和设备有着不同的要求。因此，其采购特点可以概括为以下几个方面：①材料品种规格多，采购合同量大，签订和执行过程中的管理困难，人力、物力方面的消耗增加。②材料所占比例有很大差距，船舶产品属于大型产品，钢材的消耗量远远超于其他材料。③供应商分散，船舶制造过程中所需部分材料具有特殊性，需要特定供应商提供，这就导致供应商不集中，进而导致配送时间不一致。④船舶生产采用边设计、边生产、边修改的生产模式，对材料的需求计划也随之不断变化。船舶材料分为标准件和非标准件，非标准件在采购方面容易出现材料短缺或闲置的情况，例如钢板等。

2 供应链采购管理内涵

供应链是通过销售网络把备件供货商、生产商、代理商、采购方等连接在一起的网链结构。供应链管理是指对整个供应过程的计划、监督、控制、优化的各种操作，目的是将总成本控制在最小限度，并能及时供应产品。采购管理是供应链管理的重要部分，包括采购计划产品制造、物流配送、商品退换货等基本内容，供应链管理理论为采购管理提供重要的理论支持[3]。

3 船舶企业采购管理存在的问题

3.1 没有发挥采购计划的作用

制订采购计划的相关因素不全面，采购计划业务流程存在缺陷。采购计划制订的方法和逻辑不合理，编制时依据采购指令、采购需求及纳期，但没有考虑采购货期、最小起订量、最小经济批量等参数。除通用件外，一般只下达单船计划，不做合并动作，不扣减库存，采购计划的逻辑性不够，导致采购计划结果不合理。此外，采购计划下达严谨性不够，采购对象、采购数量从系统传达给采购履行，纳期来自线下通知，线下传递严谨性不够，原始记录和中间变更记录容易丢失，影响上、下游之间的信任和信心。

3.2 考核指标缺乏代表性

考核指标项不全面，实际达成值不可靠。生产运行部门主要考核指标是分管产品年度计划受控率、分管产品月度生产计划完成率、分管产品月度生产准备计划完成率等；配套部门主要考核指标是关键项目准时率、一般项目准时率、工艺节点准时率等，缺失存货周转天数、急单率等指标，指标设置不全面，导致考核指标对公司整体经营效益和工作效率提升的牵引作用较弱。例如，现场多余物料丢弃在生产现场，占用生产场地；交船后剩余物料积压，消耗困难。此外，生产管理部门仅依靠各部门的日报数据作为考核依据，数据准确性欠佳，考核结果公允性存疑。

3.3 缺乏对物料品类的管理

未全面、系统地分析物料品类特点，未制定匹配公司战略的品类采购策略，对采购合同签约、供应模式及供应路径主动规划设计不够完善。采购业务重“购”轻“采”，缺乏基于品类采购策略牵引的供应资源建设，缺乏对品类管理策略和人员能力培育，没有根据公司战略和经营管理要求，针对性地制定各品类采购策略。在品类的供应资源优化、供应保障、成本、质量改进等方面没有系统性规划，缺乏基于品类采购策略牵引的主动供应资源建设，未系统分析各物料品类特点，行业洞察简单和零散，不能适应品类行业的发展趋势，不能动态地掌握供应资源。此外，采购模式和采购订单履行模式相对单一，采购合同下达后按照通知到货，物料供应货期难以缩短。

3.4 供应商管理机制不完备

供应商管理职能多部门承接，主动识别风险，规划和建设优质供应商资源池并有效管理和维护的机制不完善，存在供应连续性风险，无法有效支撑采购战略落地和目标达成。在供应商资源池规划、建设与优化上的主动性不足，新供应商的开发多为被动响应客户需求，导致供应商资源池存在竞争性不足与“长尾”和“僵尸”的现象。供应商管理职责多部门承接，与采购业务之间存在一定程度的脱节，供应商开发的渠道也较为闭塞，供应商准入流程较为粗放，在合格供应商数据库的使用上存在缺陷。此外，审价及签署技术协议仅满足竞争性要求，未要求对所有合格供应商进行邀约，存在“隐性”权力，供应商的质量难以保证。

3.5 采购订单的管理不完善

采购订单全生命周期缺乏精细化管理，订单履行过程不透明不可控、变更管理不足，造成预到货期不准确，到货计划性差，到货后完整率低。一是缺乏对采购订单主动管理，难以提前发现、预警供应问题并采取措施解决，影响预到货期准确性，采购员对采购订单缺乏从需求到付款关闭端到端的管理，缺乏对脱期、货期不足急单的分析、升级和管理，缺乏对供应商的原材料准备、关键工序开工、生产、交货件资料、证书的齐套性等主动跟踪，无法提前识别交货期脱期等异常。二是缺少对订单的设备资料输入、退审等环节的有效跟踪管理，影响到货及时性。在采购订单的逐步清晰过程中，采购员缺乏对供应商设备资料的输入、退审等环节的有效跟踪和最后时限预警，导致制约供应商生产制造的设备资料无法及时固化，供应商准备周期不足造成脱期。三是缺少对采购订单变更的管理，影响到货及验收的准确性和及时性。采购员缺少对采购订单要素变更的管理通知，当物料图纸、型号变更、到货期变动时，未及时完成采购订单更改，造成收货验货实物与订单图纸、型号存在差异，影响收货及时性、准确性。

