全过程工程咨询的“湖南设计”探索

■ 湖南省建筑设计院集团股份有限公司 夏心红 吴厅 肖艺 尹胜

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2017年以来，湖南省大力推进全过程工程咨询发展，出台了《全过程工程咨询试点工作方案》《全过程工程咨询工作试行文本》《关于推进全过程工程咨询发展的实施意见》等一系列促进全过程工程咨询发展的政策文件，发布湖南省全过程工程咨询试点名单、成立湖南省全过程工程咨询发展战略联盟、将全省100所教育扶贫工程（芙蓉学校）全部列入全过程工程咨询的试点项目......在政府的大力推动下，湖南省全过程工程咨询驶入了积极稳妥推进的快车道。

湖南设计的全咨业务开展情况

作为湖南省全过程工程咨询试点单位，湖南省建筑设计院集团股份有限公司（以下简称“湖南设计”）依靠在勘察、测量、民用建筑设计、室内设计、风景园林、市政给水、市政排水、水环境治理、道路桥梁设计、环境影响评价、区域规划、城市规划与设计、景观与旅游规划、历史文化遗产保护与利用、造价咨询、项目代建、EPC工程总承包、工程监理等全专业、全领域的丰富项目经验、雄厚的技术实力和充足的人才储备，积极推进全过程工程咨询。2019年—2021年，湖南设计签订全过程工程咨询项目合同49个、合同额近1亿元，并通过湖南省第一批、第二批试点项目，以及援乌干达工业技能培训与生产中心全过程工程咨询（2020年度湖南省优秀全过程工程咨询一等奖）、安化县第一芙蓉学校全过程工程咨询（2020年度湖南省优秀全过程工程咨询二等奖）、湖南城陵矶临港高新产业园全过程工程咨询（2021年度湖南省优秀全过程工程咨询二等奖）、江尚书府全过程工程咨询（湖南省第一个房地产企业自主选择）等重点项目的孵化成果，形成了全过程工程咨询标准化流程。

湖南郴州苏仙岭景观瞭望台

乌干达工业技能培训与生产中心

湖南设计开展全咨的优势

湖南设计发展全过程工程咨询的基础扎实、条件完备，具有先发优势——产业链上游的优势，企业人才的优势，专业板块齐备的优势、投资控制关键环节的优势，70年企业项目经验丰富数据积累的优势、企业制度改革的优势等。

产业链上游的优势。湖南设计成立于1952年7月，是由湖南省国资委监管、湖南兴湘投资控股集团有限公司控股的混合所有制企业，是一家管理体系健全、技术实力雄厚、设施装备完善的大型综合性设计研究院，对项目立项的“初心”把握更准确，对建设工程全生命周期的建设目标更能把控“一惯性”，在产业链前端影响了70%以上的投资控制权重，对项目的品质、进度、质量、安全、功能、可建性等产生一系列源头影响。湖南设计认为，勘察设计是实现全咨业务整合价值的源头，勘察设计的技术能力及对应的管理能力在全咨业务中具有引领作用。

企业人才的优势。湖南设计现有职工2000余人，其中享受国务院特殊津贴专家2人，湖南省工程勘察设计大师3人，正高及高级职称400余人，中级职称650余人，国家一级注册建筑、结构、规划、设备、造价、监理等各类专业注册人员390余人，专业技术人员占在职职工总数的90%以上。

专业板块齐备的优势。湖南设计下设规划、建筑、市政、工程总承包、全过程工程咨询五个专业集群板块，是国内省级院中少有的大型综合性现代科技型服务企业。聚集了勘察、测量、民用建筑设计、市政给水、市政排水、水环境治理、道路桥梁设计、区域规划、城市规划与设计、造价咨询、项目代建、EPC工程总承包、工程监理等20个大的专业门类，基本涵盖了民用设计咨询行业的各个领域，通过专业集群、资源集约、能力集成的方式达成“设计+技术+管理”的目标。

