老旧小区改造项目全方位总承包管理探索与实践鄂州市“40工程”老旧社区整治改造工程项目

2022-12-23肖安高俊张蓁睿

中华建设 2022年8期

肖安高俊张蓁睿

党的十九大报告强调，必须多谋民生之利、多解民生之忧，在发展中补齐民生短板、促进社会公平正义。从2015年第二届中央城市会议，再到2016年国务院发布《关于加强城市规划建设管理的若干意见》，中央在国家政策层面明确了我国城市建设开始进入存量时代，城市更新的目标由增量扩容逐步转向功能改善。近年来，越来越多的视线转移到创造美好社区上来，老旧社区整治改造逐渐成为城市建设的重要工作。

本文主要结合鄂州市“40工程”老旧社区整治改造项目，针对老旧小区改造类项目全方位总承包管理进行探索，解析此类项目的管理特点，总结形成一套总承包管理方法，以期为后续类似工程项目提供经验和参考。

一、项目概况

鄂州市“40工程”是指鄂州市中心城区内40个老旧社区整治改造工程，覆盖区域面积约94平方公里，人口约35.76万人，项目总投资5.76亿元，合同内容包括项目勘测、设计、采购及施工，涉及排水、道路工程，公共休闲空间绿化、美化、亮化，增设室外功能性配套设施。鄂州市40社区项目参建方包括建设单位、勘测设计单位、总承包施工单位、13家分包单位、基层群众组织（3家街道办事处、33个社区居委会、400余个小区业委会）。

基于项目各参建方组织机构，结合本项目特点，清晰认识各方责权及需求是平衡相关方利益，助力工程完美履约的重要前提。

建设单位以解决民生问题，获得社会认可为主要需求。建设单位作为工程发包方，重点管控建设方向和概算控制，明确工程整体建设方向及标准，同时统筹协调政府方相关职能部门，保障工程顺畅推进。基层群众组织以方便工作生活，提升幸福指数为主要需求。作为本项目建设的使用方和直接受益者，基层群众组织这一庞大的社会群体在设计阶段建言献策，在建设阶段监督工程建设全过程。EPC总承包联合体以获得良好效益、宣扬企业品牌为主要需求。EPC总承包联合体作为项目勘测、设计、招采、建造实施方，全面负责工程建设，高品质履行项目建设合同约定，实现预期目标。

二、实施条件分析

项目部在明确各方责权及需求的基础上，从项目主合同、相关方关系、工程内容、工作流程等方面，对项目特征进行分析，为项目组织管理、制度建立及具体管控思路奠定基础。

表1 项目特征分析表

三、管理思路与实践

针对以上项目合约关系、各方责权需求以及项目特征分析。形成“建立沟通机制，确定设计原则、选好管控模式”三步走工作思路。

1.沟通机制建设

建立一个职能全覆盖、分工明确的组织管理架构，并借力业主发布、完善相关管理制度，是推动项目建设的核心基础。

项目策划阶段，项目部协助建设单位成立鄂州市“40工程”建设指挥部，落实整治环节、规划设计环节、施工监管环节、验收环节、管理环节、服务环节“六个环节”的主体责任，并以社区为单位成立管理专班，成员由建设单位、街办社区、党员群众代表、项目部EPC总承包方、监理单位、审计单位组成。各社区管理专班通过每日“查房”、每周例会、每月调度会的工作机制解决项目实施过程中的具体问题。

遵循“流程管事、制度管人”的原则，以构建“参建各方利益、责任、关系共同体”为思路，建立一个公平公正的制度保证体系。项目部推动业主方以红头文件的方式，明确建设任务清单、项目管理专班清单、工作机制清单“三个清单”的管理机制，围绕“整治、建设、管理、服务”四个方面对“40工程”相关制度进一步规范。同时，项目部牵头各参建方制定《鄂州市“40工程”老旧社区整治改造工作流程手册》，明确图纸审查程序、零星修补审查确认程序、开工程序、居民诉求申报程序、材料认质认价程序、工程计量程序、现场工程量确认单流程等7项工作流程，明确各单位沟通机制、日常工作规范流程、内部考核管理等内容，推动建设单位行文发布。

2.设计管理主导

项目部通过成立深化设计小组，借力业主管控；规范设计流程，转换出图思路；统一设计标准，提供菜单式标准图集；制订“3613改造标准”，形成限额设计路径四项举措，树立项目部设计管理的主导地位，全面介入设计工作各个环节。

（1）深化设计小组

EPC联合体三方处于平行关系，作为EPC总承包方先天缺乏有效的管理效力，如何强化设计管理，取得项目建设链条主导地位，是本工程推进的先决条件。

项目部牵头组织勘测、设计单位成立以项目总工程师为组长的深化设计小组，通过纳入建设单位、监理单位、审计单位全程监督，实现项目设计管理工作高效推进。通过借力建设单位地位强化项目部管控力，落实联合体各方执行力，很好地解决了联合体三方之间的沟通问题，为本工程设计管理工作的顺利推进奠定了良好的组织基础。