4 船舶企业采购管理的优化措施

4.1 优化采购计划

建立分物料类别的采购计划业务流程，分阶段下达采购预测、采购申请和控制到货。在战略上，通过对计划业务全价值链分析，理解采购计划的重要性，将采购计划定位为公司价值创造的来源之一[4]。在业务流程上，建立分物料类别的采购计划业务流程及规则，当计划重构，分物料类别在不同阶段分布执行采购预测、采购申请、控制到货；在选择采购计划方法时，将物料分为专用物料和通用物料两种，专用物料用上述方法处理，通用物料设专人用库存计划方法管理。此外，需建立采购例外信息处理规则，运行物料需求计划后计划调整结果会反映在外购件的例外信息中，采购计划员判断是否推迟或取消在途订单，并且将物料采购分为Normal（正常采购）、VMI（供应商管理库存）、DUN（通知到货）、JIT（准时生产管理）等模式。在技术上，建立采购标准周期、最小起订量、最小经济批量等采购计划编制所需要的基础数据库，依托IT系统，运行MRP（物料需求计划），支撑采购计划的制订，采购申请从系统中下达、审批。

4.2 选取具有代表性的考核指标

加强考核指标项的全面性，提升考核指标达成值的均衡性和公平性。在战略上，提升对效率指标和成本控制指标的计划管理业务价值分析及关注程度，特别要重视对存货的管理，例如建立存货及存货周转天数预测模型，优化低周转物料处理流程等。在技术上，例行统计存货周转率、低周转物料金额和比例、报废金额等指标，并且通过IT系统记录真实的业务操作，输出绩效指标达成值报表。此外，补充和完善质量、成本、效率3个方面的绩效考核指标，将内控成熟度作为扣分项，由第三方通过系统统计指标实际达成值，以体现均衡性、公平性。

4.3 完善物料品类的管理

建立品类采购策略管理流程和运作机制，完善对市场洞察、品类采购策略及供应策略的管理。在战略上，以获取采购竞争优势和供应柔性为目标，实现物料品类管理的落地执行。在业务流程上，首先，应匹配公司战略建立品类采购策略管理流程和运作机制，逐步开展品类采购策略工作，优化供应资源格局。其次，制定并完善供应保障策略，确保能对提升供应能力、改善供应柔性等策略提供指导。最后，结合物料的特点及生产场景，系统性地设计采购模式，优化供应路径、内部物流路径，提高供应柔性。在技术上，规划建设供应商关系管理等采购认证、采购履行支撑系统，支撑采购品类策略管理落地、采购模式优化、供应弹性提升。此外，应规划和完善品类相关采购组织体系，培养行业专家，持续提升行业洞察与分析等品类专业能力，保障战略采购的实施。采购与相关部门应协同保证提升供应能力、供应柔性措施的落地。

4.4 加强供应商的管理

供应商资源池建设纳入品类采购策略统筹考虑，多种手段积极“开源”，严格监督供应商准入流程。在战略上，加强重要供应商的组织关系管理，实现供应商全生命周期的统一管理[5]。在业务流程上，首先，应识别业务模块的关联关系，系统梳理并优化当前的业务架构设计，供应商管理与采购业务进行统一管理，并对供应商进行选择与认证，实现对供应商全生命周期的统一管理。其次，应充分解读公司采购战略，明确供应商管理的整体策略和目标，供应商资源池的建设分品类纳入采购策略进行统筹考虑，完善供应商管理规定，明确合格供应商在技术选型与供应商选择中的应用要求，建立例行的供应商资源池审视机制，及时优化合格供应商资源池。最后，完善供应商开发流程，开放供应商准入内外渠道入口，在企业的官方网站、官方微信等多渠道开放供应商自主注册功能，并且完善绩优专用供应商转入合格供应商的机制，全面梳理、优化供应商准入流程，分场景、差异化，按品类建立供应商资质和体系审核标准，包括质量管理体系、工艺制程体系、交付体系、信息安全体系等方面，提升合格供应商的质量，强化关联供应商及利益冲突的供应商的背景调查。在技术上，把重要供应商的组织关系管理上升到战略层面，建立相应的流程及操作指导，推动与重要供应商建立组织型关系并强化各层级、各业务领域间的例行性沟通运作，促进客户地位的提升，获取供应商优质资源的支持。

4.5 提高采购订单的管理水平

提高采购订单精细化管理水平，保证采购订单履行过程透明、及时准确交付。在战略上，完善管理采购履行、管理履行变更流程，提升采购人员的业务能力。在业务流程上，优化订单在途管理的方法、流程，确保采购订单履约状态透明、供应商承诺可控、风险可提前识别和管理。建立供需问题定级、分层分级管理机制，确保供应问题得到及时有效处理，推进图纸、需求等影响订单履行的问题及时解决。完善采购订单变更管理流程，保证订单中相关的型号、图纸、数量、预到货日期等的变更规范、及时、准确、可回溯，满足计划、仓储等相关业务对采购订单的要求。在技术上，建立采购订单履行监控平台，基于IT系统进行在途状态管理，支撑采购订单全生命周期管理，并且，设置图纸更改率、图纸定型及时率等指标，定期统计分析，牵引图纸稳定性、发布及时性逐步提升。

5 结束语

在供应链模式中对物资供应管理工作进行采购管理，可以推动企业可持续发展。通过这一模式的构建，不仅能让企业实现更加全面的采购管理工作，还能在控制成本的前提下，提升采购工作的科学性、合理性。

对于整个船舶行业来说，由于现代化进程的加快，船舶市场的发展也随之加快。在此过程中，应该更加注重以信息化的形式推动船舶制造业的发展，以更加先进的技术手段和管理理念，不断地优化采购供应链管理体系。只有从根本上提高船舶制造业的核心竞争力，才能明确船舶行业发展方向，实现船舶行业的发展目标。