疫情常态化防控背景下公立医院人力资源管理研究

张新平，李 妍，陈皓阳，崔正涵

(1.河北省人民医院，河北 石家庄 050000；2.河北医科大学医教协同与医学教育研究中心，河北 石家庄 050011；3.华北理工大学管理学院，河北 唐山 063210)

公立三甲医院在国家卫生事业中处于重要地位，人力资源是公立医院提供医疗服务的主体，是守护人民生命及健康的重要资源。随着“十四五”时期我国医药卫生体制改革的逐步深入及疫情常态化防控新理念的提出，国家对公立医院改革发展提出了新的要求[1]——要求公立医院逐步由规模化发展向精细化方向转变，持续有效推动高质量发展。人力资源精细化管理是公立医院高质量发展的重要环节。本文立足现状，探索公立三甲医院人力资源精细化管理新策略，以期为公立医院人力资源管理提供新指南，有效提升三甲医院核心竞争力。

1 疫情防控常态化背景下公立医院面临的挑战

公立三甲医院是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救等功能为一体的大型综合医院，承担着每个地区最繁重的医疗任务。党中央高度重视公立医院的改革发展，多次从公立医院整体发展、人才队伍建设等方面对公立医院人力资源管理进行顶层设计，健全以公益性为指标的考核体系，为推进我国公立医院高质量发展打下良好的政策基础。各地政府在深入贯彻国家的指导意见下，纷纷出台符合各省(市、自治区)的实施方案，促进政策进一步落实，统筹疫情防控和公立医院高质量发展，不断优化公立医院人才发展环境，切实推动人才队伍建设。

然而，疫情常态化防控形势下，公立医院也面临着新问题新挑战。

第一，在改革发展任务艰巨，医改政策频出的同时，引导公立医院走内涵式发展道路，要求其发展方式从规模扩张转向提质增效。

第二，运营管理面临挑战，公立医院现行管理制度已不能满足当前形势需要，亟需以“人治”为核心的粗放式管理向以“法治”为核心的精细化管理转变，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，提高医院管理的科学性和规范性。

第三，经济压力持续加大，新冠疫情发生以来，公立三甲医院始终发挥主体作用，承担着大量的防疫开支和人员紧急调配任务，同时受疫情影响，患者就诊率和出院人数逐步下降。

2 公立医院人力资源问题分析

大型三级甲等公立医院是我国公立医院的龙头，也是全国公立医院改革发展的表率和风向标。许树强[2]提出有必要在国家卫生健康委属管和部分地方三级甲等综合性公立医院中，统筹考虑优质医疗资源配置、地方政府支持力度和综合医改工作基础等因素，选择改革意识强、创新能力足、学科基础扎实、区位优势明显、提升空间大、带动效应好的若干家医院作为试点医院。

鱼骨图形似鱼骨，由日本管理大师石川馨先生发明，又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，简洁实用，深入直观[3]。本研究采用鱼骨图对公立三甲医院人力资源现行管理模式进行系统性究因探析，从人员招聘与流动、岗位配置、人才培训、薪酬激励4方面展开，并绘制出鱼骨图模型(见图1)，并对公立医院人力资源存在的问题总结梳理如下：

2.1 人力资源短缺现象加剧

公立医院高质量发展过程中，人才已成为助力发展的关键因素。目前，公立三甲医院按疫情防控要求均开设了核酸检测门诊，岗位需求量加大，部分科室医务人员工作严重超负荷。现阶段更需要储备高精尖全科医疗人才，但高层次人才自身具有较强的综合素质及专业技术，对薪水也提出了更高的要求，然而医院现有的报酬及工作条件均不能满足他们的需求[4]，导致难以招聘到高级人才，实现人才留用。另外，受新冠肺炎疫情影响，医院人员招聘效率降低，周期较以往延长，审批程序减缓，新职工多次延期入职，在一定程度上导致优质人才流失。疫情突袭既加重了公立三甲医院的医疗强度，也导致部分医务人员难堪外部环境、工作负荷、职业发展[5]等多方面的重压，出现焦虑等身心疾病，科室人员流动率加大，岗位不稳定性增强，阻碍医院人力资源的可持续发展。