（2）制定工作流程

EPC项目业主方大多要求图纸与施工一致，实现“零签证零变更”的目的，“40工程”具有内容零散，改造范围模糊，工程环境受限，设计修改频繁等特点。为解决业主需求与实施条件之间的矛盾，项目部沟通建立了图纸审核四项基本原则，形成“尊重民意，白图施工，过程优化，注重成效”的设计工作流程，摒弃传统项目的“按图施工”转换为适合老旧小区改造类项目的“按施工出图”设计流程。即设计施工以人民群众满意为根本目的，同时注重成效，根据施工结果，过程中补充和完善施工图纸，确保工程效益落地。

政府主导，居民参与。政府统筹引领，积极动员群众，汇聚民众智慧。体现“群众策划，政府把关，尊重民意，科学规划”的工作思路，实现社区改造“共谋、共建、共管、共评、共享”。

突出重点，补齐短板。以切实解决群众最急、最忧问题为重点，消除城市积水、渍水点，打通消防通道，改善小区停车难、绿化少、活动空间窄等民生问题，同时补齐城市民生建设短板，拆除违搭乱建、开放公共空间、提升文明形象。

样板引领，凸显精品。选取居民改造意愿高的小区作为样板打造，精心策划老旧小区改造思路，从规划、建设、管理三个方面总结，形成一套可推广、可复制的精品老旧小区改造路径。

整治提升，长效管理。建立健全长效管理机制是老旧小区民众长期享受改造成果的重要保障。项目建设前期，将便于后续小区管理的思想渗透进设计方案中，助力小区巩固改造成效，实现小区后续物业管理常态化。

（3）统一设计标准

结合本工程特点，深化设计小组编制了《鄂州市“40工程”老旧社区整治改造工程精细化设计标准图册》对各类市政专业施工节点做法进行标准化设计，形成菜单式的设计图例，在一定程度上保证了设计标准的统一，同时提高了设计工作效率。

（4）规划改造路径

“40工程”建设以提升城市品质为目的，以补齐民生建设短板为落脚点，从提高社区规划水平、市政管网升级换代、社区功能设施智能化和健康化升级、文化元素挖掘与打造四个方面来进行改造提升，制定3级改造标准，6大改造目标，13项评价因子的“3613改造标准”指导设计工作推进，统一设计路径，规避超概风险。

针对社区现状条件分析，制定老旧社区改造三类设计标准和相应的限额设计指标。

表2 老旧社区改造标准分级表

紧紧围绕“齐配套、畅交通、优设施、提品质、传文脉、显特色”六大目标进行研究，分解细化形成菜单式的老旧社区改造设计内容，建立评价体系。建立小区规模大小、历史文化、区域位置及市政配套完善情况等13个方面社区评价体系。

图1 鄂州“40工程”项目规划设计评价体系

3.内部管控模式

项目部通过建立派驻式组织管理体系，强化总部服务与考核职能，形成“横向分部驻地管理，纵向总部集中管控”的管理体系格局。同时通过“分包招采带制度、管理融合建体系、强化管控严考核、平衡推进重提升”，实现项目分包管控力建设。

（1）派驻式组织体系

本项目点多面广，为高效发挥有限的管理力量，节约项目管理成本，项目部采用总部职能部门与派驻小组交互的矩阵式组织架构。项目总部各职能部门主要负责项目的总体策划、资源支撑与保障、各派驻小组的考核等工作，同时对各派驻小组统筹部署，均衡推进工程建设。派驻小组由2名责任工程师相互配合负责所辖工区日常管理工作，贯彻责任工程师制度的“岗位融合”理念，遵循“一人多岗、一岗多责”的思路，提升员工总承包管理能力，助力员工全面发展。

（2）分包管控力建设

分包招采带制度项目部编制《分包管理制度》和《项目管理界面划分》两项管理文件，并作为招标文件附件发出，中标分包单位必须响应项目管理体系，配备相应的管理人员，成立项目分部。

项目部组织召开分包进场会对分包管理制度、施工部署进行交底，帮扶各项目分部建立独立的分包组织体系，同时分部各业务管理人员由项目部统一管理考核，实现“横向分部驻地管理，纵向总部集中管控”的管理体系格局。

强化管控严考核。项目部制定“四比一考核”制度，每周根据各部门考核分数按照比例计算综合排名，考核分数与分包结算挂钩，进度、质量、安全各取合同价2%作为考核基金，充分发挥合同约束力，加强分包管控力度。

平衡推进重提升。为提高各分包队伍管理水平，通过“四比一考核”制度，营造“你追我赶”的争先氛围，同时总部针对分部管理短板，加强业务培训教育，帮扶管理能力提升，实现项目均衡发展。

（3）项目管控措施

项目部通过“内业集中，外业统筹”的管理模式，突显总部各部门的牵头作用，充分发挥分部的管理力量，实现项目管理到边到角，同时精简总部机构，解放项目管理人员。内业集中办公，“一对一帮扶”。充分发挥分包队伍管理团队的力量，深化设计部、商务合约部组织各分部技术员和预算员到项目驻地集中办公，总部各职能部门针对分部管理和业务上的短板，定期组织集中培训，规范各分部的管理行为，提升业务能力。

外业统筹管理，“结对子找茬”。安监部、质检部分别组织各分部安全员、质检员成立安全巡查队和质量巡查小组，每周定期牵头开展各分部间交互检查，推广学习各分部的优秀做法，同时发现现场问题，监督各分部落实整改。