关于制造业企业加强业财融合的探讨

周岭

（杭州大蒙电加工机床有限公司，杭州 311115）

1 引言

在激烈的市场竞争中，制造业企业为了稳定发展与提高经济效益，必须从优化管理模式入手，借助先进的管理理念和信息技术，改变财务人员单一、传统的记账职能，充分发挥财务人员事前预测、事中监管、事后评价的职能，通过财务管理来提升业务开展效率及经营决策水平，确保业务部门与财务部门实现高效率的信息沟通，形成合力为企业的可持续发展奠定坚实基础。

2 制造业企业业财融合的价值

2.1 真正实现财务人员的基本职能

业财融合，顾名思义，就是业务与财务的融合。财务最基本的职能之一是会计核算，所以部分管理者和员工认为，会计核算是根据现行会计准则处理账单并形成会计报表，其与业务流程本身关系不大。事实上，尽管企业财务人员的工作非常严谨，对核算中的毫厘之差都会反复查找原因，但对于会计核算结果可能没有标准答案，在会计核算过程中，通常需要会计人员作出职业判断和估计。例如，在成本核算中，小批量生产的企业通常使用分批法进行核算，而生产大批量单一步骤产品的企业则使用品种法。在存货核算中，普遍根据存货的重要性进行不同的存货核算管理。对这些业务的不同判断将影响财务核算的结果。因此，只有更深入地了解业务、摸清业务的“底细”，才能使核算、报表数据更加客观和准确，更好地实现财务人员的基本职能。

2.2 满足财务职能转型升级的需求

除了会计核算，财务职能还包括财务预算、资金安排、成本管理、风险管控、绩效评估、投融资方案制定等。目前，国内大多数传统企业对财务的理解和功能要求仍局限于财务核算和监督管理方面。甚至由于信息的滞后性，企业财务职能的实现也更多地局限于事后结果的核算，无法满足企业对经营数据实时性的需求。由于财务和业务的分离，财务部门获得的许多数据指标会与实际情况有很大偏差，无法为业务部门提供准确有效的参考。在许多中小企业中，财务的作用被简化为向税务部门提供报表，与业务决策完全脱节。同时，由于专业知识和精力有限，业务人员很难更好地承担产品成本分析的职能，因此，财务管理不能为企业的产品生产决策提供有效的支持。

要想有效发挥财务部门的职能作用，业财融合是前提和基础之一。借助历史成本管理数据，财务人员可以实现预算与成本管控的融合，抓住经营成本管控的“痛点”，将预算目标的实现落实到价值链的各个环节。实时地深入业务过程中，财务与业务信息同步互通，财务人员才有可能在业务中实时监控更多有价值的各类数据，发现与事先预算相偏离时，能及时与业务部门共同分析存在的问题，讨论解决的方案，实现事中监管。对于事后评价来说，财务部门在评估期间对业务的相关成果进行评价与考核，这也为下一步的提前规划积累了经验。通过与业务部门的持续沟通，财务部门处理各种数据指标，增强对业务数据的敏感性，掌握行业业务数据指标，提高决策分析能力。

制造业企业将一种实物加工成另一种实物，通过销售满足用户需求并实现价值，其作业链通常相对复杂，每个作业链节点都是企业的管理对象。作业链越长，管理节点越多，就越容易出现管理漏洞。这些漏洞既是问题，同时也是机会、潜力。除了持续创新，制造业企业如果能够深入挖掘作业链中的管理效能，实现价值创造，将在行业中更具竞争力。为了生存和发展，企业必须与时俱进，不断提高管理要求，精细化管理必然会被更多企业提上日程。

精细化管理方式需要企业在业财融合的基础上，不断进行分析、总结、考核、修正，找到最佳的控制点，以提高企业的管理效能。财务脱离了对实际业务的理解，所有的财务分析都将成为纸上谈兵。没有专业的财务分析，业务部门的风险防范能力和预测能力将大大削弱。对于制造业企业来说，目前正处于发展瓶颈期，面临传统制造业相对过剩、原材料价格上涨、物流成本高、招聘难、招聘贵等问题。通过实施精细化管理，财务工作和业务工作可以发挥互补作用，有利于反映潜在问题并有效解决。因此，精细化管理是企业打破困境的重要举措。

