企业集团人力资源三级管理模式构建研究——以H集团为例

程大峰

（江苏省司法警官高等职业学校，江苏 镇江 212000）

1 引言

企业集团是指以母公司为主体统一管理，通过投资或连锁形成的具有多层级结构的众多企事业单位组成的经济联合体。在企业集团蓬勃发展时期，集团有时还会建立二级单位，形成集团总部—中心平台—各子公司的三级组织架构，企业集团的人力资源管理模式也应与之相匹配。

2 企业集团人力资源管理模式分析

企业集团的人力资源管理模式要服从于集团总体管理模式。根据集团总部对下属企业的管控集分权关系，集团人力资源管理模式一般分为3种：

一是集中式管理。集团总部对下属企业拥有绝对管理权限，制定统一的人力资源管理政策和规范制度，下属企业严格按照标准执行集中式管理有助于企业对人才的监督和管控，但可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。

二是分散式管理。集团总部只制定人力资源管理理念和基本政策标准，下属企业根据自己特点自主制定人力资源政策、制度规范，拥有更为独立的管理权限。分散式管理在一定程度上可调动下属单位的积极性，提高工作效率，但也可能产生不易贯彻集团理念，容易导致管理混乱和不受控等问题。

三是适中式管理。集团总部掌握必要的控制权，制定集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属企业拥有一定范围的权限，受集团考核和监督。这是最为常见的企业集团人力资源管理模式，集团既可对下属企业进行集团理念的贯彻和方向管控，又可保持政策实施的灵活度，适时进行总结和调整，保持与集团战略发展需要高度匹配。

3 H集团人力资源管理现状分析

3.1 集团概况

H集团是以家具卖场创业的民营企业，经过20年的发展，如今集团已发展为年销售近100亿、全国连锁家具大卖场22家200万平方米的中国家具市场第一品牌。集团正处于快速扩张发展时期，集团发展目标是3年内建成50家连锁市场，成为国际化企业集团，5年内完成自建家具商场1000万平方米，15年内努力成为世界品牌，进入世界500强企业行列。为适应集团扩张发展，集团成立市场运营中心，负责下设各卖场的开店、运营管理，形成了集团—中心—卖场的三级管理机构。

3.2 人力资源管理现状问题

H集团人力资源管理虽然设置了人力资源的三级管理框架：集团设有人力资源部，专职人员3人；中心及商场的人力资源部多与办公室合并，各有1名或没有人力资源专职人员。但在实践运营中存在着一些突出问题，汇总如下：

第一，中心人力资源管理职能名存实亡。各商场的行政、人力资源工作更多地是自行在开展，中心对各商场的管理、指导、监督、协调功能很弱。中心和商场的行政、人力资源管理工作基本是合二为一，中心在行政、人力资源管理三级模式中实际上已经“名存实亡”。

第二，卖场人力资源管理效能发挥悬殊。人力资源管理在各中心、商场运行效果的好坏直接取决于其中心、商场总经理和职能部门经理的意识和能力，各中心、商场管理成效差距很大。集团总部对各中心人力资源管理能力的培训、调节和整合功能几乎丧失殆尽。

第三，部分企业优秀经验难以得到总结和推广。某些中心、商场在实际开展行政、人力资源工作方面，摸索和积累了一些好的经验和做法，但得不到及时的总结和推广，只是局限在个人的头脑或某一商场内部，没有得到更大范围的学习和推广。

3.3 原因分析

多数企业集团在快速扩张发展时期，基础管理特别是人力资源管理系统容易滞后。分析H集团当前人力资源管理问题的原因，具体如下：

第一，集团人力资源三级管理模式不健全。集团总部多年积累出台的人力资源管理制度文件，政策理论性强，实操性弱，且不成系统。单位上级及下级单位缺乏专业的指导、培训、监督和考核，产生上级单位管控松散、下属单位各自为政的乱象。集团—中心—卖场的人力资源三级管理模式不健全，各层级的职能、职责、权限界定不清，缺乏有效的操作流程和标准。

第二，人力资源管理理念和意识有待更新。不同层级领导对人力资源工作缺乏全面认识和足够重视。部分管理人员片面地把人力资源管理工作简单定义于办理劳动关系、管理人员档案、发布招聘信息等日常事物性工作，而把一些高技术含量、高价值的核心职能工作如绩效管理、员工生涯规划、人才培养等待置于不顾。

第三，各层级人力资源管理能力尚需提升。集团、中心、卖场在不同程度上存在人力资源管理人员的配置不到位、人员素质能力不达标的现象。在集团公司的扩展发展时期，中心在不断开设新卖场，集团及中心人力资源的招聘、培训及考核等职能发挥亟待提升，各层级的人力资源战略与规划需要重视和规范。

4 H集团人力资源三级管理模式构建思路

4.1 构建原则

第一，注重适用兼顾发展性。集团人力资源三级管理模式的构建，既要适用于集团当下经营管理的需要，也要能满足集团未来战略发展的需要。在注重适用的同时也要具有一定的前瞻性。

第二，注重实操兼顾系统性。集团人力资源三级管理模式的构建，需要抓住关键核心环节设计，解决当前急迫的实操困境问题，同时也要兼顾人力资源管理体系的系统性和可持续改善性。

第三，贯彻集团“学习型”企业文化。H集团一直都非常重视学习型文化的培育，构建的集团人力资源三级管理模式要成为学习型企业文化的平台、推进器。通过人力资源三级管理模式的构建和强化执行，真正将学习型企业文化落到实处，全面提升集团人才的素质和能力，进一步塑造和展现H企业文化的魅力。

