新时代勘察设计企业分支机构管理策略研究

■ 中工武大设计集团有限公司 黄季伸 罗志红 牛智

当前，国内工程勘察设计行业已经进入成熟期，勘察设计企业必须通过开拓新的区域市场来实现自身的增长，应对激烈的市场竞争。通过设立分公司、办事处、技术中心等分支机构（以下统称“分支机构”）进行区域市场开发，成为众多工程勘察设计企业的共同选择。

设立分支机构是勘察设计企业发展区域市场的内在要求

迅速拓展勘察设计企业服务半径的需要

从本质上讲，勘察设计属于服务业，勘察设计项目的实施需要专业技术团队提供专业、及时、高效的现场服务，而勘察设计人员有明显的服务半径，在总部不能辐射的区域，无法做到及时响应，其服务质量和客户满意度必然大打折扣，进而难以实现立足市场的目标。因此，勘察设计企业普遍通过设立分支机构、派驻或者招聘人员的方式，迅速建立生产服务团队，以实现较快地迅速扩大服务半径的目的。据天眼查数据显示，截至2022年9月30日，成立时间在1年以内的勘察设计企业分公司就超过10万家，是同期勘察设计企业数量5倍以上。

解决勘察设计企业资质稀缺问题的需要

根据《中华人民共和国建筑法》《建设工程勘察设计管理条例》，从事建设工程勘察、工程设计活动的企业，按其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和勘察设计业绩申请资质，经审查合格取得建设工程勘察、工程设计资质证书后，方可在资质许可的范围内从事建设工程勘察、工程设计活动。企业只能从低等级资质开始逐级申请，持有高等级资质的企业可以向下承接低等级资质许可范围内的业务，但低等级资质不可向上突破。由此带来的结果是企业获取和维护资质的成本非常高，而且企业向上获取高等级资质的难度非常大。随着勘察设计企业资质管理改革方案的实施，勘察设计市场准入门槛将大幅降低，但由于企业业绩这个隐形门槛的存在，高等级资质仍是稀缺品。分支机构作为企业的一个部分，可以直接使用总部的资质，则可以很好地解决这个问题。

勘察设计企业分支机构管理中存在的主要问题

分支机构的定位不清晰

绝大多数的勘察设计企业设立分支机构都是源于某一具体项目的经营需要，大多是将分支机构作为一个经营窗口或者生产实体，很少会做深入的可行性研究。由此导致的结果是总部对勘察设计单位缺乏一个长远而清晰的定位，无法给予分支机构发展所需要的资源和支持，尤其是对分支机构核心管理团队的搭建、培养方面更是如此。

分支机构与总部的关系较弱

当前，总部对分支机构的管理多以财务管控为主，即主要考核分支机构财务指标的完成情况，而对分支机构在运行过程中需要给予的投入相对不足。相较于总部，分支机构所能调动的资源要少得多，所面临的经营生产压力要大得多。因此，大部分的分支机构会被淘汰，对于幸存下来的分支机构，因为有很强的独立生产能力，总部对其控制力较弱。业内有很多分支机构因为激励不足、晋升通道不畅等原因而出现整体改换门庭的案例。

分支机构人员流动性大

分支机构的人员构成有总部派出和属地招聘两类。其中，主要人员一般是由总部派出，包括分支机构负责人、主要专业技术人员等，其他人员则进行属地化招聘。

对于从总部派出的核心团队，往往缺乏在分支机构属地的社会关系网络，经营工作开展难度较大，给派出人员带来巨大的压力。同时，由于长期驻外，受家庭、工作、生活等多方面因素影响，会导致员工对企业认同度下降，派出人员离职的现象时有发生。对于招聘人员，由于总部对分支机构缺乏长期而清晰的定位，无法为分支机构人员提供清晰的指引，员工的稳定性不足、流动性高。

促进分支机构高质量发展的策略

坚持人员属地化管理原则

人员属地化管理是指分支机构的绝大部分员工来源于分支机构所在区域市场，特别是分支机构负责人、主要专业技术人员等核心团队。勘察设计行业是一个智力和劳动密集型行业，人员是勘察设计发展的核心。坚持人员属地化原则，有利于打造一个稳定的团队，对分支机构的持续发展十分重要。

