A民营专科医院医生绩效管理改进思考

李 威

医院最为重要的往往是优质的医生资源，且主要集中在公立医院。优质的医生资源稀缺，普通医生的专业水平不足，是民营医院普遍面临的难题。公立医院将自2017年起开展公立医院工作人员薪酬制度体系改革，允许医疗卫生机构突破现有事业单位薪酬控制水准，允许医院的医疗服务类部分收入用来激励医生，调动了医生的积极性、主动性、创造性，这进一步挤压了民营医院的生存空间。民营医院本就很难获得这些资源，再加上品牌影响力弱、单体规模小等，难以吸引到患者前来就医，进而导致难以在商业上实现规模化，影响民营医院长期稳定的发展。但民营专科医院聚焦范围相对较小，有利于围绕专科及服务形成品牌效应。民营专科医院在医生人才、设备及技术资源方面的要求比综合性医院明显更低。民营医院自负盈亏的属性使其不可忽视长期的盈利能力，但同时也不能因为追求更多盈利而牺牲医疗服务的质量，而医疗服务质量就是医院品牌的影响力。本文拟从A民营专科肿瘤医院的医生绩效改革入手，探索年度绩效分配改革对医生的激励效果，提高医生的积极性，寻找适合民营医院稳健生存与可持续发展的绩效激励方法。

一、中国民营医院发展现状，面临的问题、挑战与机遇

（一）民营医院发展面临的问题与挑战

1.民营医院服务能力有上升趋势，但小而散的总体现状仍无改变。我国民营医院呈现持续发展的态势，虽然民营医院在数量上占据我国医院数量的60%，但是民营医院普遍处于小而散的状态，特别是公立医院规模扩张升级的同时，民营医院中三级医院、床位数大于800张的医院数量仍然很少，“十三五”期间更是呈现下降的趋势。

2.专业、精品、轻资产是医生主导的民营医院的特点。近年来，随着医生集团的发展，由医生集团衍生出来的民营医院、日间手术中心、平台型医院等医疗机构快速发展。这类机构由具有较高行业地位的专家型医生牵头，精准锚定特定病种或诊疗方式，紧密组织与之相关的医疗资源，更高效、更高质量地提供专业诊疗服务。医生主导的民营医疗服务将在专科服务能力建设和专科拓展等方面，为民营医疗机构乃至整个医疗行业带来启示。新一轮医改以看病为重点，逐步转变为以人民健康为中心。因此，民营医院发展的关键就是两个方面：一个是资本，一个是专家。上市公司在资本方面有优势，医生在专家方面有优势。在更多的认识到医生的资本优势以后，医生系的民营医院会成为未来社会办医的重要方向。

3.民营医院的抗风险能力不足。2020年,由于受到新冠肺炎病毒的影响,中国医药企业将冲锋陷阵,在与祖国共克时艰的进程中,遭遇了病毒的空前威胁。在疫情的共同作用下,2020年民营医院的门诊人数、住院人次和手术人次较2019年都明显下降，病床使用率也明显下降；包括民营医院在内的各类非公立医疗机构的经济指标严重下滑，收支结余明显下降，总体收支结余率为负，呈现普遍性亏损状态。说明我国民营医疗机构在运营中，受不可控风险的影响相对较大，民营医疗的抗风险能力较弱，运营脆弱性较高。

4.医生的人才瓶颈和壁垒仍然存在。医师执业政策的变化是“十三五”期间卫生人力政策的最大突破。二零一七年《医师执业注册管理办法》出台，提出医师“多点执业备案制”。但是，多点执业政策的出台和逐步放宽，并不能替代公立医院编制身份背后的专业机会、社会福利等隐形利益，人员的自由双向流动仍然是不可能的。从私立医院进入公立医院的人不可能立刻获得体制内的编制身份，因此，人力瓶颈与壁垒，特别是优质临床医生的缺乏，仍然是民营医院发展的严重桎梏。