2.3 优化企业内控体系，规避经营风险

当前，国内制造业已经从物资匮乏时期的简单再生产发展到产能相对过剩时期基于价值链分析的产品生产阶段。只有在制造中增加有效价值投入，控制无效价值，提高企业产品的核心竞争力，企业才能生存和发展。业财融合能够有效深化财务部门和业务部门之间的合作，使财务部门更积极地参与企业的业务价值链分析，并与业务部门共同讨论和优化企业的内部控制系统，这为风险规避奠定了基础。

通过执行业财融合模式，财务部门可利用现代化的手段发挥职能，包括平衡计分卡、敏感性分析法等，财务管理更加深入、全面，实现生产投入与产出的平衡，通过内控职能的优化进而提升企业的价值创造能力，减少因盲目生产、缺少竞争力导致企业经营失败的可能性。

3 制造业企业业财融合的现存问题

3.1 财务与业务部门相对独立

在传统的管理模式下，财务部门与业务部门相互独立，业务部门在业务进行的过程中，产生并独自掌握各类生产数据信息，这极易导致以下两方面问题：第一，数据信息的实时性难以保证。由于财务部门获得的数据信息滞后，无法实现事中的监控与事前的预测，工作更多地局限于事后的核算与评价。第二，数据信息不完整。由于业务部门缺乏财务数据分析等方面的经验，在数据采集中，仅关注与业务有用的信息采集，这就造成业务部门形成的数据无法直接被财务部门使用，财务部门必须在此基础上进行二次整理。财务部门在数据整理的过程，由于没有亲历业务，如果没有业务部门对业务的准确表述，数据整理的效果仍不尽如人意。财务部门依据此类数据开展的分析工作缺乏客观性，这是业财融合初期较为普遍的问题。

3.2 业财融合理念尚未形成

当前，对于业财融合的理解存在两种误区：一种是认为没有必要业财融合；另一种则认为业财融合是在财务领域推广的管理理念，仅属于财务部门的范畴。由于长期业财分离，财务部门的职能强调财务报告编制、财务数据管理方面，对业务工作涉猎较少，不仅缺少相关认知，也认为没有必要参与业务经营。通过对业财融合现状的调查发现，许多财务人员没有形成业财融合的理念，也不会在工作中有意识地加深对业务的理解，如果没有对业财融合作用的理解和概念的形成，实现推广仍然非常困难。

3.3 信息化建设有待落实

在现代化发展的趋势下，信息化是企业发展的重点方向，对于制造业企业来说亦是如此。所以在实施业财融合时大部分企业会借助ERP 系统来实现业务的关联。但是从实际情况来看，目前普遍存在重业务开展、轻财务管理的现象，信息化建设有待落实。部分制造业企业没有建设统一化的信息系统平台，致使各个部门使用的软件与系统存在较大差异，进而难以产生协同效应。此外，无论是业财融合还是信息化建设，都需要优秀的技术人才和会计人才，人才结构的不合理也成为重要的阻碍。

3.4 管理体系不够健全

业财融合工作的深入落实还需要健全的管理体系和完善的组织架构，但从制造业企业的实际情况来看，组织架构不合理、管理体系不健全的现象仍然存在，严重制约业财融合的实施。从组织框架来看，由于企业业务部门和财务部门的对业财融合的认识有限，所以在实际的工作中缺乏协调配合，业财融合的工作局限于表面，资金管理、资金预算、资金配置以及风险管控等方面未能明确财务部门、业务部门的职责，各个部门各司其职，导致组织力度不足，财务管理工作未能实现全员参与、协调合力，对企业发展提供的作用微乎其微。除此之外，从管理体系方面来看，目前仍缺乏明确的管理目标、管理方向，相对传统的管理方式难以契合企业发展需要。并且由于业财融合缺乏科学的监管机制，所以实际的执行力偏低，经营风险被一定程度的放大，给企业造成了较为严重的经济损失。

4 制造业企业加强业财融合的可行性路径

4.1 强化业财融合意识，贯彻业财融合理念

制造业企业要推进业财融合，必须从思想意识上改变原来的思维模式，当前已经不再是“产品不愁卖”的时代，要认识到业财融合对制造业企业加强经营管理、提高经济效益所能发挥的积极作用。打破部门间的壁垒，改变原来部门各自为政的做法。财务部门应该改变原来的工作习惯，从埋头看数据中走出去，参与各种业务，进入真实的工作场景，在积极了解业务的基础上收集信息、分析数据、查找问题，以此循环往复，提高对企业业务数据指标的敏感性，从而提升分析工作的准确性。业务部门要积极配合财务部门，学会辩证地使用财务部门的分析数据，业务部门也可以根据业务对分析数据的要求，主动寻求财务的配合。