图1 公立三甲医院人力资源管理现存问题

2.2 人力资源配置有待优化

随着医改的持续深入，医院的人力资源配置不仅关系到医院的整体资源优势，也关系到医院整体医疗质量的提升。不合理的人力资源配置会影响工作质量，最终可能会影响患者的就医效果。当前公立三甲医院仍存在部分临床科室与非临床科室人力资源配比不合理、科室间配比不合理、各班次间配比不合理等问题[6]。其次，医院岗位编制有待规范。公立三甲医院人员存在“在编不在岗”的情况，专技岗编制常被非一线人员占用[7]。第三，疫情常态化防控背景下，公立三甲医院的应急防控体系尚不健全，应急医疗专业队伍存在年龄偏大、结构单一、职称结构不合理、公共卫生人员配置不足等问题[8]，配置不均衡，难以快速高效启动应急响应机制。

2.3 人才培养体系有待完善

医院发展后劲的核心在于可持续发展的人才队伍，人才队伍的建设离不开人才培养。然而，公立三甲医院现行人才培养机制有待健全。在人才职业发展、继续教育和培养考核过程中缺乏精细化职业生涯管理制度，医务人员对自身工作职能、角色定位认知模糊，岗位认同感不足[9]，现行的人才培养体系无法充分彰显和发掘医院人才的潜力与优势，不利于人才的长期职业发展。另外，疫情常态化防控暴露出公立三甲医院的学科短板。医院现阶段更多注重现阶段的疫情防控和日常诊疗，缺乏对学科发展、科室建设的长远规划，忽视了对梯队人才的建设和引导，“传、帮、带”作用发挥不到位，学科建设较为薄弱，人才储备、科研技术素养相对不足[10]，优质人才有限，晋升渠道较窄，学历水平成为晋升门槛，选择攻读学位人数较少。与此同时，公立三甲医院缺乏科学的人才梯队和培养模式建设。现阶段人才培养模式单一、培养泛化、流于形式，导致整体培养效果不佳，人才后续发展乏力等问题[11]。人才培养工作应基于人才特点和科室发展，面向不同阶段、不同科室的人员分别开展针对性培养工作。

2.4 考评、激励机制有待升级

绩效考核是激励机制的核心环节。新医改以来公立三甲医院积极探索绩效考核、评估相关管理制度，但大部分公立医院都未形成科学、有效的评估方案。公立医院医生的绩效工资基本与职称、学历、工作年限等相关联，并非由实际工作情况决定，由此使得医生中技术较高、品质优秀的人才难以通过现行的绩效评估脱颖而出[12]。第二，考评激励制度有待升级。福建省、上海市、三明市等地通过提出全员目标年薪制、年薪计算工分制等先进改革经验[13]，逐步实现了绩效与经济收入脱钩、医院收入结构优化、人员待遇提升等改革成效，但大部分公立三甲医院的考评激励制度仍不足以体现同级卫生技术人员的不同医疗技术水平，不能通过薪酬体现个人价值，一定程度上影响了职工工作积极性。第三，公立三甲医院对部分岗位的晋升激励关注度不足。医院岗位聘任倾向于临床一线，行政管理岗位缺乏专业的晋升通道，管理岗位人员晋升空间狭小[14]，有必要建立起一套符合行政管理岗位特点的人才激励渠道，为公立三甲医院人力资源可持续性发展奠定基础。

3 人力资源精细化管理对策

公立三甲医院人力资源精细化管理是基于疫情常态化防控背景和公立医院高质量发展改革的契机，参照《三级医院评审标准(2020年版)》和《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》等文件，紧密结合医院实际，将人力资源管理过程中存在的问题进行梳理探析，优化人力资源管理方案，明确精细化管理的目标任务，不断升级和完善公立三甲医院人力资源管理体系，实现用制度管人、流程管事，为新形势下医院人力资源管理提供范例。

