新医改背景下医院绩效管理模式

程肇敏

孝感市第一人民医院运营绩效科

一、公立医院绩效管理的主要内容及重要性

（一）主要内容

2019年，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）明确了各级医疗机构工作的任务，即以业绩评估促进三甲医院发展模式从扩大到提高品质；从经营方式上，从“行政”到“全面”的“业绩”。这样才能使医疗机构的收益分配更加科学合理，更加公平，更加有效地提高医疗服务的效率和服务水平。建立科学、合理的绩效考评与分配机制是医院经营工作中的一个关键环节，因此，要按照“国考”的规定，对医院进行内部的绩效考评与工资发放计划进行改革，以充分发挥医护工作者的主动性。

（二）重要性

对公立医院的业绩评价进行分析，不仅对改善医院的经营质量，而且对医院的发展也具有重要意义。提高公立医院的管理水平，积极发挥公益指导作用，也是公立医院的重要管理职能之一。通过有效建立绩效考核体系和科学设计考核指标，更好地完成医疗改革目标，落实医院发展战略，鼓励科室创新工作机制，使员工能够直观、清晰地确定自己的工作方向和任务。

在新的医改背景下，公立医院的绩效管理占据越来越重要的地位，对政府、医院以及员工都有着重要的影响，主要体现在以下几个方面：第一，就政府而言，公立医院是政府举办的医疗服务机构，要体现出公益性。构建公立医院绩效管理体系有利于政府加强监管，不断规范医院医疗行为，降低运行风险。第二，就医院而言，绩效管理体系能够将每个科室的成本费用进行分析，减少不必要的浪费，保障资源利用的最大化，提高医院的整体运营效率。第三，就员工而言，能够通过绩效管理体系找准自身定位，实行按劳分配、优劳优得的绩效分配模式，更好地激励员工的工作热情。

二、公立医院绩效分配模式

医疗卫生行业属于人才和技术密集型行业，医院的核心竞争力源于核心医疗技术，而核心医疗技术源于优秀的医疗人才。医务人员具有较高的认知度和判断能力，对关系到自身利益的绩效分配模式极为敏感。绩效管理是一只“无形的手”，它能有效地控制企业的发展，是医院管理的核心内容。医院的绩效分配模式不仅要激励医务人员自发地提高工作积极性，同时，要做到职工的个体和整个医疗机构的利益相结合。

绩效分配在人力资源管理方面有着激励员工的作用。完成绩效分配模式设置后，会对院内医务人员行为有一定的引导作用。医务人员会按照绩效指标明晰工作重点。结合我国大型三甲医院绩效分配模式，建立一套以“点数法”为基石的绩效分配模式。点数法将工作量、预算、成本运营作为导向，基于RBRVS原理完成点数计算任务。RBRVS是一个手术系数，在评价外科医师的表现的时候，主要是考虑到手术的难度和技术，然后，再用业绩评价和分配机制，来激励手术难度较高的手术。而在内科，则是以CMI为衡量标准，衡量其诊治复杂疑难病症的质量和数量。医疗技术工作者的业绩评价分为综合业绩与费用管理两大类。综合性能考虑的因素包括医疗质量、时间单位等。

（一）临床科室人员绩效核算

各医疗项目点数、临床科室核心医疗项目与临床科室点值标准是绩效核心指标。确定工作绩效点数，需要清楚不同科室工作的责任、工作内容、风险程度与技术含量等元素。在该模式下可以彰显优劳优得的原则，激发医院医务人员工作的积极性。科室点值确定需要医院院长、学科带头人及医疗质量管理部门参与其中。可以结合各科室基期奖金确定，在此方式下保证临床科室绩效总额不会超过预算值。

（二）医技科室人员绩效核算

各医技科室点值标准与检查检验项目点数是医技科室人员绩效核算的主要指标。医技科室与临床科室在绩效测算方面相同，也是按照一定的参数确定工作难度系数，敲定工作绩效点数，最终确定医院预算编制数。利用工作难度系数与项目收费标准，确定工作绩效点数，可以提高全面预算的准确度与有效性[1]。