（二）民营医院相对公立医院的优势

1.管理体制比较新。民营医院主要是营利性的,这类社会办医机构的管理结构比较精简,经营机制比较灵活,尤其是在用人上和公立医院比较有其独特的优点。因为目前我国政府对营利性医院实行市场调节价,医院也可以按照实际的技术价值、服务成本和市场供需状况自由定价,所以,这类社会办医机构在一些重大科技创新医学科技专项和特殊特需业务领域也能够灵活自由的定位,从社会主义市场经济的观点出发,更适合于我国社会主义市场经济规则,也就更易于掌握了市场竞争的主动权。所以其获益程度相当高。和公立医院比较,这类社会办医机构并没有相当的社会声誉,所以,它通常只会利用自己经营领域的特点和品牌优势,做特色服务的品牌宣传。

2.经营上会更加灵活，可提供专项服务。医疗机构实施分类管理后,尽管民营公立医院不能获得国家的资金补贴,同时在管理活动中必须履行纳税的义务,但由于这些营利性医院能够自主制定医疗服务项目和自主价格，所以,相比于公立医院,民营医院在运营管理模式方面具有较大的弹性和灵活性,看准了市场机会和发展机遇,很快就可以改变战略方向,这也就是营利性医院中专科医院比较多或搞些特色医疗服务项目比较多的主要因素。

3.就医环境更具人性化。优质的服务标准是民营医疗的一大优点,而高质量的服务,现代化的服务环境,以及简单温馨的服务流程是民营医疗成功制胜的重要基础。大多数的医院在前期投资时就已经非常重视院内环境的改变,用“清新、舒适、典雅、洁净”的氛围来赢得病人。

（三）A民营专科肿瘤医院背景介绍

A民营专业肿瘤医院是一所专注于儿科血液病研究与治疗,由知名的儿科血液教授牵头主办,与全球著名医疗机构战略联合,集诊疗、教育和研究为一身的医疗机构,其重点任务是运用先进完备的治疗系统,以领先的化学与生物医学科技治疗血液病与免疫系统疾病。二零二二年开设床位一百五十张,移植仓三十六间,已形成颇具规模的儿童造血干细胞移植中心。截止二零二二年十月底,已完成造血干细胞移植患者已超过八百例，主要涉及地中海贫血、幼年粒单核白血病、急性髓系白血病、急性淋巴细胞白血病、再生障碍性贫血、系统性红斑狼疮(SLE)等血液系统疾病，以及免疫缺陷疾病。

近年来，儿童血液病领域增长迅猛，A医院在病床数、门诊人次、出院人次均大幅增长（业务数据见附表1），为进一步发展壮大，医院拟进一步专业化细分，拆分出5个不同的亚专科科室，拟通过医生绩效改革激励医生积极性，在学科建设、医疗技术上实现突破，以治愈更多的患儿。

表1 A民营专科医院业务数据一览表

二、医院绩效激励发展方向

为充分调动医疗机构医务人员积极性,不断提升医院质量与服务管理水平,更好地适应广大人民群众的就医看病需求,2017年人力资源社会保障部等四部门共同提出“两个允许”政策要求，以增加技术劳务价值和知识价值为导向实施调整。完善正常调整机制和激励约束制度,进一步完善公立医院的薪酬分配机制，逐步实现收入分配的科学化、合理化,进一步激发医生的主动性,持续改善医院质量与服务管理水平,同时切实解决群众反映的就诊难、求医贵等困难。

公立医院绩效体系改革的主要原则：首先，坚持奖励和约束相结合。建立了与人员工作职能、工作绩效、实际贡献等密切联系的分配激励机制,进一步强化政府宏观调控与有效监管,进一步规范了医务工作人员待遇分配秩序。其次，强调按劳配置和按产出因素配置相结合。适应产业特点的需要,健全公立医院内部分配制度与分配机制,科学反映医护技术劳动价格。最后，坚持主动调控和正确预测相结合。动态调节好公立医院的待遇标准,与国民经济增长相平衡、与社会进步相适应。并妥善处理好不同区域、不同层次、不同形式公立医院的收入分配关系。

