国企全面预算管理存在的问题及相关建议

赵洪波

（深圳市盐田港集团有限公司，广东 深圳 518000）

1 引言

当前市场经济体制改革深入，国企若要在竞争激烈的市场浪潮中站稳脚跟，就需要加强自身内部控制力度，明确全面预算管理在国企内部控制管理中的重要作用。全面预算管理能以国企发展的战略规划为导向，实现对国企内部各项资源的优化配置。通过实施全面预算管理，有利于转变国企传统管理模式，使国企从粗放型管理模式转变为精细化管理模式；明确实施全面预算管理有利于实现国企战略目标，提高国企经济效益，增强国企综合竞争力，实现国企保值增值。

2 全面预算管理的概念

预算是种系统方法，有监控目标实施进度、控制开支、预测利润等作用。全面预算管理（Total Budget Management）是新时期下应用广泛的管理模式，自20 世纪20 年代诞生于美国后，很快便发展成为一套综合性的贯穿企业发展战略的管理工具，为企业的高速发展提供了科学化的方法。对国企而言的全面预算管理，则指代要统筹规划国企内部资源，并全面监控资源使用去向，深入国企各生产、销售环节中，及时发现生产、销售环节中所出现的资源使用效率低、配置不合理等问题，并采取有效的解决措施，进而实现国企既定的战略目标。最初的全面预算管理仅仅具有计划、协调、发展3 种功能，但随着市场经济进一步发展，为推动企业朝着现代化进程发展，全面预算管理在具有以上3 种功能的同时，还兼备控制、激励、考核、评价等多种功能，在推动国企可持续发展中起到至关重要的作用。

3 国企实施全面预算管理的重要性

首先，可确保国企顺利实现战略目标。依托于全面性的预算管理，可进一步将企业战略规划细分，利用科学的预算目标分解国企生产经营目标，加强预算的控制与监管力度，使国企开展各项工作时均能遵守细化分解后的生产经营目标，进而实现战略目标，提升整体经济及社会效益。其次，可提升国企运作效率。全面预算管理要求国企开展预算编制与执行时，应统筹各部门、各单位各类资源，在国企财务与业务部门间建立有效的沟通机制，增进各部门之间的沟通，明确各部门职责，进而确保整体目标与细化目标相一致，大幅度提高国企运作效率。最后，实施全面预算管理能够帮助国企实现更为理想的风险防范效果。全面预算管理应贯穿国企生产经营各个环节之中，为确保国企各环节能够顺利运行，全面预算管理需加强对各环节的管控力度，采取相应的预防措施，降低各类风险事件发生概率，第一时间发现并解决风险事件，进而发挥出防范各类风险的作用。

4 国企全面预算管理存在的问题

4.1 全面预算管理受重视程度低

就目前情况来看，部分国企管理层未能更充分地深入了解全面预算管理，也不明确该管理模式对国企长远发展所具备的深远意义。部分国企单位的管理层，会将全面预算管理等同于财务预算经费控制管理，盲目地认为全面预算管理实际上是对财务预算、财务支出等财务工作的管理，其作用仅为对国企内部财务成本控制，并将全面预算管理工作全部交给财务部门完成。这就导致全面预算管理无法发挥其应有价值，致使国企内部控制无法达到预期效果，国企无法顺利达到既定的战略目标。同时，由于部分领导层对全面预算管理工作还存在认识上的误区，也会影响到国企内部员工的认知，导致员工们未能注重全面预算管理，不了解其实施价值，便不会更积极主动地参与到该管理模式中，不利于全面预算管理的开展。

4.2 全面预算管理机构不健全

大部分国企虽已实施全面预算管理，但并未建立完善的全面管理机构。现阶段，国企管理机构通常由股东会、董事会构成，在开展全面预算管理工作时，国企并没有在董事会下设专职的全面预算管理委员会，并没有建立预算管理委员会、绩效考核监管委员会等机构。导致国企全面预算管理机构不健全的根本原因是国企传统的决策制度，通常情况下，国企的管理者是董事长兼党支部书记，决策机构是董事会兼党支部委员，即董事会既是管理层也是决策层。国企管理层并没有认识到全面预算管理机构的重要性，认为一旦开设多种机构会严重影响决策效率。目前，大部分国企全面预算仍由财务部门负责预算、编制，由领导层进行最终决策，采取增量预算开展预算编制工作。但增量预算存在一定弊端，无法保障预算编制过程及结果能符合实际及相关标准，科学性及规范性不高，因此并不利于国企预算管理水平的提升。