三、公立医院绩效管理的作用与常见问题

业绩评价是企业业绩评价的一个主要方面。绩效评估是绩效管理的基础，任何一种绩效管理体系都必须与绩效考评有机地联系在一起。绩效考评作为一种有效的手段，在医院的经营中起着举足轻重的作用，并不能替代医院的经营，更不能作为员工的动力；应当与其他的医院的管理体系协调一致。绩效考核能加强医疗质量安全和经济运行监督、转变公立医院的治理机制，以它为助推器，推动医院精细化管理，加强医院内部控制。

（一）绩效考核指标设置不合理

医院过分强调医疗工作量指标，而未考虑不同诊疗项目在工作强度、技术难度、风险程度等质量方面的差距，不利于激励医师从事高难度、高技术、高风险的诊疗服务，这样不利于医院的学科建设，也有悖于医院高质量发展的理念。如果医院只重视经济效益，会导致医院由公益型转变为经济效益型；失去了公立医院的公益性职能。所以说，评价指标的不科学造成了评价的结果取向的偏离。不注重病人的满意程度，在医患之间，如果病人不抱怨，那就不会理会；临床科室工作量大、压力大，但并未体现在绩效评价中。另外，医院在预算管理上存在一定的问题，没有做到将预算绩效管理工作与公立医院的运行模式进行有机结合，预算工作没有贯彻于绩效考核之中，严重阻碍了预算管理作用的发挥。

（二）绩效考核内容不科学，缺乏良好的竞争环境

目前，我国医院的业绩管理评价大多侧重于医院的安全运营与内部业务的规范，缺少科学的评价。近年来，由于多种因素，导致了医疗纠纷不断发生。管理体系不够完善，缺乏相应的管理体系，管理人员评价的目标不够准确，都会造成管理上的失职。而且，许多问题都是由于经营不善所致。不能把主观因素导致的医疗卫生事件全部推到医务工作者身上，否则会影响医务工作者的忠诚。要把提升医疗技术、提升医疗服务品质、病人对医护人员的满意程度等因素，纳入评价工作中来。激励机制对医院管理有着积极影响，能够充分挖掘员工的才能，提高医院的整体工作水平。而随着时间的推移，激励机制存在的弊端也随之凸显，具体体现在以下几方面：首先，医院未能营造一个良好的竞争氛围。员工在年龄上存在较大差距，不同年龄阶段的员工在需求上也存在异同，他们在价值追求上存在较大差异。例如，年龄较小的员工偏向于自我价值追求，因此喜欢更具挑战性的事物，喜欢竞争下的工作环境，通过这种方式可以不断地进行自我优化。而年龄较高员工更喜欢安稳的工作氛围，此时，由于追求的方向不同，这会对医院竞争环境的营造造成严重影响，很难调动员工的工作热情。

（三）绩效考核指标一成不变，缺乏必要的人才培训制度

在当前的医疗市场竞争日趋加剧的今天，医院必须提升自己的经营和竞争力，以适应这种变化。作为医院经营中的一个关键环节，业绩评价指标也要根据不同的发展情况而进行动态的调节。要深入临床科室调研熟悉工作流程，促进业财融合，应通过与各部门之间的交流，掌握各部门在一次业绩和二次业绩的分配上的意见和建议，并逐渐改进。经研究发现，多数医院对人才培训的重视度不高，在人才培训制度的制定上存在不合理等诸多问题，导致激励作用难以得到充分发挥。在员工培训层面上，主要以精神激励为根本出发点，而多数医院运用的培训策略较为传统，内容较为单一，很难真正意义上实现培训效果[2]。在训练过程中，没有按照人员的工作责任和技能水平进行分级训练，很难激发职工的学习热情，培训的精神激励效果很难得到充分发挥。

（四）绩效考核反馈机制缺乏

医院绩效评估的终极目标在于提升医疗机构的服务水平和质量，进而达到医疗机构发展的战略目标。建立健全的医疗机构业绩考评与评价体系，可以将评估的成果及时地传递到接受评估的医务工作者，同时可以针对医务工作者的工作表现，提供相应的改善意见，并与被评估的医务工作者进行有效的交流。只有这样，医务工作者才能清楚地认识到自身的优势和不足，提高自身的素质和水平，进而提高自身的核心竞争优势，进而实现医院的发展[3]。