三、A民营专科肿瘤医院存在的绩效问题及具体措施

A民营专科医院根据自身从零起步，从2018年的2个病区扩展到2020年的5个，医院持续不断发展壮大，需要大量的医生，出现招聘不到优质的医生、部分医生流失、工作主动性不够、工作质量不高等诸多问题，严重制约了医院的发展进程。

在医院管理当中，绩效管理是一项非常重要的工作，更是绩效分配中的关键一环，牵一发而动全身，非常敏感，涉及到平衡方方面面的利益，稍有不慎就会顾此失彼，引起医生的不满，进而影响工作的积极性。绩效分配的目的是要更好地引导医生创造价值，实现医生、医院和人民群众多方价值的最大化，这样的分配方案才是较好的绩效分配方式。为解决上述问题，A医院特制定以下具体绩效改进措施：

第一，成立绩效管理委员会，明确各部门的职责，专项协调解决医生人才方面的问题。人事部重点拓展外部多渠道的招聘，包括丁香园、前程无忧等线上渠道，校园宣讲会、校园招聘，社会线下招聘等等。

第二，建立绩效激励制度。从2019年开始建立探索以工作量、医疗质量、经济贡献等综合考量来制定医生绩效方案，财务部每半年度复盘，年度进行调整修正，以解决绩效分配过程中出现的问题。为吸引、保留并激励医生，提高工作积极性，明确如下具体的绩效激励原则导向如下：①坚持导向增量激励，医疗规模扩大，在保障医疗质量安全的前提下，门诊人次、住院人次要提高，经济效应要增长，具体考核指标如表2。②坚持导向价值贡献，激励医疗技术创新、白血病亚专科的学科战略方向，配套研发费用，设置专项激励。③坚持导向组织活力，对于有成长意愿，愿意带团队的，给予调薪调级。④长期导向多学科均衡发展，支持各学科尝试走向经济独立。

第三，建立医院人才培养体系。其实每位医务人员都有机会提升自己的空间，对现有的医务人员加以培训、提高，为形成一个学习体系，所以每周培训对广大医务人员培训，提升科学意识和提高专业能力都是有帮助的。以此提高医疗的健康、服务质量。医院管理人员要时时激励全体人员保持不断学习的精神状态,并做好表率作用。唯有不断汲取业界最前端的专业知识与资讯，持续提升工作水准，方可确保医院整体人才队伍向更高层次发展。内部人才管理，既能够在极大限度上节约引进人才的成本，同时还能够增加医院自身的人才队伍。

表2：医生绩效考核指标

四、讨论与思考

A医院虽然在绩效管理改进上，取得了短期内的正面作用，但是在绩效激励的指标选定、值标准设定等方面并未深入，仍需迭代升级，持续提升和改善。作者观察到其他民营医院的激励方式可借鉴，未来在工作实践中可尝试。爱尔眼科的员工绩效管理制度中，拥有一定核心技术的技术型人员或管理型人员,可以作为合作股东，同爱尔眼科合作建立新的医疗机构，包括新的医院、扩建医院或并购医院。为鼓励员工，爱尔眼科实施了合伙人的股权奖励及各类奖励方案以增加管理效率，提高扩张效率，合伙人方案及股权奖励方案给企业带来了良好的可并购融入企业的医院标的。在提高核心人员的积极性的同时,也克服了企业在高速增长的今天所遇到的医疗人员紧缺、人才流失的问题。

不难发现，民营医院在吸引优质医疗人才的过程中，可通过现代化的企业管理模式以探索并解决医生职业发展的难题，从而吸引并留住优质医生。

然而光是聚集优质的医生人才资源还远远不够，民营医院在认知上，也要意识到其竞争对象并不是公立医院，而是要与公立医院形成错位互补，以优化中国的健康环境。未来，推动社会办医加快发展，需要全面狠抓医疗质量，将业务实力与市场需求紧密结合，在国家政策的扶持下，打造医院业务在不同阶段的优质医疗服务核心竞争力，实现民营医院由数量向质量的转型发展。