3.1 人力资源精细化管理规划

人力资源规划属于顶层设计，公立医院管理者需要转变观念，对细节问题引起重视，进一步升级和完善人力资源管理体系。另外，管理部门需对人力资源管理过程中的各项流程进行规范，按照科室特点合理配置资源，形成系统化管理模式，保障管理流程的通畅性，以更全面、科学的战略增强人力资源精细化管理效果。最后，继续加强医院信息化建设，促进资金流、业务流、信息流互联互通，充分利用信息化平台将医院运营与业务处理充分融合，助力精细化管理。

3.2 规范人力资源招聘程序

当前，首要任务是积极缓解疫情常态化防控阶段的人员压力，从发展的层面出发，制定科学合理的招聘计划。考虑招聘合同制员工补足人力资源，使编外人员与在编人员同工同酬同待遇，减少编制压力。招聘公告中要明确空缺岗位的职责、工作内容要求等，便于报考人员理解，有利于医院高效、择优录取优秀人才。

另外，建议更新招聘理念和形式，优化招聘选拔程序，注重聘后人员的契约化管理，减少人才流失。传统的考试形式已经难以满足高水平全科医学人才的选拔需求，医院要积极利用信息化平台探索新的考试方案，如利用微信小程序扫码填报报考信息，启用线上电子签名申报审核、备案等方式，简化现场资格审核环节，减少报名等待时间，遵守疫情防控要求避免线下人员聚集接触，提高招聘效率，降低资源成本。同时，考虑增加心理应激测验环节，更全面地了解应聘者的知识结构体系、专业技能水平及心理素质建设，有效利用岗位胜任力模型[15]，综合考察应聘人员的专业技能、综合素质、心理抗压等多种要素。招聘完成后及时建立线上工作群，专人负责聘后人员通知管理，保证人才招聘流程的严谨性和完整性。

其次，医院应坚持高层次人才自主招聘，重视退休专家返聘工作。给予高精尖人才合理的岗位福利津贴，让高水平人才在科室起到雁阵式作用，带动全院学科发展。公立医院可结合岗位需要，制定退休专家返聘方案，考虑聘任兼职专家、退休专家到院指导，利于培养青年后备人才，充分发挥离、退休专家的带头作用。

3.3 优化人力资源配置

现阶段，公立三甲医院的岗位配置已不再只是填补人员空缺，更需要考虑如何高效提升人力资源的储备力和竞争力。

第一，岗位设置改革需在保证足够财政投入的前提下进行。医院需要给予足够的财政支持，各科、处室需按照人力资源精细化管理方案进一步完善岗位说明书，重新规划岗位类别，依据实际工作内容扩大岗位设置管理范围，充分利用先进智能设备代替部分人工产能[7]，考虑非核心岗位的社会化(外包)。

第二，人员编制上实行定岗定编。人力资源管理部门需结合医院现状和医疗机构编制原则，梳理工勤、管理、专技岗位，明确科室各层级的编制数目及聘任标准，实现岗位设置逐步精细化。在高级岗位利益不受损害的前提下，分阶段、渐进式调整岗位级别，并将工作能力作为聘任条件，使员工岗位级别与工作能力相匹配[16]。人力资源管理部门应充分考虑管理岗位人员的职业发展规划，为行政管理人员设立专属晋升通道，给管理人员职业发展提供足够的晋升空间。

第三，公立医院要加强监测预警和应急反应能力。习近平在《求是》中指出健全重大公共卫生救治体系，建立公共卫生机构和公立医院协同监测体制，完善新冠疫情和突发公共卫生事件监测系统，提升常态化防控储备能力，统筹应急状态下公立三甲医院动员响应和区域联动机制，提升常态化防控救治能力。

3.4 建立健全人才培训体系

人才是医院改革前行的动力，人才培养是医院持续发展的基础。推动公立三甲医院高质量发展，完善医疗服务与医院管理，必须从人才培养着手，培养一批具备创新能力、服务意识和专业素养的复合型人才是推动公立三甲医院精细化管理的关键保障。

