新时期国企财务管理与内部控制体系的建设分析

刘沙

（湖南建工交通建设有限公司，长沙 410004）

1 引言

从现实层面来看，国有企业体制改革是一个长期而艰巨的过程，需脚踏实地、循序渐进地推进，其中财务管控体系的改革是推动企业发展的主要内容之一。国有企业在完善、升级、转型与发展中可按照我国提出的市场化经营机制，加快建立国有资产管理体系，完善有关的内部控制机制，坚持做强做优做大国有资本企业，切实增强国有经济的竞争力、创新力以及影响力等。

2 新时期下国企财务管理与内部控制体系的变革

2.1 推动财务管理理念变革

第一，立足实际。国企应借鉴而非复制，坚持自身自主性、独立性以及与行业发展、企业文化、战略规划等架构的适应性，确保完善新时期下的财务管理模式，并将其与我国特色现代企业制度相匹配、相结合。第二，守正创新。国企应坚支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的功能定位，并达到创造、控制的效果，明确自身的职责定位。同时，要积极应对国内外形势的变化，着眼于长远、主动地进行变革，将国有企业的财务经营转型升级放在国有企业改革发展的全局中去谋划、去推动。第三，开放协同。针对财务管理内部控制过程，需加强业财融合、产融协同，与投资者和债权人保持有效的沟通，强化产业链与供应链的有效联系。对此，国有企业应有序推进各方主体、资源以及利益相关者的协同配合，切实发挥资源、价值共享的效果。第四，精益求精。践行全员参与、全员控制的要求，完善全要素、全价值链所具备的精益管理思想、理念，着重强化精准投入、作业、评价，确保国企内部资源更优化、更科学，考核体系更明确，促进企业持续提升内部生产力。第五，技术支撑。在新时期财务管理的转型升级中，现代化信息技术无疑是转型的关键所在，基于我国信息科技的高速发展，现如今人工智能、云计算以及区块链等技术均彰显了天然数据中心的实际优势。对此，企业应积极建设信息化、数字化、智能化的财务管理新模式，以预算、核算、内控场景为中心，以数字化体系为服务载体，确保加快实现产业数字化升级以及产业赋能进程。

2.2 推动财务管理机制变革

第一，加强关键指标硬约束。新时期下财务管理机制的变革主要是坚持质量、效益优先。其中，国有企业应建立以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、经济增加值等关键指标为核心的财务边界，科学测算投资、负债、利润、现金流等指标的平衡点，进而达到企业资本结构总体稳定、无误，风险的可控、可测。第二，加强资源配置硬约束。国企应坚守主责主业，建立资本收益目标约束，对利润低、占资多、高风险的行业进行限制，强化金融、海外等关键领域的监管，加速资金回笼，清理无效资本，优化资本结构。第三，加强风控机制硬约束。国有企业财务管理和内部控制体系的全面建设应包括统筹发展、风险控制和安全管理等内容，以建立符合企业治理结构和控制要求的内部控制体系，努力完善全过程预算管理和风险控制机制，并根据规章制度化解不确定性因素。第四，加强政策激励软引导。国有企业要建立科学有效的激励机制，根据个性化、差异化指标提高政策激励的有效性。同时，要综合运用财务资源，推动企业落实国家安全、国计民生等重大战略任务，加强科技创新能力建设，加大对战略性新兴产业的投资，为科技自立自强、国有经济布局优化提供助力。