4.2 建立健全管理机制，明确各部门职能

在实施业财融合时，必须明确业务部门、财务部门的职能，提高二者的协同性。财务人员应发挥自身会计核算、成本预测、风险管控、利润预测等职能，而业务人员则是积极配合工作，响应企业决策要求，通过良好的沟通协调，实现对业务流程的规范，使企业有条不紊地运行。企业应依据自身的实际情况，制定健全的管理机制，使其与自身发展的需求相契合。一是让财务人员深入业务开展过程，加深对业务情况的了解；二是明确完善的保障机制，划分财政部门和业务部门的职能和权责，使业财融合得以顺利实施；三是建立健全工作实施机制，确保工作方法的合理性和有效性，确保业财融合落地。

4.3 加强信息化建设，促进现代化发展

业财融合模式的深入实施需要配套相对应的信息系统平台。信息化建设要依据企业的实际情况进行可行性的分析，或结合业财融合的进度不断完善。企业应正确认识信息化建设，不能单纯依靠ERP 系统，而是要立足于企业业财融合的需求，对其中的模块与功能进行个性化的开发，提高系统的契合度，进而提高信息传递的效率。除此之外，要基于业财融合的信息共享需求，构建相应的信息共享中心，实现数据信息的实时共享，改变数据信息传递不及时的现状，在恰当的权限内实现信息的共享，避免信息孤岛的出现。

4.4 完善管理体系，落实组织基础

要想加强制造业企业的业财融合，就必须具备健全的内控管理体系和完善的组织架构，在体系的支撑下使工作人员各司其职，使业财融合模式发挥其应有的效果。在推进业财融合的过程中，财务团队应依据具体需要，融入业务部门的工作当中，这就需要打破传统、固定的组织架构，所以制造业企业应基于内控的需求，建立全新的组织架构来达成业财融合的目标，而矩阵式组织架构无疑是一种相对理想的架构。

相对而言，业财融合模式中财务团队所承担的责任与职能要求较高，所以专业的财务人才不可或缺，并且从统筹发展的视角来说，财务团队的核心人员通常会参与企业的战略决策，从而使核心财务人员掌握企业的核心发展方向，从而在核心人员的领导下实现高效的财务内部控制，为企业决策提供有价值的依据。对于财务团队来说，要坚持全员参与、全过程参与和全覆盖的原则，选择最合适的财务管理工具，提高预算、分析和决策的合理性。此外，需要完善监督管理制度。目前，虽然业财融合的理念已逐步深化，但执行力度还有待提高，这要求企业通过有效的监督管理机制，确保业财融合有效实施。

4.5 提高预算执行力，实现业财深度融合

在传统的财务管理模式下，预算管理较为形式化。因此，为了实现业财深度融合，企业应积极转变预算管理模式，实施全面预算管理，提高预算管理的精细化水平。首先，成立专门的预算管理团队，将财务人员和业务人员整合在一起，从而增强预算编制的合理性，提高预算编制、管理和考核的衔接性，最大限度地规避财务风险。同时，构建健全的预算管理体系，提升预算执行监督质效，通过不断总结分析，持续优化业财融合工作。

其次，强化预算考核。预算考核是提高预算管理执行力的关键，且能够显著提高预算管理水平。制造业企业应结合实际的岗位职能和权责，明确相对应的考核评价机制。并且在预算结束后，应对预算结果与实际指标进行科学分析与对比，最终进行有效反馈，促进业财融合模式的实施。

5 结语

综上所述，在现代化发展趋势下，行业竞争越来越激烈，制造业企业要积极落实现代化转型，彻底转变滞后理念，注重业财融合，对各自为政的经营现状进行改善，加强企业内部各个部门之间的沟通与协作，并借助信息技术构建完善的信息化系统平台，实现业财数据信息的实时共享，达到高质量的内控效果。制造业企业的管理层和工作人员应顺应时代发展，积极转变财务会计工作人员的职能，并通过业财融合模式的支持为企业经营决策作出贡献，业务部门要改变自身的本位思想，积极配合财务管理工作，明确企业的战略发展方向，共同实现战略发展目标，保障企业持续稳定发展。