核电建安企业的人力资源流失及对策

◎李六全

中共中央国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见提出：积极发展非化石能源。其中提到要积极安全有序发展核电。然而，面对新一轮的核电站建设高峰，核电建安企业压力确十分巨大，既有激烈的市场竞争压力，又有人力资源紧缺的压力。其中主要矛盾还是有核电建设经验的人力资源瓶颈制约，一方面核电业主缺核电建设管理的人力资源（本文所指人力资源是指核电建安企业所必备的核心、关键和骨干人力资源），另一方面核电建设企业因前一轮核电站建设后，人力资源流失、减员增效，面对突如其来的核电站建设提速所带来的人力资源紧缺矛盾。现在的状况是核电建安企业急需的有核电经验的管理/工程技术人才、高技能人才缺乏，同时这些人力资源流失严重，存量不多，需要我们进行分析、思考和应对。

一、人力资源流失原因分析

1.薪酬的高低是主要原因。我们在人力资源离职面谈时发现有66.7%人把薪酬的高低作为离职主要原因。他们认为核电建安企业工作环境、工作性质、生活环境不是太好，薪酬不具竞争力，作为年轻人，就是为了多挣钱。根据马思路需求层次理论，只有解决了温饱问题和人生后顾之忧——如房子，婚姻之后才可能考虑其他问题——如事业，成就，归属等高层次需求，如果公司的薪酬和期望值差距不大，可能较少考虑对工作环境、生活环境、企业人文环境等因素，离职可能性会低一些。

在我们薪酬竞争力属于跟随型的情况下，我们要么提高薪酬的竞争力，做市场价格的领先者，或者平级者，要么以其他因素来弥补：如工作环境、生活环境、企业人文环境、良好住房条件、其他福利待遇等。

在2009年一次春节团拜活动中的我们做了一个临时调查：大约40多人参加的春节团拜活动，调查有多少人没有买房子，结果仅一人没有购买，但买的房子的人员都表明了一个观点：房子买了，人却成了房奴，房贷压力大。到2020年春节团拜活动中的调查确大跌眼镜，几乎所有人都买房子了，但正如当年临时调查反馈的结果一样：房子买了，人却成了房奴，房贷压力大，有的甚至是刚毕业就买房，完全依靠父母支付，本来读书就花了不少父母的钱，现在压力更大。这说明大家对薪酬的期望十分高。

2.工作和生活环境是加速因素。我们在离职面谈中，还发现这样一个有趣的问题，有63.64%认为，核电建安企业生活环境太差、差工作环境太差，流动性分散，加班时间比较多，工作时间较长，工作性质不好，这已经上升为仅次于薪资因素导致的离职因素了。他们认为，公司的薪酬缺乏竞争力，如果在工作环境，生活环境，住房制度，施工津贴，交通津贴，带薪休假等福利上有较好的政策，可以弥补薪酬因素带来的不利方面，这在工作了3—5年的大中专毕业生表现较为明显，因为谈婚论家的年龄需要这些优厚的福利支持。

3.人际关系是导火索。作为员工的主管或上级，良好的人际关系，也许是保留人力资源是一种较好的方式，简单的工作方式和处事方式、不良好的人际关系是导致一些人离职导火索，在离职面谈中，许多人谈到了这个问题，作为核电建设者，对这一行十分热爱，但一些主管人员或中层人员简单的工作方式和处事方式，再加上不良好的人际关系，给自己找到了借口，成为离职的导火索。

4.员工看不到提升机会是参考原因。所谓参考原因，就是员工也许有丰富的工作经验，不是拔尖的人员（毕竟优秀的人员是少数），但和同层次的人比较，其他人员因为其他因素得到提升，甚至比自己层次低的人员也得到提升，而自己却看不到也得不到提升的机会（得到提升的人也是有限的），就只好离职。虽然只是参考因素，但这会影响核电建安企业的基础人力资源稳定。

5.企业文化是潜在的加速剂。企业文化是一个抽象的概念，不是所有的企业文化都是好的文化，当企业中一些不良性做法多了，就上升为不良的企业文化，不良的企业文化不利于员工的个性发展。比如各种工作会议不准时召开；人际关系太复杂；处理有些问题不公平；与自己利益有关系的事不顾大局；小道消息多，领导保密意识不强，并无意中成了小道消息的散发者；依靠关系工作等等，都是离职员工大胆提出的离职因素，这其实是一种不良的企业文化具体表现，对于一些有个性的关键、骨干并能推进企业发展的人力资源来说，是无法容忍这种文化，这是一种潜在的威胁，很容易使“李白式”骨干人力资源离开。

