关于白酒企业应用平衡计分卡构建战略绩效管理体系的研究

段凤玲 宜宾五粮浓香系列酒有限公司

一、平衡计分卡理论基本内容

平衡计分卡最早是由哈佛教授kaplan和复兴方案的总裁Norton在1992年开发的一种基于财务管理原理的管理工具。平衡计分卡可以通过平衡企业的内外部指标、长短期目标，以及财务与非财务指标，来实现对企业绩效结果的综合评价。

平衡计分卡是从四个维度来对企业绩效结果进行衡量的，包括内部运营维度、财务维度、学习成长维度和客户维度。内部运营维度指的是企业内部的管理与运营状况，具体包括对生产流程、业务框架、客户关系、组织协同等工作的梳理与优化；财务维度指的是企业获利能力，具体包括企业的营业收入、现金流、资本回报率、经济附加值等；学习成长维度针对的是企业的员工政策与生产策略，企业是否具备持续发展的人才储备和技术储备，以及文化建设；客户维度指的是企业对客户需求和市场导向的关注与把握，具体包括客户保有量、客户满意度、市场占有率等[1]。

二、建立平衡计分卡的必要性

平衡计分卡本身就是基于现代管理理论和现代企业发展而开发的管理工具，其被应用于战略绩效管理，是将企业战略这一抽象的发展目标与企业发展的各个阶段、各项工作结合起来，将战略目标分解为一个个可具体执行的目标，指导企业的具体工作。白酒企业借助平衡计分卡构建战略绩效管理体系，能够提高企业战略管理的有效性，促进企业战略目标的实现；能够不断优化企业管理流程，提高内部运营效率；能够加强各部门间的协同合作，强化内部沟通作用，促进企业整体效益的提升；能够提高绩效管理的系统性、公平性，增强员工培训与开发、人力资源管理的科学性、有效性，从而调动员工参与企业发展、投身岗位工作的积极性[2]。

三、白酒企业基于平衡计分卡各维度的绩效管理现状分析

（一）白酒企业财务维度绩效现状诊断

企业绩效目标和战略目标过于宽泛，与绩效考核指标的结合不够紧密，比如，很多白酒企业在制定战略目标时，只是要求未来一年的营业额要较前一年增长20%，却并未从市场、部门、管理等角度，将这一战略目标分解到各部门的绩效考核中去，大部分白酒企业只是对销售部门下压任务，要求销售部门一个月要完成多少销售额，却并未给予任何内部政策的支持；第二，当前销售费用、运营费用、服务成本等大幅度上升，再加上市场对中高端白酒的影响，企业盈利能力和利润率的下降难以避免，但企业财务指标的制定却经常只针对数字、财务报表，很少将其他因素纳入衡量范围；第三，大部分白酒企业财务维度绩效指标缺乏逻辑性，同部门、同岗位的指标相对单一，不同部门、不同岗位的指标缺乏联系，部门内部管理者与员工间的指标内容存在交叠，这就导致人事部门、运营部门、销售部门间的指标各不相干，不利于各部门的协同合作，部门内的考核结果难以反映各岗位的真实绩效结果，从而影响绩效考核效果[3]。

（二）白酒企业客户维度现状诊断

在客户群体定位和客户需求分析方面，我国白酒文化源远流长，但受酒文化影响最深的一群人却集中在70后及之前的几代人，在80后、90后，甚至00后成为社会生产的主力后，白酒市场实际上是呈现萎缩状态的。当前白酒企业针对客户群体的调查与分析明显不足，难以满足年轻客户群体的核心需求，缺乏对客户群体的进一步细分和明确定位，从而导致企业在产品设计、产品宣传方面很难有效吸引更多新客户，企业战略缺乏针对性和系统性。在公司市场表现方面，大部分白酒企业都是通过财务报表来推测企业在市场的表现，对市场占有率、客户保有量和满意度等缺乏直观的了解和准确分析。

（三）白酒企业内部流程现状诊断

当前绝大多数的白酒企业都引入了绩效管理办法，对企业内部制度进行规范，但在具体工作方面却往往缺少有效的绩效反馈与沟通过程，而且这一问题普遍出现在企业内部的各个部门[4]。绩效考核只被当作评价方法，作为员工定薪、晋升的标准，并没有发挥其提升绩效表现、加强部门沟通、优化管理体系、提升运营效率的作用。