2.3 推动财务管理功能手段变革

第一，支撑战略。国有企业需要持续完善财务管理功能与手段的改革机制，从科学配置财务资源入手，平衡资金使用，制定战略计划，完善年度预算机制，以确保从预算到绩效形成闭环联动，促进上下互联互通、协调发展，实现质量、结构、效益、规模和速度的有机统一。第二，支持决策。国有企业应遵循多维数据的收集、处理和分析流程，确保财务信息准确高效，使其有序参与重大决策，并在整个过程中及时提供专业性和建设性意见，以达到支持决策的实际效果，确保决策科学、客观、合理。第三，服务业务。财务部门应积极融入业务事前、事中、事后的全过程，有效识别业务改进的机会和目标，协助企业解决业务难题，为企业的经营管理提供最优服务。第四，创造价值。按照全过程预算管理机制，完善成本控制以及有关的税务筹划，确保实行有效的管理手段，完善资产运作、管理等基本流程，以此主动为企业创造财务价值，推动企业资产保值增值。第五，风险控制。完善风险控制机制、加强源头控制，针对监督管理体系，应确保发挥精准识别、有效预警、及时处理的效果，进而为企业资产的良性循环奠定坚实可靠的基础。

3 新时期下国企财务管理与内部控制体系的建设措施

3.1 财务管控体系的构建原则

第一，集权有度，分权有序。目前，需掌握好国有企业的财务管理力度，避免出现权责过于集中的情况，降低企业日常经营的灵活性和自由度；如果管控较为分散，则难以确保企业的各项业务活动能够与其总体战略目标保持一致，加大经营风险。在新时期，国有企业财务管控体系的构建需以企业发展为出发点，要实现集权有度且分权有序的构建效果，并为其赋予一定的自主权，同时，确保总体目标的实现与总体的可控性能，确保根据企业的业务特点和发展阶段采取有效的控制措施。第二，结果导向，过程管控。在国有企业的财务管控过程中，既要实现目标管理，又要实现过程控制。对此，需明确国有企业自身的业务开展流程，以完善的跟踪、评价、服务等机制判断下属企业的运营成果以及日常经营指标。同时，需加大对业务流程的控制力度，其中包括预算调整、风险管理、审计监督、发现问题、提高生产效率等方面。

3.2 财务管控体系的框架

国有企业在财务管理与内部控制体系建设的过程中，应依据我国新时期财务管理的理念与要求，确保完善财务管控体系框架（见图1），并按照管理特点，从“一个整合”“两个打通”“七大闭环”的角度，对国有企业财务管理与内控体系的建设进行调整，使该体系对国有企业的财务转型发展发挥积极的推动作用[1]。第一“，一个整合”。“一个整合”即一体化的财务管理流程，其中包括企业内部、外部价值链的动态整合，企业外部价值链能够随着外部环境或者创新要素的改变而进行调节；内部价值链能够灵活地调整自身行为，从而形成与市场相适应的网络价值链。第二“，两个打通”。强调国有企业要建立横向、纵向以及多层次的协同控制模式，并将其与自身的内部管理结构相结合。在横向上，财务管理与内部控制可按照产业模块的差异实现差异化运作，并与实际规则和管理要求有机融合和渗透；在纵向上，企业内部的组织运作和部门之间的整合，有助于实现国有企业战略、采购以及生产、服务等部门的深度合作[2]。第三“，七大闭环”。注重财务控制和国有企业经营的有机结合以及各个环节的闭环衔接，从战略绩效闭环的角度出发，针对资本、资产、资金等管理要素，在内部控制体系中完善资本回报、收支闭环等内容，确保围绕企业提供全面的财务支持，形成企业的财务闭环。统一风险遵从需求，并制定大防范—监控—应对的闭环模式，以数字技术为基础，形成以数据为导向的信息闭环[3]。下文主要从战略绩效、投资、资金、风险这4 个角度对财务管控闭环模式进行探讨。

图1 财务管控体系框架

3.3 形成财务管控闭环模式

3.3.1 多维灵活的战略绩效管控

战略绩效管控是企业财务部门实现战略目标和战略实施的关键，主要是通过预算与评估达到精确引导效果，其战略绩效闭环模式可发挥其灵活性特点（见图2）。若处于资源受限状态，国有企业在财务管理中应将加大资源整合和平衡力度，将有限的资金投向增值高、潜力大的项目。此过程中可通过弹性预算、动态回收以及资源释放共享等办法优化预算审批流程，并持续提高大数据技术预测能力，完善企业对市场变化的响应能力[4]。