6.企业工作性质是现实原因和间接原因。我们在离职面谈中发现时有57.58%人是因为企业工作性质辞职的，核电建安企业是建筑安装类企业，工程项目施工管理是核心任务，必然要流动分散，工作环境、工作地点、生活环境都是较差的，由此引发了个人学习进修、生活娱乐、照顾家庭，婚姻等问题不易解决，这成了大部分关键和骨干人力资源辞职的现实原因和间接原因，甚至成了其他人力资源辞职的借口。

7.员工自身的健康原因是延伸原因。员工的身体健康包括身心健康，身体健康，心理健康等内容，在某些时候，我们的工作强度大，工作时间长，工作压力大，再加上业主随意缩短工期引起的压力，使的一些员工身体健康上无法适应，而且越来越多的人力资源无法忍受这种情况，加速了流失的速度。

这实际上是工作和生活环境的延伸，我们很多核电站工程项目工作强度还是比较较大的，工期紧，工作时间自然就长，加班延点工作自然增多，再加上远离公司总部，远离家，难得回总部和家一趟，生活十分枯燥，这对身心健康和心理健康十分不利的。

8.就业渠道多样化和人力资源自由流动的政策是诱导原因。就业渠道多样化，国家允许人力资源自由流动，给核电建安企业的人力资源提供了许多机会，使得他们对外面的就业机会充满了憧憬，他们可以通过多种渠道获取就业机会，摆脱前述种种不利因素。再加上核电建安企业流失的人力资源大多数技能、经验、知识都十分丰富，责任心强，沟通能力强，工作主动，吃苦耐劳，使得他们新的就业形势比较好。

二、减少核电建安人力资源流失的对策

以上分析表明，核电建安企业人力资源流失的原因是多方面的，我们应该针对人力资源的不同需要，遵循市场经济的规律，留住对公司发展有利的人力资源；当然这些人力资源如果能够流失到为我们核电建安服务的单位，合作单位或者流失出去仍然能为公司的核电建安任务做出贡献，或者自行组织资源为公司的核电建安任务服务，也不失为一个好办法。

不论什么办法，都应该有一定的理论依据或者科学的方法；不论什么办法，我们想留住的一定是对公司发展起促进作用的人力资源，否则只会阻碍公司的发展。

马斯洛的需求层次理论对人性的分析，为我们提出减少人力资源流失对策提供了理论依据。

表一：需求层次理论

从人性角度讲，人类的欲求无非就是表中的五个层次，只有当低一层次的需求满足后，才有追求更高层次的需求，不论是基础人力资源还是高层次的人力资源，都有最低层次的需求，不同层次人力资源的低层次需求满足的时段不一样。

我们应根据不同的层次需求和不同时段的需求，采取不同的激励因素，来满足员工的不同需要，以减少核电建设人力资源的流失：第一级生存需要：提高工资、奖金，改善工作、生活条件，定期医检，娱乐等；第二级安全需要：养老保障，住房保障、保险、职业稳定等；第三级归属需要：邀请到特殊场合，使其有机会加入特殊任务小组，工作轮换等；第四级自尊、自爱与自豪感需要：特殊津贴和奖励、表扬、授予称号、高级公开场合露面等；第五级自我实现的需要：带薪休假（除国家规定的公休假外），任项目领导成员，受教育的机会，带薪疗养，承担内部授课任务，承担指导任务等。特别是带薪休假、疗养机会对核电项目部特别实用。

总结起来，有以下几方面值得我们注意：

1.机制留人。机制创新和改革是留人的前提，而分配制度的改革，是留人的关键，因此我们应在机制上为满足人力资源的各层次需求提供保障：

（1）建立公平的分配制度。为了追求建立公平的分配制度，我们公司进行以下方面的尝试：

年薪制：对经营者成功完成相关经营考核指标后，除基本年薪外，还可以利润提成，使得一部分关键人力资源事业有成。

承包考核分配制度：对各类工程项目、分公司、二级单位实行承包责任制度，进行生产经营指标考核，预付工资，考核兑现，下有保底，上不封顶，使得一部分关键资源找到归宿。

结构工资制，协议工资制：把个人的工作责任、工作风险和工作贡献结合起来，减少工资中固定部分，增加活的部分，实行岗位价值制，体现人才的价格，使得骨干人力资源充满追求更高层次的期望。

（2）建立科学的绩效考评制度。绩效考评的结果是奖惩的客观依据，是付酬的客观依据，是调迁、升降、淘汰的客观依据。有效的绩效考评制度，应体现标准的全面性、明确性、可操作性、公正与客观性和透明性。

在任何企业，绩效考评是比较困难的，没有更优秀，先进的绩效考评办法。只要考评方法能将所有人的积极性调动起来，不一定非要有优劣之分，哪怕是最落后最笨的考核方法，能使职工普遍公平与心服就可以了。