（四）白酒企业学习与成长现状诊断

大部分白酒企业普遍存在人事、生产、财务等部门人员较为稳定，而运营、销售等部门人员流动性较强的问题。这导致企业对销售部门工作人员的培训与开发力度远远跟不上其他部门，同时对销售人员的培训缺乏系统性与专业性，这进一步导致这两类部门内人员流动情况极端化。久而久之，人员稳定的部门，员工容易产生职业倦怠，对企业创新活动缺乏参与的积极性，而人员流动性较强的部门，则缺乏专业能力强的人才，难以有效推进部门发展。

四、白酒企业基于平衡计分卡绩效管理现状的调整措施

（一）白酒企业要有明确的战略目标

明确的战略目标能够帮助企业集中资源，打造更具个性化的产品，从而形成品牌效益，在当前几近固化的白酒行业开辟出新的市场。而要做到这一点，白酒企业不仅要从管理对企业战略进行分析和明确，而且要从战略目标出发，针对部门管理、生产、宣传、销售等企业整体运营制定出统一、可执行的策略。首先，白酒企业应通过横向和纵向的市场对比，明确自身发展方向，制定有效的战略目标；其次，白酒企业应对内部各岗位进行完整的工作分析，明确各部门、各岗位的职责、任务；然后，白酒企业应将战略目标与各部门、各岗位的职责和任务相结合，使企业目标、部门目标、个人目标都得到有效明确[5]；最后，在此基础上构建绩效考核指标体系，白酒企业可选择可量化的评价指标进行考核。

（二）把握好平衡计分卡的实施过程

平衡计分卡能够更加直观地展示白酒企业在内外部面临的各类问题，帮助企业制定更行之有效的管理办法。但平衡计分卡并不是万金油，拿来就可以用，也是需要企业根据自身情况选择合适的指标，才能为决策提供真实可靠的分析结果。白酒企业在初期运行平衡计分卡时，应重战略目标,轻衡量指标；重战略管理,轻绩效管理。这样做的目的在于，帮助员工适应新管理政策，领会企业意图，并通过在这一过程对企业运营过程进行梳理，精简流程、优化管理、提高效率。在员工普遍接受平衡计分卡原则之后，白酒企业应进一步扩大创新成果，根据市场变化调整内部管理方向，比如通过对年轻客户群体需求的分析，创新产品生产与营销策略，并将创新实施过程运用平衡计分卡分解到考核指标当中，不断完善绩效管理体系。

（三）宣传平衡计分卡思想,在制度上给予充分的保证

白酒企业还应在内部运营管理方面给予思想肯定与制度支持：首先，将平衡计分卡原则、绩效管理思想与企业文化相结合，通过团队建设、企业文化培训等过程向全体员工进行宣传，帮助员工理解平衡计分卡的原则、方法、效果与作用，在整个企业内部营造更加理性、科学的管理氛围。其次，利用平衡计分卡对内部管理制度进行调整，将绩效管理与薪酬与福利制度、晋升制度、员工培训等内容相结合，比如根据平衡计分卡结果，找出当前阶段影响企业发展的关键环节、主要部门，并结合绩效管理、薪酬与福利管理等手段，积极调动员工的积极性，协调该部分的工作，提高企业运营效率；也可以利用平衡计分卡对员工进行考核，可以对员工的个性特点、能力水平、主观态度等进行综合评价，企业可以利用考核结果，将员工安置到更加合适的岗位，充分发挥员工个人能动性，提高企业整体绩效水平。另外，对部门间的沟通方式、交流流程等进行明确，为部门协作创设更好条件；最后，重视绩效沟通与反馈工作，从企业整体效益的角度，针对员工绩效表现和提升方向进行有效沟通。