图2 战略绩效管控闭环

在绩效管理上，国有企业要明确考核层次以及考核指标，突出考核重点，建立健全绩效考核制度。同时，根据下属企业的战略职能和发展阶段特点，制定分级评价计划，在企业内部进行有针对性的指导，以此激励先进、鞭策后进，充分调动各级下属单位的工作热情，既能准确地指导各个部门的业务发展，又能兼顾企业内部的竞争公平性与生产效率。

3.3.2 灵活精准的投资管控

随着企业经营规模、投资规模的扩大，科学的投资管理显得尤为重要。在财务管理内部控制中，灵活而精确的投资管控需围绕国有企业投资活动的全过程，从投资前（效益预测）、投资中（动态监控）到投资后（经营、评价、退出管理）等各个环节构成闭环管控机制（见图3）。由此可有效强化企业对自身具备资源的管控能力[5]。企业投资要结合产业链金融参股、合作投资、战略发展等多种形式，做到精准投资、有效投资。面对国有企业实际运营的不同阶段，需采取不同的投资操作与组合，并强化对企业上下游产业链的支持和整合。优化资源结构，规范运行体系，提高资本回报，是国有企业面临的重大任务。因此，企业在内部管控中，需进一步加强对投资活动的全过程管控，完善投资效果，提升投资质量，解决投资风险，保障国有企业获得可持续性的经济效益，使其在新时期下打造高质量、高水平的发展格局[6]。

图3 投资管控闭环

3.3.3 集中统筹的资金管控

资本控制是指对企业进行有效的资本管理，通过投资和融资来实现资金的均衡性，保证资金规模在合理的范围内，在此需强化资金的统一管理和调拨，使其发挥最大的作用。首先，资金控制系统由以传统的财务角度为基础，向以经营和运营资本为基础的资源控制角度转变。同时，从财务角度对企业资金控制进行分析，明确其控制系统，其中包括资金计划管理、资金运营管理、资金分析决策、资金风险管理等，并建立完善的资金管控闭环（见图4）。例如，基于企业现金流预测，母公司对企业融资渠道的组成进行了分析，并确定了最优融资模式。子公司的资金不能从外部募集，必须在集团内部筹集，并由母公司的财务部门来承担，为了提高资金的利用率，可以利用价值规律，在子公司向母公司借款时，向母公司支付利息。其次，企业资金控制通常由财务会计负责，对企业内外资金进行高效的统一管理，并整合企业资金账户、投融资、资金风险和资金管理系统[7]。资金是国有企业较为重要的资源构成，因此，在国有企业财务管理中，必须合理强化资本集中度，建立一套完整的资本闭环控制体系，使国有企业资源价值得以最大化发挥。

图4 资金管控闭环

3.3.4 全面智能的风险管控

在面临外部约束日趋严格的监管环境下，内部风险、合规、审计等方面存在交叉问题。当下如何提高企业财务管理中内部风控效率以及管理的灵活性、有效性，是企业治理面临的重要问题。在此，构建全面、协同、智能、高效的大型合规系统，是实现全面智能风险管控的主要手段，在明确管理要求后财务管理人员可将风险管理、内部控制、内部审计等功能整合起来，从体系、方法、流程、报告等方面出发，由分散向集中管理进行变革[8]。

4 结语

综上所述，在新时期背景下国有企业的财务管理与内部控制需明确不同管理、竞争、市场、行业、发展战略等因素的差异，切实完善适合自身战略发展的管控体系，以保证可面对复杂多变的形势与大环境。因此，企业可以在财务管控闭环的框架下，立足于先进技术和工作实践，结合企业自身特点，坚持用发展的眼光做好战略规划与步骤安排，有效完成财务管理这一重要任务，进而促进国民经济的可持续性发展。