战略管理与全面预算管理逻辑关系浅析

2022-12-16高瑾瑛

时代经贸 2022年9期

关键词：战略目标战略管理

高瑾瑛

（太原理工大学财经学院山西太原 030024）

战略管理与全面预算管理

《管理会计应用指引第100号——战略管理》界定了：战略管理是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置做出决策和管理的过程，是对企业从全局考虑做出的长远性谋划。

（一）战略管理

战略管理过程主要由以下三部分构成：制定企业总体战略、分解实施企业战略和考核评价企业战略。

制定企业总体战略。企业的战略制定是指根据其愿景、使命和环境，分析情况、选择和设定战略目标的过程。战略制定一般要经过以下几个步骤：

第一，明确企业当前宗旨、目标和战略。企业宗旨为企业战略制定指明了基本方向，它界定了业务活动范围和建立的组织或职能部门，对企业进入的市场以及顾客等做出的大体勾画，谋划出高层管理者为企业未来发展的努力方向和长远目标，以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。第二，分析外部环境。分析客观政治、经济、社会、文化、法律及技术等在内的宏观环境及国家产业政策与竞争环境等，这些因素在很大程度上影响企业管理当局的管理行为。根据以上分析识别其中的机会与面临的威胁。第三，分析内部资源。分析企业内部掌握的资源，即员工技巧和能力、财务、产品、研究与开发、组织结构、管理能力和质量、人力资源、企业文化，以及社会公众对企业及其产品或服务的质量的态度和评价。第四，确定战略目标。战略目标要明确：企业要取得的市场地位和竞争地位、通过企业既定的业务活动所取得的经营成果。通常企业战略的制定是通过对企业整体目标、员工积极性发挥和企业各部门战略的反复协调平衡，选择自上而下、自下而上，上下结合多次均衡的程序来完成。战略目标制定后，需要将其分解为业务层和职能层战略任务；结合责任中心的具体责任，将其具体化为可衡量的关键指标体系，并给各关键绩效指标赋值，同时匹配相应的资源。

分解实施企业战略。战略实施是指将企业的战略目标变成现实的管理过程，但在实施过程中会因企业内外环境的变化，影响员工和各部门不能有效地执行各自应当承担的战略计划而产生实施效果与战略目标的偏差，可见战略控制是战略实施的重要环节。

战略控制是指企业应用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，确定企业的内部结构，制定适应战略目标的短期计划与行动方案；建立财务预算及预算执行程序，明确内部责任；制定与采取相应的激励措施；建立与战略匹配的企业文化等，使关键业务流程化，并落到实处，确保企业高效地实现战略目标。从时间上看，战略的制定与实施是一个持续不断的改造过程，因此，战略的控制将贯穿于战略实施的全过程。

考核评价企业战略。战略评价一方面是考核战略实施效果，评价战略执行绩效；另一方面是修正战略决策思路和方法，以达到预期战略目标。战略评价以考察企业战略为内在基础，通过比较预期与实际结果，制定纠偏措施，以保证行动与计划一致的一个过程。

（二）全面预算管理

全面预算的内容。全面预算管理是一个从公司战略出发，连接计划、运营和绩效等管理体系的一个完整的控制系统。它是衔接公司战略和绩效管理的桥梁，与公司战略管理体系与绩效管理体系之间存在着承上启下的关系。预算管理是通过对未来一定会计期间的经营活动和财务结果进行全面预测和规划，科学、合理配置各项财务资源和非财务资源，并对预算执行过程进行监控和分析，对执行结果进行评价与反馈的管理活动，以提高经营效率和效果，从而推动企业战略目标落地。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算。

全面预算在战略管理中所处的环节。企业总体战略目标确定之后，最终会分解为财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个维度的战略目标。战略执行过程首先是绘制出反映以上四个维度的可视化的因果关系图，即战略地图，战略地图就是描述企业战略的行动方案图。全面预算是根据战略地图的路径及企业具体计划编制的、实施企业当年战略的工具方法，在“战略管理过程”中的具体位置，它与战略地图同属于“战略实施”的前端，紧跟战略地图之后，因此，它是战略实施的环节之一。

当前全面预算管理困境

第一，预算编制缺乏全局观、编制方法不科学。各部门预算未形成真正的预算链条，不同层级信息不对等，博弈形象较为严重，“打埋伏”“注水”现象普遍存在，造成预算效率不高，内耗较大。预算编制缺乏科学的方法，指标的确定主要通过“拍”“谈”“报”“算”相结合的方式确定，预算编制方法主要使用“增量法”，编制基础主要来源历史数据“上年推下年”。