（四）白酒企业良好的管理基础和组织架构

白酒企业构建以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系，必然要制定更具前瞻性的人力资源策略。当下最关键的是重视销售人员专业能力的培养与销售部门组织结构的优化。在培训方面，销售人员培训不仅要包含产品宣讲、情感激励的内容，更要从销售心理、客户心理、市场环境、沟通技巧等多个方面对员工进行培训，切实提高员工销售能力；在组织结构与管理方面，销售部门组织结构应尽量平面化，避免层级抽成，导致基层销售员被严重剥削，从而丧失工作热情，同时简化组织结构也能使各类具体问题得到及时反馈和解决。

五、白酒企业调整措施得以实现的相关支持

（一）构建战略管理文化

构建战略管理文化，让员工了解企业发展方向、未来行业走势，企业能够有效筛选出一支忠诚度高、自主能力强的人才队伍。白酒企业要在企业内部构建起战略管理文化，首先，白酒企业要对自身发展有明确的规划，从短期规划到长期规划、从生产方面到人力资源方面等，在进行战略规划时，企业需要根据宏观市场制定长期发展规划，并注意保持长期规划的科学性与稳定性；而短期规划则应从企业运营的实际情况出发，分析当前白酒市场情况，制定出具有可操作性的短期计划；生产运营与人力资源方面也是如此，也应从长期和短期两个角度进行系统规划。其次，白酒企业应加强对企业发展方向、战略规划等信息的披露，可定期向员工公布长期战略规划和短期绩效目标，并对其中的调整内容进行认真标注和详细解释，使员工真正了解企业发展方向。另外，白酒企业还可以定期组织员工职业生涯规划活动，帮助员工将个人发展与企业发展进行联结，企业利用职业规划过程了解员工个性需求，并为员工提供更具前景的职业发展方向，从而提升员工对企业的归属感和信任感。

（二）宣传平衡计分卡思想

引入平衡计分卡技术进行绩效管理，白酒企业应及时对具体管理办法、技术原理、管理效果等进行讲解，帮助员工理解绩效管理过程，促进绩效考核的透明性与公平性，避免因信息不对称导致的企业内部环境紧张[6]。同时，白酒企业应促使企业内部自领导者、管理层到基层员工都树立起平衡计分卡的思想，各岗位工作人员都能借助平衡计分卡对自身工作进行分析，从而发现不足，不断改进。另外，白酒企业还应对平衡计分卡在绩效管理工作中的落实情况进行监督和评价，及时调整其中不合适的部分，切实发挥平衡计分卡的有效作用，提升自身绩效管理水平。

（三）建立健全平衡计分卡制度

构建与平衡计分卡技术相适应的管理制度，对相关绩效管理工作的执行具有极大的支持作用。白酒企业可以先针对平衡计分卡技术实施过程中遭遇阻碍的部分，进行分析，调整相关制度，使其可以顺利实施；其次从平衡计分卡的具体实施过程出发，对当前的管理制度进行分析，对其中重复、无效、低效的内容进行精简；然后，再将调整后的制度与原有制度相对比，对不完善的部分进行补充，构建统一、完整的企业管理制度；最后，根据企业具体实施情况，其中不适应的地方及时进行调整。

（四）推动战略绩效信息化

信息化、数字化是未来各行业发展的方向，推动战略绩效信息化，即将信息化技术与传统的白酒行业发展方向相结合。从目前来看，白酒行业战略绩效信息化两个重要的方向就是销售渠道的线上化与生产管理的信息化，白酒企业要想适应当前时代，必须要从多个方面、多个层次积极引进信息化技术：第一，积极开拓线上销售渠道；第二，利用信息化平台完成企业管理工作；第三，加速创新，开发适合白酒行业的信息化管理平台；第四，提高整体员工的信息化技术水平，从企业的各个方面构建起信息化办公环境。

六、结语

借助平衡计分卡构建企业绩效管理体系，能够帮助白酒企业有效应对新时代的市场要求，通过对生产流程、运营效率、发展战略的创新与调整，获得更多发展动力。当前白酒企业应重点分析市场环境，从搭建配套企业文化、优化组织结构、调整管理制度、引进信息化技术等方面对基于平衡计分卡构建企业战略绩效管理体系提供支持，通过明确绩效目标、细化管理内容、调整管理制度、稳定员工策略，不断优化企业管理，推动企业稳定持续发展。