此外，国企全面预算管理机构不健全的又一重要原因是国企缺乏较为完善的全面预算管理制度。大部分国企内缺乏更完善的全面预算管理制度，抑或是构建的管理体系中还存在待优化的地方，这均会影响全面预算管理的实施。

4.3 预算目标、编制方法不科学

当前有部分的国有企业在制定预算目标时，仅依据上一年度企业生产经营情况，利用增量预算手段制定预算目标。首先，国企在制定预算目标时，并没有充分考虑到竞争激烈、不断变化的市场环境给企业生产经营效益所带来的影响，致使企业在预算执行过程中出现预算目标与实际不匹配现象。其次，国企在制定预算目标时，并没有结合企业自身实际生产经营状况，对萎缩业务与新业务预测并不准确，致使预算目标无法契合实际生产经营状况。最后，国企为强制完成预算目标，甚至会做出出售良性资产等不良行为，极不利于国企自身发展。

此外，国企全面预算管理工作中存在预算编制不科学等问题，具体表现在两方面：一方面，现阶段国企预算编制的主要依据是财务预算，根据财务预算定义可知，财务预算是对国企过去生产经营状况的准确反映，其预算依据主要是财务数据报表。通常情况下，财务数据报表无法预测国企经营发展战略，无法帮助国企实现可持续发展，因此，并不能将财务预算作为国企全面预算工作的主要依据，全面预算与财务预算二者无法等同。另一方面，目前国企常用的预算编制方法为增量预算，增量预算是指在国企以往的生产经营成本费用基础上，对预期内容进行较小调整。实践表明，增量预算具有编制工作量少、预算基本稳定等优点，同时也具有无法根据实际生产经营状况进行及时调整等缺点，极易引起预算不准确等问题，不利于调动国企各部门、各单位完成预算目标的积极性。

4.4 预算执行与控制不规范

部分国企采取分解执行方式实施预算执行，分解执行依据是以过去生产经营数据为主要标准制定的预算总目标，在实际预算执行过程中，由于预算目标不科学等问题，预算执行往往存在偏差。该预算执行方式无法满足全面预算管理要求，在执行出现偏差时无法第一时间采取有效措施解决问题，无法顺利实现预算总目标。同时，国企各部门、各单位在预算执行控制过程中存在不规范现象，各部门、各单位工作人员也未将全面预算管理渗透到实际工作各环节中。当人员缺乏对预算目标制定价值的正确认知，在预算执行时往往无法按照既定的预算目标开展工作，致使全面预算执行效果不明显，全面预算管理水平低下。

4.5 预算考核机制不健全

大部分国企预算考核仅考核一次，考核时间一般在年终，且考评工作缺乏规范性、全面性。例如，在考评时重视预算目标的实际完成情况，但会忽视编制、执行的详细过程。在预算考核过程中，并没有深入预算编制与执行过程中，将并没有达到预算目标的新业务单位视为业绩较差单位，全面否定新业务单位在预算编制与执行过程中的努力，极易打消新业务单位员工的生产积极性，不利于国企开拓新业务市场，不利于国企可持续发展。

5 解决国企全面预算管理问题的相关建议

5.1 提高全面预算管理重视程度

全面预算管理作为现代化的管理手段，有着效益性、综合性、市场适应性诸多特点，能实现国企单位朝着精细化管理的模式实现转型[1]。若想提高国企全面预算管理水平，提高全面预算管理重视程度，应从领导层与国企各部门、各单位员工两方面入手：一方面，应提高领导层重视程度，指派专职人员与领导层沟通，以提高国企全面预算管理水平，实现更理想的生产经营效益成果；另一方面，企业领导层正确理解全面预算管理涵义及价值后，应定期开展企业内培训工作，提高各单位、各部门员工全面预算管理意识，使全面预算管理意识深入人心，最大限度上发挥全面预算管理作用，实现全面预算管理价值。