（3）建立多渠道晋升、公平竞岗和淘汰制度。优秀的人力资源毕竟是少数，核心人力资源只是公司的高层次人才，关键人力资源毕竟只是支撑公司的框架，骨干人力资源才是公司的基础，还有许多基础人力资源是公司人力资源的源泉。得到岗位晋升毕竟为数不多，机会虽然只给有准备的人，但大多数基础人力资源中，还有我们需要的核心、关键、骨干人力资源怎么办？因此可以建立多渠道晋升的通道，让基础人力资源中有更多人成长。

公平竞岗是给所有人力资源一个平等竞争和展示自己机会。我们公司在绩效考评的基础上，对一些高层次、关键岗位实行竞聘制，公开招聘，人员可来自企业内部和外部；原在次岗位上不适合的员工应离开此岗位，对双方都有好处。

（4）建立人力资源培训教育制度。培训是人力资源管理的基本功能之一，实际上就是开发潜能，提高人力资源索质，教会他们工作方法，育人的方法，改善人才结构，这也是公司最好的福利之一。比如我们公司“2555人才工程”，“288人才工程”，举办学历班，工程硕士班等培训教育制度，培育了我们急需的部分经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才，一定程度上减缓了人力资源瓶颈矛盾。

2.待遇留人。满足人性的基本需求，我首先要具有竞争力的待遇，待遇（即薪酬福利）包括工资和福利两部分，具有补偿、激励、调节和效益功能，其高低体现了职工的岗位价值规律，只有满足了不同人力资源的第一层次的需求，才能体现其岗位价值。

待遇不仅体现在岗位绝对价值的高低，其实更重要的是福利待遇的高低，而且对于本身不具人力资源竞争优势的核电建安企业，比较好的福利待遇，可能更能够替代薪酬的功能，比如较好的工作、生活条件，娱乐，住房条件等，可能对解决人力资源的后顾之忧比优厚的薪酬更具优势。

工资和福利待遇两者是互补的，如果不能两者兼顾，应在一个方面具有竞争力。

我们公司做了如下尝试，效果不错，比如集体共同谈判制度，明确提出公司职工工资增长率不低于一定的比例；建立多险种的保险制度，专业技术带头人管理办法，对专业技术带头人进行“特殊津贴”；高技能人才奖励办法，技师聘任办法等。

3.事业留人。薪酬待遇只是人的低层次的需求（欲求），但这一层次的需求满足了，都希望自己能有一番事业，这个事业不一定是惊天动地的大事业，不一定是富豪，每个职工发展到一定层次，都有自己的事业，如果薪酬待遇永远都只为满足员工的低层需求而存在，留不住人才的。

当薪酬福利待遇达到一定层次后，我们需要的是事业留人，所谓事业留人，不能简单的抽象为干一番大事业、成为大富豪，主要考虑以下几个方面：一是考虑养老保障，住房保障、保险、职业稳定等安全归属的需要，否则失去了待遇留人的功能；二是考虑职工的特长和爱好，人尽其才，人尽其用，激发职工内在的工作热情，合理轮换工作岗位，激发人的潜能；三是赋予职工一定的工作自主权和自由度，给职工充分表现自己的机会；四是充分信任职工，善于交任务、压担子，给其提供锻炼与发展的机会，增长才干；五是适当授权，使贡献相符，满足职工的工作欲，激发其工作潜力，提高工作积极性；六是鼓励创新，激发创新，宽容失败。

所谓事业留人，就结合员工安全、归属和自尊自尊、自爱与自豪感等较高层次的需求，有针对性的采取激励措施。

4.凝聚力留人。所谓凝聚力留人，就是我们能否提供员工实现自我的良好平台，让员工发挥自己的自我实现能力，为企业实现良好的经济效益，提高职工收入和福利待遇，促进企业的发展，把自我需求的最高目标和企业的最高目标结合在一起，实现目标同向的目的。这就是所谓凝聚力留人的内涵，否则只是空谈凝聚力留人，企业文化留人，事业留人。

带薪休假（除国家规定的公休假外），任项目领导成员，带薪疗养，受教育的机会，承担内部授课任务，承担指导任务等激励措施，是我们提供员工实现自我平台的具体体现和措施，这应该是企业实现留住需要的人力资源的最高层次的激励措施了，这种措施在多不在精，用不同的方式，留住企业需要的不同层次的人力资源。

三、结束语

综上所述，人力资源是企业的第一资源，是保证企业经济效益快速增长的根本因素。是否留住企业所需的人力资源，在很大程度上取决于能否营造出一个良好的用人环境，以利于这些人力资源成长和发挥作用。因此，一是要在机制上为人力资源创造制度上的保障；二是要为各类人力资源的创新和发挥才能创造宽松的环境，三是为各类人力资源提供实现自我的平台，让员工将自我实现的目标融入到企业的发展中。

企业只有通过全面、配套、系统的管理工作，调动各方面的力量，运用机制留人、待遇留人、事业留人和凝聚力留人等对策和方法，人才流失的现象才会大大减少。