第一，公立三甲医院在顶层设计上需要建立健全人才培养体系。疫情常态化防控形势下，国家对医院人才培养体系和人才梯队建设提出了更高的要求，为顺应疫情常态化防控新形势，公立三甲医院人力资源管理部门需要加强人才战略规划，对人才培养全链条各要素进行合理布局，提升人才对医院的认同度[9]。

第二，加强学科建设、教学能力与科研水平相长的临床专科重点培训。学科建设是医院可持续发展的重要抓手。医院人力资源管理者在部署相关部门做好临床教学督导的同时，应与直属教学单位积极沟通，积累学科建设的经验。通过制定专科医师人才培养计划，形成专科医师培训方案，成立专科学习小组，定期开展专科培训，科室及时根据其业务熟练程度确定下一阶段的培训内容，并建立相应考核、奖励机制[17]。另外，注重医院岗位人才的科研能力，鼓励在学科领域内开展科研创新成果分享，推动学科发展。定期安排科研培训讲座，面对科室专一病种和疑难病例开展专家咨询，开拓学科创新思维；及时对获得科研项目或成果的人员进行信息登记，全方位掌握医院高层次人才发展动态，为医院人才梯队建设提供一定的数据支持。

第三，建立科学化培养模式，注重人才梯队建设，关注人才培养工作。人才培养可分为内部培养、外部引进、深造进修3方面。内部培养是对医院现有人才进行精细化培养，制定系统、合理的人才培养计划，实行院领导分组分片制、全方位的分级培训，定期组织分科室、分主题的学科培训，强化职工各项能力，最终将人才培养为学科素质过硬、科研水平相当、临床技术一流的高水平专科骨干。如河北省人民医院作为一家省级公立三甲医院，制定了“登峰计划人才培养工程”“青年人才培养工程”等多项人才培养方案，促进青年人才快速成长为融合理论知识、实践经验、科研能力为一体的优秀医学人才[18]。同时外部拓宽培养渠道。外部引进学科带头人、学科骨干人才、学科后备人才等，把握引进人才的不同需求，创新高层次人才引进的模式和方法，做好高层次人才的激励保障工作，促进引进人才带动科室发展。鼓励院内人才外出深造进修，拓宽人才晋升渠道，全力协助进修人员做好出国、入学等安排，倡导院内人才积极向医、教、研领军人才靠拢。

3.5 创新绩效薪酬激励制度

绩效考核是医院实施薪酬精细化管理的重要支撑，要深入贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，形成多维度、分类别的差别化人才评价指标体系，创新优化医院考评激励制度，充分发挥绩效分配的指挥棒作用，将绩效分配与薪酬管理有效融合，建立公平性与激励性兼具的奖励体系。

第一，在公立医院高质量发展的要求下，实现 “以评促建、以评促改、以评促管”进一步完善医院评审考核制度，建立符合医院实际的评估体系。充分利用《三级医院评审标准(2020年版)实施细则》强化医院内部管理制度，定期要求科室负责人对本科室所属员工的服务态度、工作时效、医疗品质等进行工作效能的评价考核，对各科室主管、二级主管还需进行专案改善、规划实行、领导统御等管理能力的评核[19]；年终开展全年工作考核、考勤和奖惩三部分考核；合同到期前开展聘期考核，主要对聘期岗位职责、目标任务完成度等进行评价。考核结果关联绩效奖金，做到奖惩有据可依，有效激励。

第二，建立以岗位贡献为核心的薪酬绩效激励制度，不同职系和岗位的绩效奖金制度均遵循统一的原则。根据科室岗位特点，为体现医师价值创造力的核心地位，应使医师职系薪酬高于其他职系[20]。同时考虑劳动强度、技术难度、职业风险等因素，对承担支援抗疫任务、科研课题和教学工作等人员，给予合理的奖金激励，及时更新不同科室、不同权重的考核方法。合理拉开薪酬差距，降低考核评价的主观性，将考核结果和职位晋升、薪酬、职称评定等相结合，增强职工认同感。

第三，加强对管理岗位人员绩效考核的重视程度，使行政管理人员在管理岗中有一定晋升空间。制定一套符合管理岗位实际需求的人才激励机制，有助于提高医院整体的管理运行效率，促进医院精细化管理。