投资控制关键环节的优势。湖南设计工程造价中心组建于2003年，经过近20年的发展与积累，已成为建筑与市政领域具备领先优势的技术成本管控专业机构，是湖南省工程投资咨询服务的代表性企业，具有住建部颁发的工程造价咨询企业甲级资质，是省、市、区等多地财评入库定点审核单位。企业项目经验丰富数据积累的优势。经过70余年发展，湖南设计逐步实现了由城乡规划、建筑设计、市政工程三位一体的传统核心业务体系向工程总承包、全过程工程咨询、城市设计、建筑智能化等多领域转型，形成了为城市建设及工程建设提供咨询、勘察、检测、设计、造价、监理、项目管理（代建）和工程总承包全过程服务的“3+1”多元化生产经营格局。拥有自主知识产权89项，自主研发科技成果197项，主编（参编）国家、省级技术规范（标准）107项，具有工程勘察、工程设计、城乡规划等15项甲级资质，工程测量、岩土工程、人防工程等6项乙级资质，特种工程专业承包、电子与智能化工程专业承包二级、市政公用工程施工总承包三级资质以及建设工程检测、房屋建筑工程一类、市政工程一类施工图审查机构资格等资质。

企业制度改革的优势。2020年，湖南设计完成企业改制，从30个专业集合到5个专业集群，完成了全面发展全过程工程咨询的组织准备.在“十四五”战略发展规划中，也明确了大力发展全过程工程咨询的战略目标：“十四五”末期，要实现全咨业务翻三番，全咨业务规模要达到2020年10倍的战略发展目标。在原有的全过程工程咨询管理中心基础上再次融合了以设计、造价、勘察、项目管理、工程监理等全系统的专业体系架构。

湖南设计的全咨组织及生产模式

近年来，为推动全过程工程咨询业务快速发展，湖南设计制定并完善了全过程工程咨询组织及生产模式。明确全院各设计部门，都可以做为牵头部门来组织全过程工程咨询业务；牵头部门享受项目的经营权、分配权、考核权，以此提高全院参与度。组织形式方面，采取“集团智库+项目经理负责制+部门生产协同”的模式，全面推行项目经理负责制，通过强化矩阵式组织结构，来支撑一体化全咨完整产业链条，真正实现“管理集成”和“技术集约”。在集团层面，建立全面的项目经理库及质量管控体系。生产层面，通过在集团层面执行标准化体系，实施“业务赋能+指标监管”；项目层面，通过项目总控，实施统筹管理：投标阶段，执行项目投标管理程序，落实投标决策评审及投标质量评审；策划阶段，执行项目实施策划管理程序，通过对已识别的产品要求、顾客要求和集团管控要求，实施项目启动评审及全过程工程咨询工作大纲质量评审；实施阶段，以专业咨询成果质量内控为基础、系统评价为方法、集约把控为原则，进行技术质量管理，设置概念性方案比选、初步设计启动、工程招标文件编制、开工条件审查等四大技术节点，同时开展集团公司总部对各项目现场的日常管理和巡查管理，为整个项目的实施及参建各方的工作协同起到过程指导和重点控制的作用；总结阶段，通过对项目实施经验的总结，实现数据入库、识别存在问题、摸索改进措施、持续改进并不断提高公司全咨业务的质量水平。

表1 全过程工程咨询主要服务效果

2021年，湖南设计历时4个月，编制完成《作业指导书·全过程工程咨询项目管理分册》，并通过中质协体系认证。明确了公司全过程工程咨询业务开展的组织、程序、方法、协同接口、咨询成果及审查标准；以项目全生命周期为视角，通过对全过程工程咨询业务的重要管控节点和环节的提炼，进行集团层面的管理和技术把控，让业务标准化、制度流程化、流程表单化，构建全咨服务质量的企业标准。

案例分析

武陵山智能制造基地基础设施建设项目位于湘西自治州高新区武陵山大道延长线隧道出口右侧，总建筑面积约13.1万平方米，由湘西自治州吉凤建设发展有限公司单位开发建设。湖南设计服务范围包括设计咨询、造价咨询、项目管理、工程监理，以管理集成和技术集约为抓手，开展项目咨询服务。本文从项目前期策划阶段、项目实施与监控阶段、项目收尾运营阶段对该案例作出分析。