5.2 健全全面预算管理机构组织

一方面，企业领导层、决策层应明确健全全面预算管理机构组织的重要性，明确健全全面预算管理机构组织有利于提高国企决策效率，提高决策的科学性与可行性[2]。应在董事会下设全面预算管理委员会、全面预算管理监督委员会、预算考核委员会等。另一方面，应明确各委员会、各部门职责权限，避免出现各部门、各委员会身兼数职或工作内容重复的现象。需要注意的是，健全全面预算管理机构组织中，预算管理、执行、考核委员会是必不可少的，三者应分别负责编制、执行与考核工作。此外，健全机构的同时也要完善相关管理制度，发挥出制度的约束作用。国企单位要结合自身的发展实况、发展目标等制定相应的管理制度，并将有关内容印制成纸质版或是电子版文档，将其下发给企业内的各部门、各岗位，要求所有人员能深入理解预算管理制度的内容，充分发挥全面管理制度作用，约束各部门、各单位人员行为，使各部门、各单位员工均能够按照制度要求开展工作。国企管理层要了解，全面预算管理工作并非长期固定不变的，尤其是在现代经济市场环境下，影响因素诸多，必须要根据企业自身发展经营状况及时调整制度条款，确保国企全面预算管理能紧扣时代的发展脉搏，实现与时俱进。

5.3 科学制定预算目标、编制方法

国企在制定预算目标时，不仅要将上一年度生产经营状况作为预算目标制定依据，还应将企业实际生产经营业务作为预算目标制定依据，科学制定预算目标[3]。首先，国企应深入分析市场经济环境，大力开展市场调研工作，依据市场经济发展趋势制定相应的战略目标，并将战略目标进一步分解为预算目标。其次，在制定预算目标时，应秉承着全员、全业务原则，深入一线业务人员内部，广泛收集一线业务人员相关建议，收集市场业务数据，综合分析该数据并制定科学的预算目标。最后，应摒弃萎缩程度较大的传统业务，加大力度开发新业务，预测并分析新业务发展趋势，确定国企发展目标，确保国企可持续发展。

为改变现阶段国企预算编制单一现象，应改进国企预算编制方法。明确全面预算并不等同于财务预算，开展全面预算编制工作时，应充分发挥财务预算基础性作用，将国企生产经营战略性目标作为根本立足点和出发点，深入分析国企所处市场环境，结合企业实际生产经营状况开展全面预算编制工作。同时，应采取多种预算编制方法相结合的预算编制形式，利用弹性预算使国企全面预算编制工作朝着更加合理、科学的方向发展，提高预算编制的准确性，确保国企生产经营战略目标顺利实现。

5.4 监督并规范预算执行与控制

国企应建立全面预算管理监督小组，职责为监督并规范预算执行工作。预算执行部门应定期向全面预算管理监督小组汇报预算执行工作内容成果，全面预算管理监督小组应实时监控预算执行部门工作情况，若预算执行与预算目标出现较小且可控的偏差时，应及时采取相应的解决措施，消除预算执行偏差。值得注意的是，预算目标不可随意调整，若在预算执行时与预算目标出现较大且不可控的偏差，应立刻上报上级，交由上级决定是否更改预算目标。

5.5 健全预算考核机制

应明确全面预算管理与预算考核、绩效考核之间的关系，明确三者相互促进、相辅相成[4]。全面预算管理最终成果需通过预算考核和绩效考核加以显现，建立预算及绩效的相应考核机制，为保障全面预算管理稳定实施奠定基础，提高全面预算管理水平。因此，在建立预算考核、绩效考核机制时，应结合企业实际情况，将企业生产经营战略目标作为健全预算考核、绩效考核的立足点，利用考核结果调动国企员工积极性，推动国企发展。此外，国企若想提高全面预算管理水平，除健全预算考核机制外，还应建立相应的奖惩制度。一方面，应明确奖励标准，对于完成全面预算目标的单位进行物质或绩效上的奖励；对于未完成全面预算目标的单位，预算考核委员会应深入该单位全面预算工作的全过程，分析未实现预算目标的具体原因，对该单位进行精神鼓励，并给予适当惩罚。另一方面，奖惩制度不应只停留在制度层面，国企应对预算目标考核结果进行兑现。

6 结语

综上所述，现阶段，部分国有企业全面预算管理仍存在诸多问题，如受重视程度低，管理机构不健全，预算目标、编制方法不科学等。为确保国企能够在竞争激烈的市场环境下平稳发展，应自上而下地提升国企内对全面预算管理的重视度，并健全管理机构，科学制定预算目标，结合国企实际生产经营状况选择合适的编制方法，监督并规范预算执行与控制等，最终确保国企全面预算管理水平提升，以实现生产经营战略目标，提高国企综合竞争力，推动国企的可持续发展。