第二，预算控制（执行跟踪）不到位。年初做的财务预算，到了年中发现难以执行，不知道用什么方法可以对其进行弥补。预算执行过程中，过于关心考核指标完成情况，而弱化了对非考核指标相关内容的关注度。

第三，预算调整修订不及时。当国家相关政策法规变化或企业战略、业务计划调整，缺乏及时的预算调整修订。结果是收入没有完成，预算调整没有及时跟上，预算资源还是按照年初进行，该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，迷惑预算工作意义在哪里。同时，使得年底的绩效考核无的放矢。

当前全面预算编制执行过程中存在效率低下等一系列问题的原因，是预算的编制和执行与企业战略目标以及绩效考核之间的协调存在问题。因此，设计梳理全新的全面预算管理的理论逻辑，在此基础上建立起“上衔企业战略、中连企业生产运营、下接企业绩效考核”的系统化的全面预算管理链条，是战略目标落地实施的有效手段，同时也是真正提高全面预算管理效率的精准途径。

新一代全面预算管理的理论逻辑

全面预算管理属于战略实施环节，是战略实施的工具方法。战略实施首先将企业总体战略目标分解为年度战略目标，根据年度战略目标制定年度计划。年度计划是粗线条的、资源的初次配置，根据年度计划编制全面预算，全面预算是为实现年度目标而进行的资源精确配置。考核期末，根据实际结果对全面预算执行情况进行绩效考核评价。从而建立起了能够“上接企业战略、中控运营过程、下衔绩效管理”的系统化的预算链条，使得全面预算真正贯穿企业战略管理的核心环节，科学有效地执行企业战略意图，使企业总体战略目标切实落地。

新一代全面预算管理的实践运用

战略管理部门将企业总体战略分解为年度战略目标，在一系列预测决策的基础上，根据年度战略目标制定年度计划。预算管理委员会根据年度计划确定年度预算目标，主要有：营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，根据年度预算目标编制年度预算，进一步有效执行预算、进行预算考评，结合绩效管理衔接企业战略目标，进行闭环管理。

（一）年度预算的编制

年度预算编制对于产业多元化的中小型企业而言，一般采用“自下而上”逐级汇总的方式编制；而对于产业单一的大型企业来说，一般采用“自上而下”下达目标。更多的企业往往是采用“上下结合，分级编制、逐级汇总”的程序编制。各基层部门根据预算管理委员会下达的各预算目标和政策结合本部门生产经营特点，确定本部门具体的预算方案，上报预算管理部门。预算管理部门分级汇总，提出综合平衡建议，如有偏离年度预算总体目标的情况，则反馈基层编制部门予以纠正。经过几轮的“上下结合，汇总平衡”修订调整之后，经过预算管理委员会审核批准，将年度预算正式确定下来，用以指导计划年度的生产经营活动。

（二）预算执行

年度预算批准确定后，由预算管理委员会分解、逐级下达至各预算执行单位。预算是实现目标的手段，而不是目标本身，因而，预算执行过程中要以关键绩效指标为核心进行“预算动态控制”，如西门子的“红绿灯预警制度”，当收入、利润和成本、费用等指标未偏离其月度、季度、年度预算指标为绿灯、偏离为红灯预警。同时，西门子还建立了“预算例会制度”，每周五下午公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会，各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其他部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。西门子预算例会制度做到“两不、三无、四有、一少一高”，即开会不通知发言不点将；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查、有落实、有通报、有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。另外，预算执行还需建立健全预算授权控制，如：企业内部基层管理人员根据预算额度、标准等在其权限范围内授权；对于非正常的偶发事项，由高层管理人员审批后授权执行，以保障最大限度地实现预算目标。

当企业内外部客观经济环境发生重大变化时，经过必要的审批程序，应该对预算进行调整。对于预算内调整，如不影响预算目标的经营预算、资本支出预算和筹资预算等，企业可以按照内部授权审批制度执行，鼓励预算执行单位及时采取经营管理对策，保证生产经营按照预算目标有序前进。对于预算外调整，则需由预算执行单位根据客观因素变化情况对预算执行情况的影响程度，逐级提出预算调整幅度申请，书面上报预算管理委员会，由预算管理委员会批准后调整。如宝钢集团的预算调整与追加：第一，预算调整。如果只涉及“预算报表”调整而不调整“关键绩效指标”，根据授权最终由集团总裁办公会审批；如果既调整“预算报表”又调整“关键绩效指标”，则由集团董事会审批。第二，追加预算。追加幅度不超过10%的，由集团总裁办公会审批；追加幅度超过10%的，则由董事长或董事会审批。