全过程工程咨询以提交成果、不完全取代委托方项目管理的原则，实施专业咨询服务

在项目前期策划阶段，因委托方与被管理方对全过程工程咨询模式不了解，通过启动阶段的沟通，明细双方后续的工作边界、工作机制等为工作生态打下了基础。

通过现场踏勘，提前进行项目风险预警与信息评估，降低了因高边坡设计条件缺失、隧道口安全评估的缺失而带来的安全与经济责任风险，为业主提供了专业的增值服务。

启动阶段，将施工现场的部署工作前置，对现场的临建、交通、塔吊等根据现场地形地貌结合设计图纸优化布置，节约了后期施工启动准备的周期。

识别投资控制清单缺项，包括前期土石方等已发生费用2000万元、一二期之间的桥梁在两个项目的合同包中漏算费用达700万元等，从源头上防止了超概风险。

策划阶段的全咨大纲编审，为项目的统筹管理奠定了依据和基础，明确了以项目管理总控为核心的矩阵式管理机构。过交底先行、协同接口、信息集成的管理办法与制度形成统一标准，以此弥补法律法规层面上对全咨法定地位、管理地位、管理依据缺失的尴尬局面。

强化项目管理统筹总控，推进全过程工程咨询服务的“集约式”管理

组织各方责任主体及各专业咨询之间的专题会议共计34次，以周汇总、月评估的形式出具全专业的咨询周报51份、月报17份，以事前控制为基础组织各方识别合同与全咨实施大纲的各项风险并交底，促成制度与流程始终贯彻到项目实施的每个阶段。

主动控制与创新思维并进，强化以增值为理念的全过程工程咨询服务。

构建前台实施与监控和后台监督与支撑体系，确保服务于委托方的项目管理总控为可考核的成果

集团层面按分级管控原则，强化月度巡检工作，所涉及的是项目整体体系的建立健全。形成以集团层面的监督促进项目的良性发展，总建设周期16个月，出具巡检成果13份。

重大技术节点多专业综合评审，强化事前控制原则，如集团层面的方案比选、开工条件审查，项目总控管理层面的施工组织设计、高支模专项方案审查等，达成预控与谋划的双重目标。

重大风险集团层面统筹协调，解决全过程工程咨询管理部能力范围外的协同问题，及时纠偏建筑市场碎片化的惯性思维。比如，各专业技术层次出现分歧的统一性协调、理论与实操差距相互平衡的协调等，做到了全过程工程咨询的集约式管理。

项目总结

进度总结。全过程工程咨询服务合同签订时间为2020年11月至2023年4月，服务期总日历900天，其中，设计期90天、施工期720天、竣工结算期90天；2020年10月28日与委托方第一次工作对接，2022年6月30日达到竣工预验收的条件，服务总日历515天，办理结算审核计划60天完成，节约服务期36%。

项目管理。以项目管理为总控主线，通过项目前期与过程策划、合理安排年度项目计划、严格遵循限额设计标准，组织并优化各项设计工作、紧抓项目建设质量与安全等措施，顺利按时、按质、按量完成合同各项指标。利用集群优势，结合理论与实操完成前期规划总图调整，并克服地质复杂等不利因素，为设计、造价提供前台保障；通过各专业咨询交底与制度流程宣贯、界定工程监理执行标准与工作范围，为事前控制创造基本条件。实施过程中，坚持以标准化与精细化管理为目标，提前谋划并有效组织各类专项检查，达成风险消除于事中控制，避免事后返工或整改。利用信息化、短板互助等手段，有效实施项目集群管理，以管理留痕、集成、时效性、专业性、严谨性为措施，促成项目始终保持在良性发展与可控范围内，充分展现了湖南设计的核心能力和项目价值贡献。