（五）信息化基础有待提升

许多医院花费大量资金，直接购置现有的医疗设备，却忽视了它们的相互关系。它们相互分离，构成了一个信息的岛屿。不能有效地构成操作的协调，也不能充分发挥系统本身的作用。因此，绩效管理仍然需要大量的人工工作。人工操作的弊端主要表现在两方面：一方面，工作效率低下、出错率高的主要因素在于反复的纪录。另一方面，由于各个部门的业绩信息不能实时反馈到各个部门，从而对企业的经营决策产生一定的负面作用[4]。

四、新医改背景下公立医院绩效管理的侧重点及建议

（一）实现经济成本精细化管理

公立医院开展绩效考核应坚持成本效益原则，在绩效考核中较为重要的是成本核算。医院高层管理人员必须及时细致地管理经济成本。不断强化成本核算管理意识，将会计成本核算管理提上议事日程。随着现代医疗卫生事业的发展，医院的成本核算工作日益受到重视。加强经营和经营的结合。强化预算，降低成本，提高绩效；加强对医院内部控制的认识，把各种经营指标纳入医院的经营和质量控制的各个方面。作为医院的高级管理者，首先，必须积极主动地学习绩效管理知识，并根据实际情况，将绩效管理的内容渗透到工作中。其次，医院的高级管理人员要合理地分配绩效管理任务，有效地将该领域的管理目标与医院的战略发展目标结合起来，并利用绩效激发内部人员管理绩效的积极性。

（二）建立明确的绩效管理组织

在实施绩效考核中，没有明确的科室、岗位和人员，导致了许多医院的业绩考核工作表现欠佳。绩效计划、绩效执行、绩效评估四大部分；业绩改善，都要有一个清晰的计划来配合。在中国，业绩评价是比较清晰的，而在其他方面，却是模糊不清的。这就导致了许多医院的业绩管理重考核轻管理。要建立一个清晰的绩效管理机构，必须界定出负责相应工作的各个部门和部门，并指出它们在业绩评价中的作用。

（三）建立医院绩效考核信息系统，推进绩效管理智能化

医院要不断加强信息系统的管理，实现数字化和智能化的转型。加强资料的统计，为业绩评估提供帮助。公立医院在预算绩效管理中还未能够真正地与信息化技术进行结合。管理重点放在了日常的医疗业务中，将人力和财力都集中到提升医疗技术上，往往忽视了对医院整体运营管理和预算管理。在医院的经营和财务的运作中，没有信息化的支持是必不可少的。我国的医疗机构在实施业绩评价工作中，仍处于较低的水平。运用业绩管理体系，可以使各层级的行政人员随时了解本部门的业绩状况，并根据业绩状况对工作方案进行相应的调节，从而达到工作的目的；方便、高效、全面地收集相关资料，为医院业绩评价工作的评价奠定基础；使医院的绩效考核成为一种透明的制度，以激发员工和员工努力实现更高的业绩指标。

随着“健康中国计划”的启动，公立医院的改革不断深化，现代医院管理体系逐步建立，分级诊疗工作全面展开，公立医院绩效评价体系的建立引起了广泛关注。在此背景下，公立医院应加强绩效管理，有效提升科室管理和学科建设，将医院运营管理的新理念和新思路渗透到实际工作中，有效提高医疗服务整体效率。

五、结语

随着国家医疗改革的深入，越来越多的医院清楚地意识到绩效管理的重要性和必要性。公立医院的管理质量和运营效率决定了它们向公众提供安全、有效、便捷医疗服务的能力。在新的历史条件下，建立科学规范的公立医院业绩评价制度是当前我国公立医院发展的必然要求。在构建一个基于病人导向的医疗服务体系的基础上，根据各大医疗机构的特点和发展需要，构建一个基于病人的绩效评价体系。用更少的资源配置实现更多的社会效益，进一步提升医院管理精细化水平，保障医院实现高质量发展。