首先，核心团队成员一般都具有一定的技术实力和经营能力，希望能够选择一个好的平台来实现自身的价值。属地化管理策略可以充分调动核心团队的积极性，利用其在属地市场的社会关系，推进分支机构经营生产工作的开展，进而有效地降低分支机构运营的风险。其次，相较于从总部派出的员工，属地化员工没有家庭、生活因素的困扰，稳定性更高。若能引入成熟团队，则会进一步大大降低分支机构运营风险，提升新市场开发效率。

做好核心团队能力初始评估

分支机构核心团队的能力直接决定着分支机构运行的成效。其中，团队所拥有的经营资源和具备的技术实力，是评价核心团队能力最为关键的两个指标。我们可以从这两个维度来评估分支机构的核心团队。

经营资源需要重点考察其所拥有的核心经营资源层级及其与核心资源的关系类型。结合勘察设计企业的实际来看，经营资源层级主要是指同业主不同层级之间的关系。按照层级越高、关系越亲密，对经营工作的开展帮助越大的原则，可以对不同的资源层级、关系类型分别进行赋权、赋分（表1）。其中，经营资源得分=资源层级得分×资源层级权重+关系类型得分×关系类型权重，有多个资源组合时，取分值最高的资源组合。

技术实力则可以参考《工程勘察设计资质标准》及企业产品质量控制（如三级校审体系）要求，对团队的注册人员、职称以及其所开展的项目等情况进行评价（表1），技术实力得分=团队人员构成符合的资质等级分值。

根据表1核心团队能力评价表的结果，可以将核心团队分为新手型、经营型、生产型和平衡性四类（图1），平衡型是团队发展的目标。

图1 核心团队能力矩阵

表1 核心团队能力评价表（示例）

按照“突出优势、补齐短板”原则，对于不同类型的团队给予不同的考核指标，以引导其向平衡性团队转变（表2）。

表2 不同类型分支机构的管理策略

做好分支机构发展动态评估

分支机构的最终目标是站稳一个区域市场，可持续地获取利润，这是一个永远在路上的目标。在向这个目标前进的过程中，总部必须要对分支机构的发展进行动态评估，以便给予其及时、必要的支持和帮助，确保其顺利前行。分支机构的发展态势评估包括生存状态和发展潜力。

生存状态包括经营状态和盈利状态，经营状态可以用营业收入目标达成率进行衡量，盈利状态则以利润总额目标达成率来衡量。所有目标均由总部和分支机构团队在年初商议达成共识，以充分体现企业的战略意图和分支机构的现状。

发展潜力则主要看分支机构领导者的管理能力和团队的人员规模。勘察设计行业兼具智力密集和劳动密集特点，分支机构领导者的管理能力决定着整个团队的运行效率，可以通过岗位胜任力模型等进行评价。技术团队人员规模影响着团队整体的产出，人员规模既影响着分支机构当下的生存状态，也决定着未来的发展。不同行业对技术团队人员规模的要求并不相同。在评估团队人员规模时，可以用人员规模指数来衡量。人员规模指数是指团队人员数量与独立实施一个本行业中型项目所需最少人员的比值。独立实施一个本行业中型项目所需最少人员可以作为人员规模评估的基准。

根据表3发展指标体系的评估得分，可以构建出图2的分支机构发展状态评估矩阵，将分支机构分为瘦狗类、问题类、明星类和金牛类。

图2 分支机构发展状态评估矩阵

表3 分支机构发展动态评估指标体系

对于不同类型的分支机构，应采取不同的管理策略（表4）。在动态评估矩阵中，可以在临界点附近划定一个重点观察区，对处于重点观察区中的分支机构，要深入分析其现状，找出原因，积极干预，帮助其走向良性发展的通道。比如，有些问题类分支机构，其经营能力不足的主要原因是成立时间较短或地区政策临时调整等其他客观原因，总部应给予一定的时间，帮助其做好区域市场的经营工作，同时加强成本费用的控制，争取向明星类转变。

表4 不同类型分支机构的管理策略

结语

经过近40年的发展，国内工程建设市场进入成熟期，勘察设计行业已告别“水大鱼多”的时期，进入了新的发展阶段。在城镇化进入中后期的背景下，勘察设计行业终将回归服务的本质，服务能力与服务范围将成为勘察设计企业赢得竞争的关键，分支机构的重要性将愈发突出。唯有建立科学的分支机构管理体系，分类管理，动态评估，精准施策，方能帮助分支机构进入良性循环通道，最终实现勘察设计企业立足区域市场的战略目标。