4.2 模式定位

根据集团人力资源管理的集中式、分散式和适中式3种模式的优劣势分析，综合分析集团战略、经营模式、人员素质，H集团人力资源三级管理模式定位应该为：总体适中偏分散，局部突显集中。

第一，总体适中偏分散。为适应集团当前的扩张发展和区域化管理需要，人力资源管理的整体工作在集团和中心的分工中，更多地由中心去独立运作，集团只制定框架、原则和思路，对中心进行培训、监督、协调和考核；在中心和商场的分工中，具体操作性工作更多地由商场去独立运作，中心制定操作规范和细则，对下属商场进行培训、监督、协调和考核。这是一种更加趋于分散化的适中式管理。

第二，局部职能突显集中。考虑到集团公司的人力资源管理的现状和企业经营模式的需要，在人力资源部分职能局部仍需由总部来集中管理，如薪酬政策和薪酬标准的制定、考核政策和考核方式的制定等，不宜由各中心、商场独立运行，应由总部进行统一把控和管理，凸显集中式管理模式。

4.3 构建思路

基于模式构建原则和模式定位的整体思考，H集团人力资源三级管理模式的整体构建以“分步骤设计”“分阶段实施”为整体思路。

第一，分步骤设计。在人力资源三级管理模式的内容构建上，从模式框架设计到模块实施细则设计，“明确理念—定位职责—设置机构—设计流程—界定职权”为整体思路分步骤进行设计方案。

第二，分阶段实施。人力资源三级管理模式的构建是否成功，更取决于能否结合实际有效运行。在实施运行上，分阶段地以“专家组拟定方案—各层级讨论修订方案—集团审批发文—专家组织培训—试运行—修订完善”为整体推进实施思路。“边设计边实施边修改、完成一模块推行一模块”的理念在很大程度上保证了模式构建的进程和成效。

5 H集团人力资源三级管理模式构建过程

集团人力资源三级管理模式的内容构建上遵循“注重实操兼顾系统”，从框架设定到实施细则拟定，就理念、机构、流程、职责及权限进行了系统设计。

5.1 明确集团人力资源管理理念

经过专家组及集团高层管理人员的调研讨论，整理确定了H集团人力资源管理的核心管理理念内容如下：

人力资源管理意义：企业人力资源管理是为实现自身组织目标，利用现代科学技术和管理理论，不断获得人才资源，并对所获得的人才进行整合、调控、激励和开发。人力资源是H集团的第一资源，认同H企业文化、有责任心、有能力、有修养的高素质员工是集团快速、健康发展的基础。

人力资源管理目标：满足H集团经营发展工作对人才的需求；提升集团全体员工的整体能力、素质；实现员工和H集团的共同发展。

人力资源管理核心：选人、育人、用人、留人。

5.2 设置人力资源管理机构

集团设人力资源部，中心根据规模可设置中心人力资源部或者与办公室合并为中心办公室，各商场不设独立人力资源部门，设招聘助理、考核助理两名。人力资源管理机构在集团三级机构中设置如表1所示。

表1 人力资源管理机构在集团三级机构中的设置

5.3 设计各模块工作流程

人力资源管理的具体工作内容一般包括战略规划、招聘录用、员工培训、绩效管理、薪酬激励、员工管理等6个方面。按这6个模块以“管理职责界定—操作流程设计—相关权限设计”的步骤进行细则设计，以“战略规划”模块设计为例说明（见表2）。战略规划的三级权限设定（见表3）。

表2 战略规划的三层级职责界定

表3 战略规划的三级权限设定

6 实施与启示

H集团人力资源三级管理模式在构建和推广实施过程中，各级人力资源职能人员在专家组团队的系列培训和指导下，管理理念和专业技能得到提高，各级人力资源运用能力得到提升，模式在实操运行过程中得以不断细化和规范，运行实效显著。总结启示如下：

第一，集团管理模式的构建既要有结构框架设计又要有实施细则设计。集团人力资源管理政策方案要服务于集团业务运营管理的需要，同时也要服务于集团战略未来发展的需要。要满足当下管理需要也要能适应外部环境的变化和集团发展阶段的变换，适时进行相应调整。所以，构建集团三级管理模式要有实施细则设计保证当下管理的实操性需要，又要有结构模式框架设计服务于战略发展需要，要兼具实操性、前瞻性和适度灵活性。第二，集团管理模式构建需要外聘专家团队与内部专业人员的密切配合。集团快速扩展发展时期，常会出现内部管理模式不能适应集团战略发展、内部管理能力不能满足发展需要的情况。外聘专家团队有先进的理念和方案，内部专业人员更熟悉集团内部的实际情况，二者的密切配合是构建管理模式的最好保障。构建项目团队可由外聘专家和内部专业人员组成，在前期调研、方案讨论及方案实施过程中，均需要各层级相关人员的密切配合。方案在推进过程中需要集团高层最好是集团总裁的直接参与和大力支持。第三，模式构建和运行过程都要重视对各层级的培训指导。模式构建、方案拟定和运行实施的过程，也是转变理念、提升技能的良好契机。构建和运行的顺畅与否也与各层级相关人员对方案的理解和掌握程度密切相关。所以，在整个构建和运行过程之中需要不间断开展各类专业的培训活动，并指导集团对中心、中心对商场开展相应培训活动。第四，模式的构建和方案的实施推行同等重要，边设计边培训边推行的方式是有效的。集团管理模式的构建是一个庞大的系统工程，需要分阶段设计，分步骤实施。边设计边培训边实施的推进方式是行之有效的。这样在推行实施过程中既可通过不断检验和持续完善保证模式构建的科学性，又可在构建过程中增加集团内部成员的参与度和接受度，保证方案的实操性。