设计咨询。根据现场地质地貌复杂的特性，克服地震断裂带贯穿项目场地、现场三面环山高差大、隧道工程安全评估等不利因素影响。设计团队集中方案、建筑、结构等专业设计团队在90天内完成方案与初步设计工作，采取高低落差布局、天然基础与桩基础相结合、地震断裂带基础论证方式，既降低了项目投资成本，又保障了现场的可实施性。同时，以成本思维联动造价咨询在初步设计阶段启动了交付标准的优化，从源头确保了项目的成本控制。

造价咨询。在主管部门下达限额总控指标的前提下，造价板块采取了相应的成本控制措施：一是紧盯设计环节，明确限额指标，与设计融合反复比对形成最终的《建造标准》，共同确定了钢筋、砼、砌体等大宗材料的限额控制含量指标，优选多种设计方案；二是反复对比类似项目，反复验算验证，验证指标的可行性与设计方案的落地性；三是通过施工图设计优化控制成本，既保障成本可控又确保项目品质；四是实现项目全过程动态成本控制，根据总价下浮按实结算的合同要求，造价驻场紧盯概算和预算施工措施的偏差，提前交底和过程预警，完全实现了整个项目的全过程动态成本控制。

工程监理。针对全过程工程咨询项目的特点，监理公司高度重视项目监理部的组建工作，挑选技术过硬且能吃苦耐劳的监理人员成立项目监理部。在整个施工期间，监理人员积极配合设计、项目管理、造价部门的各项工作，到岗到位认真履行各项监理职责，科学规范监理。监理人员在施工现场发现的质量问题及安全隐患，及时下发监理工程师通知单，要求施工单位在规定的时间内整改到位。项目监理部每周定期组织参建各方召开监理例会，及时解决项目实施过程中的进度纠偏、质量问题、重大危险源的管理、需协调事项等问题。在协调工作上，积极为委托方出谋划策，始终公平维护各方利益，在工作上谨慎、热情，使得工程有序、规范推进。

武陵山智能制造基地基础设施建设项目

存在的问题及解决思路

问题一：同质竞争激烈、复合型人才缺乏，对全过程工程咨询发展形成制约

目前，建筑市场鱼龙混杂，各咨询服务机构争相抢夺全过程工程咨询服务业务，导致多家联合体单位组建因体系、制度、技术能力无法达到平衡，失去了“集约”的效果，反而造成更加强烈的扯皮、纠纷。复合型人才更是成为企业的核心动力，需靠丰富的管理、技术、协调能力统筹全局。

解决思路：全过程工程咨询工作模式的优点是体现服务的专业性、全程性及链条完整性。强化以设计为龙头的工作模式，可有效提高项目推进效率，提升项目建设质量。企业的资源优势整合能力决定全过程工程咨询服务的市场占有率，随着政策层面技术服务标准的落地，势必形成优胜劣汰的局面。集团层面通过项目孵化，形成全过程标准化流程，通过混改打破原有的体制壁垒，通过优质资源整合融合提升技术质量，通过复合型人才招聘达成“集约”目标，并以全新的管理模式运用至武陵山智能制造基地基础设施建设项目，以品牌效应促动市场份额的占有率。

问题二：专业咨询技术能力不对称，导致“集约”效率下降

建筑工程管理体系庞大而复杂，各方目标一致，但立场与管理的角度又存在差异，设计专注于设计技术标准而缺乏造价与现场实际的管理思维；造价专注于结果的审核而缺乏过程中动态管理的手段；监理受市场因素的影响，整个监理制度运行的环境较差，再加上习惯于被动式管理方式等导致“集约”效率不达预期。

解决思路:牵头单位在确定项目负责人后，应全面统筹项目的组织与策划、实施与监控、工作总结三个方面，系统性实施全生命周期的服务工作。在武陵山智能制造基地基础设施建设项目中，湖南设计项目管理团队从全过程工程咨询大纲编制开始即识别了各板块的风险防控措施，以规范性、经济性、可操作性、时效性为工作集成指标，为委托方规避了地质地形复杂、限额设计等一系列风险，而这个工作不是一个部门或两个部门所能做到的，需要项目管理、设计、造价、监理多部门协同并短板互补才能完成。在项目建设周期所遇见的不可预见因素引起的进度滞后，项目管理会及时协同工程监理采取纠偏措施与实施监控，针对施工环节的一级节点采取提前谋划、分析、预警、监控的措施，为委托方与施工方提供优质的专业服务。

问题三：全过程工程咨询为清单式管理服务，组织架构的模式呈多样化，标准化模式还未成型，对全过程工程咨询的发展形成不利影响

目前，全过程工程咨询一般是通过“1+X”叠加计费模式组建全过程工程咨询服务的服务机构，“1”是指“全过程工程项目管理”，“X”是指项目全过程各专业咨询。其牵头单位的资源优势与联合体的选择至关重要，市场存在“百花齐放”的状况，设计、监理、造价、勘察、施工等争相由传统式服务模式转换为全过程管理服务模式。所形成的组织架构五花八门，扯皮、推诿等传统模式弊病未能规避。

解决思路：首先，应重视政策层面技术服务标准的制定，按政策指引引导企业优质资源整合。其次，通过组织架构的分级管理，层层压实责任，彻底解决各自为政、集而不成的不利局面，促进全过程工程咨询服务的健康发展。在武陵山智能制造基地基础设施建设项目中，集团层面利用本部融合的资源优势，从组建管理团队形成以项目负责人为核心的矩阵式架构，各单项技术负责人信息协同与归口管理，共同通过识别、策划、监控、纠偏的措施供项目负责人决策，形成真正意义上的组织架构合力与分级管理，为项目的顺利实施提供了有利保障。

问题四：全过程工程咨询市场接受度不高

国家推行全过程工程咨询的目的是规范建筑市场的各方责任主体的行为，与国际接轨，消除建筑市场的不规范行为。全过程工程咨询所肩负的是以咨询成果引领项目实施的规范与标准化，其立场与相关企业有所差异，对现有的市场生态造成了冲击，是市场接受度不高的主要因素。

解决思路:明确全过程工程咨询管理单位的法定地位。咨询管理本身属于市场甲乙方关系，如何保证全过程工程咨询管理作为第三方的独立性，亟须政策性指引。通过近期出台的政策文件，各级职能部门也在大力推进全过程工程咨询，但推行需要市场来消化并接受。在武陵山智能制造基地基础设施建设项目中，湖南设计项目管理团队采用因地制宜的设计理念并导入成本思维，在限额设计指标不足的情况下，减少了委托方的开发成本，降低了项目的投资费用。以全生命周期的统筹策划为基础，提前谋划合同工期下的各项指标化管理，从质量与安全风险控制点的预判及防控到项目的成本动态管理，为委托方与施工方提供了专业技术服务，并随着不可预见的疫情、政策性的停产等因素影响及时提出纠偏策划与咨询服务措施，保障了项目各项合同指标的稳步推进，从而让委托方从试试看的观念转变为高度评价。

问题五：“权、责、利”受专业性与合同地位的冲突

涉及经济的策划、变更、签证等全过程工程咨询管理机构并无完整的过程决策权力，但承担被建设单位干预决策后的全部结果，长此以往，全过程工程咨询管理模式的优越性和积极性将被消磨，变成市场的第二层面“监理公司”，逐步失去其优势和推广初衷。

解决思路:政策层面，已经在进一步加强引导和支持，落实全过程工程咨询服务方的责、权、利，鼓励全过程工程咨询项目落实奖惩机制，调动全过程工程咨询团队的积极性。实施层面，以标前协议、合同签订为契机，目标责任书为抓手，标准化管理制度与流程为窗口。不以墨守成规的思维，坚持理论结合实际的服务方式达到权、责、利的相对平衡，坚持以咨询成果为目的，不取代委托方项目管理决策的思路开展全过程工程咨询服务。在武陵山智能制造基地基础设施建设项目中，湖南设计项目管理团队运用丰富的管理经验，始终秉承日周月工作留痕、专业咨询意见、委托方决策的方式做好服务管理，在与委托方、施工方达成共识的情况下，有力推动了各项工作开展。